Завершение проекта по внедрению ERP-системы точно в срок на практике встречается крайне редко. Тем интереснее опыт проекта в РОСНО. С целью повышения прозрачности ведения учета страховая компания РОСНО приняла решение внедрить систему Oracle E-Business Suite. За этим кроется естественное желание обеспечить конкурентоспособность компании, привлечь больше клиентов и инвестиции.

ОАО РОСНО

Страховая компания РОСНО имеет лицензии на проведение 89 видов страхования, ее региональная сеть насчитывает 76 филиалов и 186 агентств в 70 регионах РФ, представительство в Казахстане и дочерние компании в Армении и Киргизии. В течение шести лет аудиторскую проверку РОСНО осуществляет аудиторская фирма PriceWaterhouseCoopers. Клиентами РОСНО являются более 7 млн. человек и 22 тыс. предприятий и организаций.

Главной целью внедрения Oracle E-Business Suite в компании РОСНО было ведение бухгалтерского учета и отчетности по МСФО, в наибольшей степени отвечающей информационным потребностям акционеров, инвесторов и клиентов. По словам Михаила Хабарова, первого заместителя генерального директора и финансового директора РОСНО, прежде в компании отчетность по МСФО готовилась путем трансформации РСБУ. Вся информация получалась раз в квартал с задержкой в 45 дней. С ростом бизнеса естественно возросли и объемы, которые требовалось обрабатывать (вспомним про необходимость в отчетах МСФО).

РОСНО стала первой страховой компанией в России, сделавшей успешный шаг по внедрению ERP-системы такого класса, как Oracle E-Business Suite. При этом конечно же пришлось взвесить все "за" и "против", оценить риски, поскольку на тот момент отсутствовала полная информация по удачно реализованным архитектурным решениям применения модулей Oracle E-Business Suite в российском страховом бизнесе.

Лучше маленькая победа

Как рассказал Михаил Хабаров, на ERP-Forum-2004, проводимом компанией TopsBI), первая попытка внедрить Oracle E-Business Suite была предпринята в 2002 году и оказалась неудачной. "Наши ошибки на первой стадии проекта заключались в следующем, - рассказывает Михаил Хабаров. - Выбор системы начинается с презентаций консультантов из различных компаний о том, какие многофункциональные системы они предлагают и как быстро их можно внедрить. Огромная ошибка - поддаться на это, так как оказывается, во-первых, что не у всех поставщиков ERP-систем такой уж большой опыт внедрений в России, а во-вторых, для внедрения каждого блока требуется как минимум 70% усилий внутри компании (по времени, принятию решений и прочему). На каждого внешнего консультанта должно быть выделено еще минимум 1,5 человека внутри компании".

В итоге, приступая ко второму этапу проекта, во избежание ошибок было принято консервативное решение отказаться от некоторых ранее запланированных работ и оставить только функциональность, необходимую для МСФО. "Я сторонник того, что в ИТ-проектах намного лучше маленькая победа, чем большой провал", - так прокомментировал это решение Михаил Хабаров. Поэтому на втором этапе работ не были затронуты управленческая отчетность, российская отчетность. "Я могу точно сказать, что если бы мы этого не сделали, то мы бы точно провалили проект, - продолжает Михаил Хабаров. - Настолько это сложно и требует усилий. Но, конечно, мы планируем развивать системы. Лучше весь проект делать по частям, тогда возможно довести его до конца".

Внешний руководитель проекта

Консультантом по внедрению системы Oracle E-Business Suite на второй стадии проекта стала компания TopS BI, победившая в проводимом РОСНО тендере. Однако, руководство РОСНО не ограничилось только привлечением консультантов TopS BI. Особенность этого проекта в том, что к реализации проекта была привлечена третья сторона - компания IT Expert, специализирующая в управлении проектами. "Очень интересный вопрос по поводу того, кто должен вести проект, - комментирует Михаил Хабаров. - Какие требования нужно, прежде всего, предъявлять к руководителю проекта? Должен ли он знать структуру бизнеса? Должен ли он быть специалистом в ИТ или финансах?"

Один из партнеров компании IT Expert - Александр Кутузов (PMP, Project Management Professional) - стал внешним руководителем проекта по внедрению Oracle E-Business Suite со стороны РОСНО. Именно таким неординарным в российских условиях ходом руководство РОСНО решило добиться эффективности работ по внедрению системы. "Специалисты IT Expert были на страже хода и содержания проекта", - подтверждает это Михаил Хабаров.

Стоит отметить, что чем больше проект, тем меньше шансов у его руководителя быть специалистом во всех областях, с которыми проект связан. Именно поэтому на внешнем руководителе проекта лежали в основном управленческие задачи. "В первую очередь это должен быть руководитель. Он должен правильно организовывать процессы, - считает Михаил Хабаров. - При этом он может не знать страхования, может не знать ИТ, хотя и желательно немного быть в курсе всего. К тому же этот человек должен понимать и уметь формировать команду".

Структура управления проекта

Для повышения эффективности работ по внедрению системы была сформирована единая команда проекта из специалистов РОСНО, консультантов TopS BI и специалистов IT Expert. Прежде всего, был создан единый управляющий комитет, в который вошли директор проекта со стороны заказчика, руководитель проекта со стороны компании-консультанта и внешний руководитель со стороны IT Expert (рис. 1). Заметим, что при наличии внешнего управления проектом заказчик тем не менее не занял пассивную позицию. Директором проекта, как и в подавляющем большинстве других случаев внедрения ERP-системы, стал главный функциональный заказчик - финансовый директор РОСНО Михаил Хабаров. Директора проектов и руководители, входящие в управляющий комитет, еженедельно (!) проводили встречи, на которых прорабатывали совместные решения. По словам Сергея Быкова, руководителя проекта со стороны TopS BI, большинство вопросов решалось Александром Кутузовым и им оперативно на уровне руководителей проектов. Отметим, что взаимодействие консультантов и специалистов заказчика было застраховано через управляющий комитет. При оперативных решениях окончательное слово было за руководителем проекта от IT Expert, но в случае возникновения некоторых противоречий вопрос выносился на решение в управляющий комитет. "Необходимо совместить внешних и внутренних специалистов, - рассказывает Михаил Хабаров. Необходимо работать совместно, и только это определяет успех проекта. Естественно, нужен управляющий комитет, который разрешает вопросы, которые не может решить руководитель проекта".

В руководство проекта вошли 3 эксперта по различным областям внедрения систем: функциональный архитектор (архитектор по бизнес-процессам), архитектор по международному учету (архитектор по МСФО) и архитектор непосредственно по самой системе (системный архитектор). Если руководитель проекта в первую очередь отвечал за организацию его управления, то эксперты были ответственны за принятие технологических решений. Каждый из архитекторов курировал несколько рабочих групп, которые были связаны с теми или иными областями учета. Соответственно, был назначен руководитель проекта с командой специалистов со стороны консультанта, а также функциональный архитектор, технический архитектор и эксперт по разработкам, которые определяли архитектуру системы и консультировали соответствующих специалистов со стороны заказчика. В результате такой организации, в каждую их рабочих групп, организованных для реализации отдельных областей проекта, входили представители заказчика (в том числе и из ИТ-отдела), составляющие ее основную часть, и специалист со стороны компании TopS BI. В целом была создана команда общей численностью около 50 человек.

Развитие команды проекта и мотивация

Работы между сотрудниками команды проекта были четко разделены. "При управлении проектом одной из важных задач является развитие команды проекта, - считает Александр Кутузов. - Если постоянно возникают конфликты, если руководителю проекта не удалось создать сплоченную команду, то и с хорошими сроками и бюджетами проект в такой ситуации зачастую обречен на неудачу". В связи с этим очень важно с самого начала определить, кто чем занимается. В рамках проекта в РОСНО был выпущен приказ, в котором были определены основные участники проекта и степень занятости каждого по времени. Это позволило, как утверждает Александр Кутузов, резко снизить вероятность возникновения ресурсных конфликтов в ходе внедрения.

Все также с целью создания атмосферы единого коллектива довольно часто организовывались встречи с руководителями группы, с отдельными группами и со всеми участниками проекта. На ежемесячных встречах директора и руководителей проекта рассматривались текущие результаты проведенных работ.

Кроме того, работала программа мотивации участников проекта. Во-первых, каждый из них знал, какой бонус он получит по окончанию проекта именно за эту работу. Во-вторых, были ежемесячные премии, которыми отмечались лучшие участники проекта за прошедший месяц. "На каждой ежемесячной встрече директора и руководителей проекта мы старались мотивировать тех, кто особенно отличился в предыдущем месяце, - говорит Александр Кутузов. - Мы распределяли 6 ежемесячных премий. Это была достаточно ощутимая сумма, в пределах части зарплаты. Кроме того, для многих это была реальная моральная мотивация, когда финансовый директор компании пожимал им руку за то, что они добились результатов по проекту". Все эти три фактора (бонусы за работу в проекте, премии и моральная мотивация) позволили построить эффективную систему. Компания Tops BI также использовала схемы мотивации своих консультантов, нацеленные на получение успешных результатов работ по проекту в намеченные сроки.

Кроме того, несколько раз организовывались совместные, "тимбилдинговые" мероприятия, например, игра в боулинг. Это позволило ввести неформальные методы общения, которые помогли сгладить противоречия, неизбежно возникающие при выполнении проекта. Часто случается так, что ближе к концу проекта отношения заказчика и компании-внедренца становятся далеко не идеальными. "Я бы не сказал, что нам удалось достичь полного взаимопонимания, - говорит Александр Кутузов. - У нас конечно же были разногласия в команде, но эти разногласия мы оперативно разрешали, и именно это, возможно, обеспечило принятие взвешенных решений по проекту. Мы почувствовали, что плывем в одной лодке. И к концу проекта отношения у нас только улучшились".

Стратегия внедрения

Что касается стратегии внедрения системы, то здесь была применена следующая схема. Первоначально был разработан план проекта. Перед проектной группой стояла задача стартовать в марте прошлого года, осуществить внедрение пяти модулей Oracle E-Business Suite за неполный год и получить отчетность за 2003 год (рис 2). "После проведенного анализа мы поняли, что существует риск повторить традиционный путь по внедрению ИT-проектов, - делится руководитель проекта Александр Кутузов. - Это когда сначала долго раскачиваются, а в конце возникает аврал. Поэтому мы сознательно пошли на то, чтобы сократить время внедрения и запустить систему на квартал раньше" (рис. 3).

Руководители проекта сознательно пошли на сокращение сроков и увеличение усилий, которые требовались от всех участников проекта. В этом случае пик нагрузки, требующий максимальных усилий от всех участников проекта, пришелся на лето, то есть на начало и середину проекта. В результате прохождения этих трудностей удалось также достаточно быстро создать единую команду и более планомерно прийти к финальной стадии проекта. "В результате система была запущена на два месяца раньше срока, и с ее помощью удалось закрыть третий квартал, что изначально не планировалось, - говорит Александр Кутузов. - Это дало очень большой опыт. Работа системы на реальных данных выявила ошибки, которые были исправлены, и это позволило с большей уверенностью закрыть год и завершить проект". Как отмечает Александр Кутузов, тестирование системы было сокращено и проведено, может быть, не так тщательно, как это предписано методологией Oracle (AIM). Но по сути дела тестирование было проведено на реальных данных 3-го квартала, что на самом деле позволило провести его гораздо тщательнее и что не менее важно в реальных "боевых" условиях. Команда и пользователи, работая дополнительный квартал на реальных данных, получили ценный опыт работы, который позволил уверенно "закрыть" год.

Кроме того, заметим, что изначально в стратегию внедрения были заложены принципы минимальной кастомизации системы. Доделывались только необходимые расширения. Плюс - опора на стандартные методики и стандарт управления проектами ANSI PMI PMBOK GUIDE 200. "Все работы по проекту, - говорит Сергей Быков, - проводились в строгом соответствии с методикой внедрения приложений AIM и методом управления проектами PJM, разработанными компанией Oracle. Обязательным условием для интенсификации и ускорения работ было сохранение качества. Поэтому были соблюдены все этапы и выполнены необходимые работы, рекомендуемые компанией Oracle, а также разработана подробная проектная документация. Это обеспечило реализуемость проекта с технической стороны".

Результаты и внешний аудит

В результате проекта в головной компании РОСНО внедрены пять модулей Oracle E-Business Suite (что, однако, не позволяет говорить о полномасштабном внедрении), повышающие качество финансового управления, сбора данных, доступа к информации и финансовой отчетности в рамках всего предприятия, оптимизирующие процесс управления закупками и процесс выставления счетов-фактур, обеспечивающие контроль потока поступающих денежных средств и учет активов. В рамках проекта был создан интерфейс с корпоративной информационной системой РОСНО, обеспечен интерфейс с банком. Таким образом, построенная система позволяет вести отчетность на основе первичного учета документов.

Интересный аспект - внешний аудит проекта внедрения Oracle E-Business Suite в РОСНО, который проводился два раза. Аудиторы PriceWaterhouseCoopers исследовали как внедряемую систему, так и организацию управления проектом. Уже за три месяца до окончания проекта аудиторы PWC представили следующий вывод о ходе выполнения проекта: "Проведенный нами обзор результатов внедрения позволяет говорить о том, что в целом внедрение системы Oracle E-Business Suite организовано достаточно эффективно. Несмотря на предельно сжатые сроки, руководителям проекта удалось обеспечить эффективное взаимодействие членов проектной команды и провести внедрение запланированных модулей системы". "Роль внешнего аудита сложно переоценить, - говорит Александр Кутузов. - Аудиторы помогли нам взглянуть на проект свежим взглядом и выявили достаточное количество проблем и рисков, работа над которыми позволила нам существенно повысить вероятность успеха нашего проекта".

На сегодня уже разработана стратегия дальнейшего развития системы в полнофункциональную ERP-систему. На ближайшее время запланировано внедрение управленческого учета. Что касается региональных отделений, то Oracle E-Business Suite будет внедряться и там, но о конкретных сроках пока говорить рано.

Факторы успеха

Часто повторяется ставшая уже расхожей фраза о том, что основной фактор успеха этого проекта - это активная поддержка высшего руководства компании. Но в данном проекте, это, несомненно, были не просто декларации. "Конечно, можно стоять в стороне и смотреть, какие ошибки мы сделали. - говорит Александр Кутузов. - Но стремление РОСНО быть лидером не только на страховом рынке, но во внедрении информационных технологий в управлении и обеспечило адекватную поддержку проекта высшим руководством. Была политическая воля. Могу сказать, что в этом проекте мне повезло с заказчиком, потому что практически все вопросы, которые выходили за рамки моих полномочий, решались очень эффективно".

Далее, этот проект еще раз продемонстрировал, что внедрение подобной системы - это командная игра. "Нам удалось создать единую команду из специалистов РОСНО и консультантов, где все чувствовали себя в одной лодке, нам удалось достигнуть хорошего взаимопонимания и просто симпатий членов команды друг другу, - говорит Александр Кутузов. - Конечно были проблемы и конфликты, но я считаю, что нам эффективно удалось их разрешить".

По мнению Александра Кутузова для успеха проекта также необходимо четкое разделение ролей заказчика, руководителя и куратора проекта. "Заказчик - это тот, кто является хозяином проекта и кто во время проекта, и особенно в самом его начале определяет его содержание, - считает Александр Кутузов. - А куратор проекта - это тот, кто решает те проблемы, которые не в состоянии решить руководитель проекта, в силу того, что у него просто недостаточно полномочий".

Еще один из важнейших факторов успеха проекта - разделение в части принятиея технических и управленческих решений. "Чем больше проект, тем меньше шансов у руководителя проекта быть специалистом, - считает Александр Кутузов. - И вобщем-то, если в команде есть квалифицированные эксперты, то это от него не требуется. Руководитель проекта принимает управленческие решения, а эксперты - технические. Именно такое разделение было и в нашем проекте. Я не являюсь специалистом в страховом учете, OEBS, и МСФО, но я прежде всего являюсь специалистом по управлению проектами. Эксперты, которые были выделены в проект, принимали технические решения, и именно это разделение обеспечило в большой степени успех проекта. Распространенная причина неудачи подобных проектов как раз состоит в том, что эксперты, которые нередко не обладают навыками эффективного менеджмента, становятся руководителями проекта". По словам Сергея Быкова, в данном проекте по каждой задаче были назначены исполнители как со стороны РОСНО, так и со стороны TopS BI, каждый из них знал свою роль, по каким-то задачам лидерами были специалисты заказчика, по каким-то - наши специалисты, но при этом было понимание взаимной ответственности за результаты.

И последнее. В подобных проектах очень важен жесткий контроль содержания проекта. По словам Михаила Хабарова, руководитель проекта должен жестко придерживаться того, что было заявлено изначально, дабы выдержать короткие сроки реализации проекта. Четкая фиксация содержания проекта в документе, сформулированные цели и задачи проекта - необходимое условие успеха. И следить за его исполнением должны руководитель и директор проекта.