Внедрение по бразильской системе

Информационные технологии вторичны по отношению к бизнесу. И способы ведения бизнеса во многом определяют способы внедрения ИТ. История информатизации петербургского предприятия "Новая Сила" иллюстрирует это весьма наглядно.

Несмотря на "новизну" своего названия, электромашиностроительный завод "Новая Сила" - один из старейших в России. Основанный в 1933 году, он пять лет назад отправился в самостоятельное экономическое плавание как акционерное общество открытого типа. К тому времени в ОАО "Новая Сила" трудилось более восьми тысяч человек, предприятие производило турбо- и гидрогенераторы, крупные электрические машины для топливно-энергетического комплекса, атомной, тепловой и гидроэлектроэнергетики. Однако число заказов постепенно уменьшалось, производственные мощности, как и на многих других российских заводах, оставались незагруженными, и к началу 2001 года предприятие оказалось на грани выживания. В конце концов к нему была применена процедура банкротства, после чего новый управляющий поставил задачу реорганизации деятельности предприятия. Именно в этот драматический для крупного завода период и начинался проект автоматизации, о котором пойдет речь ниже.

Проблемы

На тот момент управление производством, подготовка документов и учет велись на разрозненных программных продуктах с использованием автономных баз данных. В основном это были разработки заводского отдела автоматизированных систем управления (АСУ), некоторые учетные функции были автоматизированы при помощи DOS-версии тиражируемой бухгалтерской программы. Функционировали также главные программные модули на вычислительной машине класса мейнфрейм от компании IBM, выпущенные в 1980-х.

Как рассказывает директор по стратегическому развитию "Новой Силы" Алексей Виноградов, первоначально планировалось осуществить комплексную автоматизацию предприятия, внедрив корпоративную информационную систему. Но предварительно необходимо было провести инвентаризацию имеющихся ИТ-ресурсов. Предприятие, уже пережившее значительное сокращение штата, перестраивало всю структуру производства, сбыта и управления, продолжая использовать старые системы, функционал которых где-то был избыточным, а где-то, наоборот, не покрывал текущие потребности. Так, объем задач бухгалтерского учета на предприятии из 800 сотрудников был рассчитан на штат в три тысячи человек. При этом многие операции велись вручную, информация вводилась многократно в разрозненные базы данных, а балансы закрывались с опозданием на один-два месяца. Более того, интерфейсы "самописных" систем были настолько неудобны для рядовых пользователей, что специалистам отдела АСУ приходилось активно участвовать в процессах ввода и обработки данных, т. е. выполнять задачи, в общем, слабо связанные с их профессиональными обязанностями. В довершение всего в ходе реструктуризации здание, в котором была установлена ЭВМ, подлежало продаже и, соответственно, данное оборудование готовилось к демонтажу.

Выбор решения

Как говорит Алексей Виноградов, "руководству хотелось создать систему с запасом хотя бы на пять лет, а для этого дедовские методы не годились". В то же время средств на приобретение системы R/3 (которая, к слову, в то время внедрялась у бывших коллег, а ныне конкурентов "Новой Силы" - на заводе ЛМЗ) у только что обанкротившегося предприятия не было. Зато была внедренческая фирма, которая подрядилась создать для предприятия КИС, интегрировав ряд сторонних продуктов и собственную разработку.

На этой стадии проекта в качестве основного программного обеспечения для автоматизации "Новой Силы" было выбрано решение, ориентированное на платформу "OPTIMA-WorkFlow". В дополнение к ней решено было внедрить учетную систему, выбор которой на короткий период стал своеобразным камнем преткновения. Предпочтения заказчиков склонялись в пользу отечественной системы, которая на их взгляд, неплохо подходила для достаточно крупного предприятия, каковым "Новая Сила" оставалась, несмотря на временные проблемы. Но фирма, которая в тот момент занималась разработкой КИС, по утверждению Алексея Виноградова, жестко настаивала на использовании продуктов "1С", и в конце концов заказчики сдались. Для автоматизации учетных задач на базе продукта "1С:Предприятие" генеральный подрядчик привлек петербургскую фирму "Лоза" - франчайзи "1С".

Учитывая особенности реструктуризации предприятия и крайне сжатые сроки для проведения работ, было принято решение о поэтапной автоматизации функций расчета заработной платы, складского учета и работы бухгалтерии.

Внедрение началось с "зарплатного" модуля, поскольку для такого предприятия, как "Новая Сила", своевременное предоставление необходимой отчетности в различные фонды - одна из приоритетных задач. Естественно, стандартный модуль "1С" пришлось дописывать в соответствии с особенностями данного предприятия, но сроки на этом этапе работ выдерживались жестко, поскольку все силы внедренцев и кураторов проекта со стороны заказчика были брошены на данный участок. Как вспоминает Андрей Круглов, руководитель отдела внедрения фирмы "Лоза", основные доработки касались увеличения числа вариантов начислений и удержаний. Пришлось также дописать некоторые нетиповые виды расчетов и формы отчетности, необходимые электромашиностроительному заводу. Но все это были мелочи по сравнению с тем, что команде специалистов "Новой Силы" и внедренцам из фирмы "Лоза" пришлось преодолевать дальше.

На грани срыва

В начале 2002 года предприятие разделилось организационно и фактически на два, поэтому дорабатывать и внедрять пришлось не одну, а две системы. Нужно было понять, какие системы оставить для ведения бухучета по старому предприятию и что делать для поддержки развития нового бизнеса. В это же время появился новый план счетов, затем вступил в силу новый Налоговый кодекс, в результате чего большую часть уже написанного функционала необходимо было срочно переделывать. И, наконец, фирма, внедрявшая аналогичные системы параллельно на нескольких предприятиях, просто не справилась с объемом набранных заказов, а ее программисты оказались не в состоянии дописывать решения одновременно под разные системы. В итоге договор с генподрядчиком был расторгнут, "1С:Предприятие" осталось основным программным продуктом для решения задач автоматизации, а фирма "Лоза" - единственным внедренцем.

В общем, автоматизация проходила в условиях жесткого прессинга со всех сторон, в связи с чем первоначально написанное техническое задание ушло на второй план. Автоматизация стала осуществляться по факту возникновения проблем, на основе изменений ситуации на заводе и в законодательстве. "Говорить о том, что все шло планомерно и закончилось прогнозируемыми результатами, вообще не приходится, - признает Алексей Виноградов. - Делали то, что необходимо было сделать в конкретный момент времени".

Автоматизация учета ТМЦ

А конкретный момент времени требовал тогда срочной автоматизации учета товарно-материальных ценностей (ТМЦ) реструктурировавшегося производственного предприятия. Нужно было сохранить наработанную за несколько лет базу данных по основным средствам и материалам, и не только сохранить ее, но и начать более эффективно использовать в управлении производством. Поэтому блок материального учета изначально связывался с выпиской требований в производство, которые содержали ряд дополнительных параметров. Специфика учета ТМЦ на предприятии энергетического машиностроения предполагает наличие в БД материалов таких реквизитов, как марка, сортамент, ГОСТ и пр. Кроме того, часто в изделиях используются драгоценные металлы, которые требуют отдельного учета и получения специфической отчетности. Таким образом, предстоящий перенос информации из старых БД был осложнен тем, что для отражения этой специфики требовалась серьезная доработка модулей внедряемой системы на базе "1С:Предприятия".

В ходе проекта в новую программу вводились дополнительные поля, которые потом планировалось задействовать в комплексной системе, в частности, "Бартер", "Нормы расхода" и др. Как часто бывает, работа по переносу данных из унаследованной системы и самописных БД помогла руководству "Новой Силы" лучше понять некоторые аспекты деятельности предприятия. Кроме того, трудозатраты, которых требовал перенос исходных данных, компенсировались пользой от тщательной проверки имеющихся массивов данных, которая проводилась на предприятиях не так уж часто.

На момент завершения проекта подсистема учета ТМЦ в "Новой Силе" включала три модуля - Учет материалов, Учет основных средств и нематериальных активов и Учет инструментов и оснастки. В модуле учета основных средств помимо широко распространенных задач реализованы функции учета мобилизационных фондов, расчетов для КУГИ, ведение учета драгоценных металлов в составе инвентарных объектов и др. В модуль учета материалов были добавлены функции контроля за наличием, движением и своевременностью доставки материалов.

Автоматизация бухгалтерии

После того как очень важные для "Новой Силы" функции учета товарно-материальных ценностей удалось реализовать в первом приближении, можно было браться за бухгалтерию. Не будем забывать о том, что ТЗ на автоматизацию бухгалтерского учета, написанное с учетом старого плана счетов, приходилось на ходу переделывать в соответствии с новыми требованиями. Составить новое ТЗ с формализацией всех процессов было невозможно, поскольку само законодательство еще не было сформировано, и мало кто в то время понимал, как следует работать. Однако и ждать было нельзя: базы данных были перенесены в новую систему, документооборот большей частью велся в электронной форме, и сохранять элементы ручного расчета балансов в этих условиях означало повышать вероятность ошибок. "У нас просто не было выхода, - говорит Алексей Виноградов. - Мы должны были автоматизировать бухучет к годовому отчету, пусть даже "по бразильской системе" - либо пан, либо пропал".

Интересно, что на этом этапе автоматизации особенности взаимодействия заказчика и внедренца оказались в корне отличались от того, что было в начале проекта. Если раньше руководству "Новой Силы" пришлось отказаться от планов внедрения единой системы из-за настоятельных рекомендаций прежнего подрядчика, то в ходе автоматизации бухгалтерского учета новые внедренцы - специалисты фирмы "Лоза" - полностью следовали требованиям, которые руководство "Новой Силы" формировало буквально "на лету". И новый дисбаланс оказался немногим лучше прежнего: поскольку заказчик не мог детально просчитать, как тот или иной способ обработки счетов и проводок повлияет на другие элементы системы, а подрядчик четко выполнял поставленные задачи, возникали ситуации, когда сделанное сегодня назавтра приходилось отыгрывать обратно.

Впрочем, и команда "Новой Силы", и специалисты "Лозы" сделали все, что было в их силах в трудно прогнозируемой ситуации, когда многое определялось внешними факторами, т. е. изменениями законодательства и перестройкой самого предприятия. В ходе проекта внедренцам удалось разработать и согласовать информационное наполнение основных справочников по статьям затрат и движению денежных средств, на что потребовалось довольно много времени и сил. Структурирование справочников обеспечило единство информации как по бухгалтерскому учету, так и по планированию, а унификация справочника движения денежных средств позволила подключить к работе с системой финансовую службу предприятия. Кроме того, в системе появились дополнительные уровни аналитического учета, необходимые "Новой Силе" для контроля позаказного производства со сложным алгоритмом учета затрат и экспортными заказами. Как говорит Алексей Виноградов, на сегодня бухгалтерия - наиболее жестко организованный участок работы, к автоматизации которого у руководства "Новой Силы" нет претензий.

С завершением этого этапа автоматизации на "Новой Силе" фактически был создан замкнутый контур, охватывающий ключевые учетные задачи производственных, финансовых и материально-технических подразделений. Однако созданной и установленной на 35 рабочих местах системой надо было еще научить пользоваться в повседневной работе. Для многих работников той же бухгалтерии переход стал настоящим шоком. "Очень быстро поменялось абсолютно все, - вспоминает Алексей Виноградов. - Исчезли бумажные носители, практически одновременно вместо одного предприятия стало два, планы счетов и формы документов стали новыми. Людям, которые раньше складывали единицы, внезапно дали интеграл, и они долго приходили в себя. Но, в конце концов, у них это получилось". Добавим, что во многом это получилось потому, что сам руководитель проекта, Алексей Виноградов, дневал и ночевал на проекте, разбираясь в том, как работает система, и объясняя это подчиненным.

Новый виток

Одним из самых существенных результатов внедрения, по мнению Андрея Круглова, руководителя отдела внедрения фирмы "Лоза", стала прозрачность учета. Как следствие этого, руководство предприятия стало уделять большое внимание вопросам минимизации потерь - как финансовых так и материальных, - которые стали видны благодаря достигнутой прозрачности. На основании этого были поставлены новые актуальные задачи по внедрению в деятельность предприятия новых процедур и, соответственно, их адекватному отражению в автоматизированной системе.

Первая такая задача была связана с использованием полагающихся предприятию льгот по налогообложению для внешнеэкономической деятельности. Для того чтобы налоговые органы признавали за заводом данное право, необходимо было оперативно предоставлять информацию, касающуюся экспортных заказов. Основным препятствием здесь была крайне высокая трудоемкость процесса подготовки данных. Пока на предприятии не было достаточной прозрачности учета, потери от неиспользования законных льгот были не особо заметны, однако настал момент, когда такая задача была поставлена. В результате модернизации программного комплекса были реализованы соответствующие механизмы учета льгот по НДС для экспортных заказов, автоматизированы функции по подготовке данных в электронном виде для налоговых органов. Следующим шагом в минимизации потерь стало внедрение контроля соответствия между плановым весом заказа (расчетной массой материалов, используемых в производимом изделии) и фактическим весом. Данные функции также были автоматизированы.

Как говорится, человек предполагает, а Бог располагает. Неожиданно для многих, в том числе и для сотрудников фирмы "Лоза", осуществляющих сопровождение внедренной системы на "Новой Силе", в некоторый момент на предприятии наступил новый виток реструктуризации, в результате которого предприятие теперь представляет собой три юридических лица Кроме того, на сегодняшний день предприятие перешло на схему работы с давальческим сырьем. Естественно объемы информации, документации при этом выросли, а схема документооборота и учетная модель поменялись принципиально. Все эти изменения неизбежно должны были найти отражение в автоматизированной системе. Оперативно отреагировать на изменяемые требования удалось во многом благодаря энергии, инициативе и воле главного бухгалтера предприятия Елены Сирой, которая на стадии промышленной эксплуатации стала основным инициатором внедрения инноваций на предприятии и в автоматизированной системе.

***

Очевидно, что воля руководителя проекта в описанной ситуации сыграла определяющую роль в успехе автоматизации. Хотя первоначальный план - создание корпоративной информационной системы - был серьезно скорректирован, от него не отказались, даже несмотря на довольно драматический опыт автоматизации. "Мы подошли к тому моменту, когда пора формировать общую модель КИС, - говорит Алексей Виноградов. - В ближайшее время начнем внедрять блок управленческого учета и бюджетирования, потом автоматизируем закупки и производственное планирование. Хорошей основой для нашей комплексной системы может стать конструкторский блок, уже реализованный на продукте Unigraphics, возможность такого решения сейчас обсуждается".