Завод "Электропульт" в 2003 году был одним из многих российских предприятий, которые после перехода к рыночным отношениям хотя и остались на плаву, продолжая выпускать свою продукцию, но, в сущности, продолжали использовать старые производственные мощности, работая, скорее, по инерции. Изношенные основные фонды, отсутствие притока молодого персонала - такие проблемы сегодня у сотен промышленных предприятий.
В декабре 2003 года на "Электропульт" пришла новая команда управленцев, поставивших себе задачу превратить его в современное успешное предприятие. Планы были действительно амбициозные - завод должен был стать лидером на рынке отечественного оборудования для энергетики и увеличить объем производства и реализации с 400 млн. руб. в 2003 г. до 1,5 млрд. руб. в 2005 г. Для этого требовалось решить сразу несколько основополагающих задач: изменить структуру управления заводом, разработать новую политику продаж и структуру сбыта, модернизировать оборудование и внедрить ИТ для управления основными бизнес-процессами предприятия.
Системой автоматизации управления предприятием стала "Галактика". "Мы рассматривали BAAN, SAP, но выбрали именно ее. Вопрос стоял так - какие ресурсы нам истратить для достижения наших целей? Западные системы достаточно дорогие, их нужно сначала купить, потом адаптировать, потом сопровождать, это дополнительные затраты. Стоит ли оно того?" - говорит Геннадий Локотков, президент холдинга "Росэлектропром Холдинг", в состав которого входит "Электропульт". "Галактику" выбрали еще и потому, что менеджмент и команда внедрения придерживались принципа вторичности программы по отношению к предприятию. "ПО хорошо тогда, когда оно дает возможность автоматизировать те бизнес-процессы, которые будут выстроены руководством. А "Галактика" позволяет автоматизировать изменяющееся производство", - говорит Александр Ольвовский, руководитель проекта внедрения. Если есть описанный бизнес-процесс, то автоматизировать его - уже техническая проблема. Для выявления и четкого выстраивания бизнес-процессов на заводе проводились тренировки в виде бизнес-игры с участием представителей всех отделов, затронутых тем или иным бизнес-процессом. Формированием бизнес-процессов занимались три месяца.
Новое время - новые люди
Когда начиналась реструктуризация предприятия, руководству уже было видно, какие кадры придется сократить. В ходе построения новых бизнес-процессов и их автоматизации было оптимизировано штатное расписание в направлении. Сократили численность управленческого персонала, так как решалась проблема дублирования операций, запутанности документооборота, негибкости организационной структуры. Произошло обновление штата. На предприятие были привлечены молодые работники, способные быстро и четко решать поставленные задачи, владеющие современными навыками менеджмента, работы с компьютером и новейшим ПО и, самое главное, способные постоянно обучаться и совершенствоваться. В управлении человеческими ресурсами была сформирована концепция: "Успех компании возможен при нацеленности каждого на успех". В результате средний возраст работающего персонала снизился в среднем с 53 лет до 33.
Команда внедрения
В декабре 2003 задачей было провести установку нужного ИТ-оборудования, компьютеризировать предприятие и набрать сотрудников для проекта автоматизации. В связи с ограниченным бюджетом решили сделать ставку на молодых специалистов - набирали в основном выпускников технических вузов Санкт-Петербурга. "Мы не жалеем, что три месяца их учили, поскольку с "Галактикой" они еще не умели работать. Теперь это нужные нам профессионалы", - говорит Александр Ольвовский. Помимо группы внедрения от "Электропульта" в проектную команду входили три специалиста Северо-Западного отделения компании "Галактика".
С июля 2004 года команда внедрения была выделена в отдельное предприятие "ЭП-Аудит" в рамках холдинга. Это было сделано, чтобы снизить затраты и повысить эффективность проведения работ. Снижение затрат выражалось в меньшей сумме и в гораздо большом объеме внедренческих услуг, а также в том, что помимо предприятий холдинга у "ЭП-Аудит" должны быть другие заказчики. Эффективность внедрения заключалась в том, что у отдельной компании полномочий больше, и она решает поставленную задачу, а не массу еще и разных текущих проблем. Мотивация у сотрудников также изменилась - они не только получают зарплату или премии, а зарабатывают деньги для себя и своей компании.
Если бы команда внедрения осталась внутренним подразделением, она не имела бы возможности напрямую взаимодействовать с высшим руководством, как это происходит сейчас. А прямой контроль проекта со стороны руководства (ему предоставлялись отчеты о состоянии проекта каждые 10 дней) генеральный директор "ЭП-Аудит" Ирина Воронцова считает принципиальным фактором успеха.
Структурные перемены в процессе проекта
Поскольку на завод пришла новая команда, в процессе автоматизации были переделаны исходя из новых потребностей предприятия и план счетов, и структура каталогов. Уже после автоматизации бухучета на "Электропульте" руководство разработало новую схему управления холдингом. Завод был разбит на несколько более мелких предприятий: "Электропульт-Металл", "Электропульт-Комплект" и другие. Эта схема разделения на отдельные юридические лица была принята с учетом европейского опыта. Она позволяет компаниям-"дочкам", во-первых, быстрее осуществлять взаимодействие и гибко управлять компанией, а во-вторых, работать не только на холдинг, осуществляя стратегию экономии на издержках.
"Нам пришлось поменять концепцию автоматизации - все предприятия должны быть отдельными, у них своя фискальная отчетность, а сверху все это собирается в общие сводки по холдингу", - говорит Александр Ольвовский. Изменение стратегических планов предприятия ограничивало возможности старой базы Pervasive.SQL. Поэтому начали с перехода на другую платформу - Microsoft SQL Server. Переход был осуществлен за одни выходные. Имея возможность формирования отдельных баз данных по подразделениям "Электропульта" и агрегирования этих данных в единую информационную систему, начали разворачивать бюджетную схему - построение бюджетов отдельных компаний и агрегацию данных наверх. Учет на "Электропульте" ведется двух видов - по движению денежных средств, который осуществляется по счетам и прочим финансовым документам, а также по доходам и расходам.
Структурные изменения в ходе проекта специалисты компании "Галактика"
не считают непреодолимым препятствием для внедрения. "Система адаптируется
под бизнес-процессы конкретного предприятия на уровне установления определенных
параметров и настроек. Поэтому, когда на предприятии появляются новые бизнес-процессы
или изменяется структура предприятия, в системе необходимо лишь изменить определенные
параметры, без вмешательства в программный код системы", - говорит Светлана
Каплунова, вице-президент корпорации "Галактика", генеральный директор
"Галактика СПб". При этом она признает, что ситуация, сложившаяся
на предприятии во время проекта была достаточно нетипичной и сложной. В связи
с
реструктуризацией пришлось повторно проделать часть уже выполненных работ в
части настроек системы. Потребовалось около месяца, чтобы привести систему в
соответствие с новой структурой предприятия. Но форс-мажором эту ситуацию на
заводе не считают, все работы велись согласно план-графику.
Первые итоги
Само внедрение системы началось в феврале 2004 года. Оно происходило очень интенсивными темпами - отчетность за I квартал 2004 года завод сдал уже на "Галактике". За полгода был завершен первый этап проекта - построена система финансового и управленческого учета, автоматизированы бухгалтерский учет, управление персоналом, расчет заработной платы, управление запасами и материально-техническим снабжением производства. К октябрю 2004 на предприятии начали вводить плановые данные в систему бюджетирования, и в начале декабря в системе уже был сформирован бюджет на 2005 год, сразу же представленный на совет директоров холдинга.
Параллельно началась работа по планированию производства, учету производственных заданий и формированию маршрутных карт. Разработали плановые задания на производственные участки. Сейчас уже решен вопрос управления себестоимостью продукции - работает система контроллинга. "Мы имеем маршрутную карту, все нормативно-плановые данные, осуществляем весь процесс сбора фактических данных на участках. То есть у нас есть все накладные: и планово заложенные в бюджете, и фактически собранные. Соответственно из этих данных мы получаем прямые расходы в модуле контроллинга, сравниваем их с плановыми и можем отслеживать свою рентабельность", - говорит Ирина Воронцова.
В отделе продаж формируется заявка. Она является "первой станцией" и далее собирает всю информацию о заказе вплоть до изготовления. На ее основе заказ включается в план и затем обрабатывается у конструкторов. Цикл прохождения заказа можно отследить с любого рабочего места "Галактики". Для предварительной калькуляции используется модуль контроллинга - имея информацию по маршрутным картам, о ценах на сырье, о заработной плате и о накладных расходах, отдел продаж за 15 минут рассчитывает коммерческое предложение для заказчика.
Всего в холдинге 160 рабочих мест "Галактики", из них 60 - на заводе "Электропульт". Все начальники участков в цехах также работают в информационной системе. "Обучение пользователей в цехах занимало пять дней. Если человек работает начальником участка, то в нынешних условиях он без навыка работы с информационной системой просто не сможет выполнять свои должностные обязанности. И сотрудники должны это понимать", - говорит Евгений Беззубцев, генеральный директор "Электропульт-Металл".
Основная задача нынешнего этапа, выполнением которой гордятся на "Электропульте", - интеграция "Галактики" с CAD-системами OrCad. Удалось организовать единый массив данных от CAD-систем до модулей ERP-системы. Были определены регламенты ввода и устранена двойная запись - если конструктор вводит в систему данные, то другие подразделения уже не должны вновь заносить эту информацию.
Залог успеха - правильное управление
Главной причиной успеха проекта на предприятии считают то, что внедрение происходило в рамках полномасштабного плана стратегического развития предприятия. Реорганизация действительно затронула все стороны жизни предприятия - полностью отремонтированы цеха, закупается новое современное оборудование, средний возраст работающих снизился с 57 до 34 лет. Количество персонала с 1400 уменьшилось до 800 человек. Говоря о подсчете эффективности работы ERP-системы, Ирина Воронцова подчеркивает, что внедрение происходило практически с нуля, поэтому сегодня можно говорить об устранении прошлых недостатков завода и разовых серьезных эффектах, таких как возможность увидеть складские остатки, незавершенное производство или снижение себестоимости.
"За год при бурном развитии компании в период ее организационного строительства произошла полная автоматизация предприятия. А ведь такие изменения - один из главных рисков ИТ-проекта. На заводе "Электропульт" все получилось потому, что управление проектом шло сверху вниз, высшее руководство и команда управленцев были заинтересовано в проекте", - говорит Светлана Каплунова. Об этом говорит и Александр Ольвовский: "Главное, чтобы информационная система строилась сверху, а не снизу, "продавливалась" руководством. Люди не хотят менять свою привычную жизнь. Совсем другое, когда руководство всем дало понять, что по-другому уже не будет". По мнению Ирины Воронцовой, успех проекта более предсказуем, когда двигателем проекта выступает лицо, собирающееся стать основным пользователем информации, получаемой в ходе реализации проекта, В таком случае есть прямая заинтересованность в результате. На "Электропульте" президент и топ-менеджеры были прямо заинтересованы в реализации проекта, поскольку данная информация была необходима для поддержки их решений.
"Никакие факторы не тормозили проект, кроме бурного роста предприятия, но последнее только придавало нам энергии", - говорит Светлана Каплунова. Успешный опыт автоматизации "Электропульта" теперь будет перенесен и на другие заводы холдинга.
