Конфликты при реализации проекта

Сегодня конфликтные отношения постоянно возникают во всех сферах человеческой деятельности и порождают массу различных последствий. Причем не всегда эти последствия абсолютно негативны. Часто возникновение конфликтов приводит к пересмотру реализации процесса и, как следствие, достижению наилучшего результата. Конечно, при условии грамотного подхода и глубоко детального анализа причин, порождающих конфликтные отношения.

Любой проект нацелен на достижение некоторых результатов, то есть на удовлетворение некоторых потребностей (намерений) участников проекта, реализующих проект - физических и/или юридических лиц. В общем случае под участниками проекта понимаются все субъекты, интересы которых затрагиваются данным проектом. При этом субъекты, имеющие существенные полномочия и возможности для непосредственного влияния на реализацию проекта, являются ключевыми участниками проекта (project stakeholders), и задача команды проекта - обеспечить наиболее позитивное отношение и влияние на проект со стороны этих ключевых участников, что предполагает учет их интересов в первую очередь. При этом в силу разных причин могут остаться без внимания интересы других субъектов проекта, что приводит к возникновению конфликтов внутри проекта.

Чтобы более подробно рассмотреть природу конфликтных отношений, удобно воспользоваться системным подходом. С позиций системного подхода любой проект - это целенаправленное внесение изменений в систему. Иными словами, в существующей сложившейся структуре отношений субъектов и их функций (все вместе это называется системой), где некоторые из субъектов хотят изменить состав и реализации функций (то есть привести систему к новому состоянию), сам процесс перехода из одного состояния в другое - достижение изменений - и есть проект. Любая деятельность в рамках некой системы предполагает действие субъектов над объектами, а отношения и взаимодействия между субъектами строятся на разграничении полномочий и ответственности субъектов по отношению к объекту. Изменение состояния любой системы, в общем случае, влияет на состояние ее компонентов и их взаимодействие. В свою очередь, для субъектов это означает перераспределение имевшихся до начала проекта полномочий и ответственности. Основа конфликтных ситуаций между отдельными субъектами - столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения, изменение степени ответственности субъекта относительно какого-либо объекта.

Условия возникновения конфликтных отношений

Фактически ни один проект не обходится без конфликтных отношений. Как конфликт может повлиять на проект? Окажется тормозом для него или поводом пересмотреть некоторые решения, чтобы эффективно реализовать проект и, в конечном счете, полнее добиться его целей? Исходя из специфических факторов, влияющих на возникновение конфликтных отношений, можно выделить основные категории конфликтных отношений.

Контрактные (и субконтрактные). Конфликты, связанные с неисполнением условий по контрактным обязательствам и финансовым разногласиям между участниками проекта. Они наиболее распространены и, так сказать, "привычны". Контрактные документы юридически оформляют цели, задачи и условия завершения проекта, поэтому любые разногласия сторон, препятствующие его исполнению, сильно и явно влияют на проект.

Зависящие от среды проекта. Конфликты, связанные с условиями реализации проекта, зависящими от среды или окружения проекта (Project Environment). Так, к важным внутренним факторам относятся стиль руководства, организация процессного взаимодействия между подразделениями компании-заказчика, особенности проектной команды. Существуют и другие факторы среды проекта, как внутренние, так и внешние, например политические и общеэкономические. Очевидно, что степень влияния подобных факторов на проект может очень сильно варьироваться.

Зависящие от ожиданий менеджеров компании. Конфликты, связанные с отсутствием реальной мотивации у компании-заказчика. Очень серьезный и часто неявный фактор, который может полностью блокировать реализацию проекта. Отсутствие мотивации получается из-за наличия таких реальных ожиданий компании-заказчика, которые неизвестны руководителю проекта со стороны исполнителя, то есть не зафиксированы в контрактных и проектных документах. Идентификация истинных ожиданий - нетривиальная задача, для решения которой часто требуется сбор неформальных внутренних сведений компании, и анализ действий ее сотрудников с целью установления мотивов.

Зависящие от поставщика. Конфликты, связанные с отношениями между поставщиками и партнерами. Как правило, тяжесть конфликта определяется степенью зависимости работ проекта от труда поставщиков и партнеров, когда возникает угроза работам проекта.

Зависящие от особенностей внедрения. Конфликты, связанные с тем, что результаты проекта не устраивают компанию-заказчика (или ее пользователей). Степень влияния может сильно варьироваться. Ведь понятие "не устраивают" означает как действительное несоответствие результатов условиям, оговоренным и формализованным в контрактных и проектных документах, так и неисполнение/невыполнение необоснованных ожиданий заказчика.

Проектные. Конфликты, связанные с различиями в уровнях зрелости процессов, функционирующих у участников проекта, различиями в процедурах управления проектом и др. Часто не учитываются (носят неявный характер) и оказываются болезненными различия в управлении предметной областью (scope), календарным планированием и рисками, а также процедуры передачи в эксплуатацию. Оставаясь неявными, данные конфликтные отношения сильно затрудняют проектную деятельность. Но если различия осознаны, нахождение компромисса - вопрос доброй воли сторон.

Межличностные. Конфликты, связанные со всеми аспектами человеческих взаимоотношений, с тем, как люди себя позиционируют; с тем, совпадает ли их самоидентификация с отношением к ним других людей. Часто межличностные конфликты удачно камуфлируются под рабочие, что сильно затрудняет их разрешение. Степень влияния конфликта зависит от уровня вовлеченных в проект участников проекта.

Эффективное разрешение конфликтной ситуации

Как правило, само появление конфликта не несет в себе негативного влияния на проект. Чего нельзя сказать о бездействии в разрешении конфликтных ситуаций.

Иными словами, негативное влияние на проект оказывают конфликты, которые игнорируются и не решаются в течение продолжительного времени. Более того, не решающиеся своевременно конфликты, в сочетании с другими, образуют комплекс конфликтов, который несет в себе усиленное отрицательное влияние на проект (синергетический эффект). Надо понимать, что участниками конфликтных отношений могут выступать субъекты, не входящие в проектную группу. Поэтому важно, чтобы команда проекта имела четкое представление об интересах всех участников проекта и обладала достаточными полномочиями для принятия решений по разрешению возникающих конфликтов.

По природе влияния на реализацию проекта конфликтные ситуации являются ничем иным, как рисками. Соответственно к ним следует применять процедуры управления рисками (рис.). Трактовка конфликта как риска особенно очевидна для тех конфликтных ситуаций, в которых у руководителя проекта недостаточно собственных полномочий для их разрешения. Здесь он вынужден применять типовые процедуры прогнозирования конфликтов и разработки мер противодействия с использованием иерархической эскалации.

Что касается методов разрешения конфликтных ситуаций, то участники часто не задумываются над эффективностью решения. В подавляющем большинстве случаев во внимание берут собственные интересы, интересуясь, насколько они обеспечены юридической или фактической базой. Между тем условие наиболее эффективного разрешения конфликтной ситуации, с сохранением продуктивных отношений сторон в будущем, - принцип обоюдной выгоды сторон. Попытка достичь нужного результата разрешением конфликтных ситуаций с позиции силы или правоты одной из сторон, зачастую, заканчивается неудачей.

В большинстве проектов каждая сторона в пределах своих парадигм и принципов оказывается права, то есть ее трактовка проблемы (ситуации и явлений) в ее мировоззрении логична. Таким образом, достижение консенсуса начинается с осознания и понимания позиции (тех самых парадигм и принципов) другой стороны, но это не всегда обеспечивает взаимовыгодное решение, особенно для упоминавшихся случаев, некорректного поведения одной из сторон.

Следующий по эффективности разрешения конфликтной ситуации - принцип ничьей. Все остальные принципы, предполагающие разрешение конфликтной ситуации путем удовлетворения интересов одной из сторон за счет интересов другой стороны, неэффективны. Несмотря на то, что иногда они кажутся более правильными, а зачастую являются единственно возможными. И очевидно, что самым неэффективным принципом, использование которого ничем не оправдано, будет принцип взаимного ущерба.

Практика разрешения конфликтных отношений

Рассмотрим на примере реального проекта, как разрешались конфликтные ситуации, вызванные некоторыми упоминавшимися выше факторами. Суть проекта заключалась в выстраивании процесса управления инцидентами (выявление сбоев в работе ИТ-ресурсов и контроль за их устранением) и его полной автоматизации в интересах крупной телекоммуникационной компании с общей численностью персонала в несколько тысяч пользователей, работающих в нескольких десятках офисов.

Проект имел несколько важных особенностей.

Первая особенность заключалась в том, что проект был начат в самый разгар формирования организационно-штатной структуры ИТ-службы компании. Ранее в составе компании фактически имелось несколько ИТ-служб, разделенных по потребительскому признаку, - биллинг, автоматизация, телефония, периферия и др. Причем каждая ИТ-служба обеспечивала весь цикл работ для потребителя - от внедрения до эксплуатации и поддержки ИТ-инфраструктуры. Наличие нескольких ИТ-служб и отсутствие четкой координации между ними по применяемым технологиям и решениям, неимение общей стратегии развития приводили к огромным накладным расходам и вносило дезорганизацию в работу ИТ-инфраструктуры. В связи с этим руководство компании приняло решение о создании единой ИТ-службы. Организационно-штатное деление внутри нее было осуществлено не по потребительскому, но по функциональному признаку - внедрение, эксплуатация и так далее. Вторая особенность проекта заключалась в привлечении внешней компании, взявшей на себя управление проектом. Подобное обстоятельство не является необычным, но в рамках рассматриваемого случая этот факт вызвал серьезные осложнения.

Рассмотрим более подробно причины, которые стали предпосылками конфликтных ситуаций в данном проекте, а также методы их разрешения.

Причина 1. Не определены роль и полномочия внешней управляющей компании. Роль внешней компании, управляющей проектом, не была четко и однозначно определена (факторы от среды проекта). Данный факт создал благоприятную почву для множества разногласий в части полномочий, ответственности и обязанностей участвующих сторон - внешней управляющей компании и исполнителя. В частности, внешняя управляющая компания практиковала чередование исполняемых ею ролей: постановщика задачи, поставщика решения и приемщика результатов. При этом нарушался фундаментальный принцип ответственности в проекте, а именно: исполнителю со стороны внешней управляющей компании директивно навязывались метод и инструментарий решения некоторой задачи, при этом ответственность за сроки и результат полностью сохранялась за исполнителем.

Ситуация осложнялась стилем руководства в компании-заказчике, при котором довести до понимания управленцев всю некорректность и риски существовавшего положения дел было чрезвычайно трудно. То есть у руководства компании была односторонняя картина происходящего. Все это приводило к формированию неверной предметной области (scope) проекта и принятию заведомо неоптимальных решений, реализация которых была тяжеловесна, а использование - неудобно.

Решение. В сложившихся со стороны исполнителя условиях были выполнены следующие конструктивные действия, направленные на ликвидацию конфликтной ситуации:

• протоколирование всех значимых встреч и принимаемых решений, что обеспечивало исполнителю юридическую защиту при неизбежных разборах;
• установление прямого контакта с руководством заказчика, с целью доведения до него альтернативной точки зрения.

Действенным методом для снижения рисков, обусловленных неопределенностью статуса внешней управляющей компании, было разделение ответственности за результат реализованного решения между ней и исполнителем.

Последствия осуществленных действий стали явными при анализе причин неуспеха первого этапа проекта. Несмотря на неудовлетворительный для компании-заказчика итог, была очевидна последовательная позиция исполнителя, вынужденного реализовывать проект в заведомо неэффективных условиях. В итоге второй этап проекта стартовал после пересмотра полномочий сторон в пользу исполнителя.

Причина 2. Отсутствие единого адекватного постановщика задач. При детальном рассмотрении выяснилось: подобная ситуация стала возможной из-за того, что у компании-заказчика на тот момент отсутствовал фактический консолидированный авторитетный постановщик задач (факторы от среды проекта) - менеджер, который в рамках реализуемого проекта мог бы сформулировать необходимую предметную область и действительные ограничения проекта, исходя из реальных интересов и требований всех задействованных подразделений компании. Практика показала, что уровень компетенции внешней управляющей компании не соответствовал запросам заказчика, ее авторитет и знание внутренней ситуации в компании оказались недостаточными для выявления лидера, выступающего в качестве постановщика задачи. С учетом всех особенностей рассматриваемого проекта становилось очевидным, что роль постановщика задач будет возложена на руководителя департамента эксплуатации, фигуру, оптимально сочетающую в себе спектр необходимых личных и профессиональных качеств и максимальное знание внутренних бизнес-процессов компании. Отсутствие такого лица обнаружилось еще на начальной стадии формирования оргштатной структуры ИТ-службы заказчика. На тот момент служба эксплуатации не имела руководителя.

При этом из-за специфики слияния нескольких ранее автономных ИТ-служб в единую структуру сама служба эксплуатации оказалась "незащищенной" по самым критическим функциональным направлениям. Специалисты, ранее разделенные "по системам" и выполнявшие полный цикл работ от внедрения до эксплуатации и поддержки, теперь осуществляли только внедрение тех же систем. Служба эксплуатации столкнулась с необходимостью срочного набора и обучения нового персонала. В силу всех этих обстоятельств процесс внедрения еще долго не мог реализоваться в полную силу.

Решение. Здесь исполнитель имел возможность влиять на ситуацию, в отличие от ситуации с первым фактором. Внутри службы эксплуатации были выявлены постановщики задач и объединены в группу. Кроме того, исполнитель затратил достаточно времени и сил на взаимодействие со специалистами внешней управляющей компании с целью повышения их профессионального и предметного уровней.

Причина 3. Неоптимальный состав рабочей группы. Следствием длительного пребывания ИТ-службы в стадии формирования стало то, что состав рабочей группы не был тщательно подобран. Группа не включала всех заинтересованных, но при этом включала незаинтересованных (но принимающих решения) участников. Это факторы, связанные со средой проекта и с особенностями внедрения. Отрицательным результатом непродуманного состава группы была чрезвычайно непродуктивная деятельность, сопровождаемая рисками принятия неоптимальных решений для конечных пользователей процесса и автоматизированной системы. Это непременно должно было повлечь за собой недовольство с их стороны полученными результатами.

Решение. Методом воздействия на этот риск стало выявление истинных заинтересованных участников рабочей группы и акцент на их мнении. Кроме того, было проведено обучение ключевых участников и пользователей системы автоматизации основам предметной области проекта.

Результаты управляющих воздействий

К сожалению, рассмотренные выше факторы привели к закономерным результатам. В выстраивании процесса управления инцидентами закончился первый этап. Выяснилось, что полученный результат не вполне соответствует реальным потребностям заказчика, и в первую очередь подразделений службы эксплуатации. При участии руководства ИТ-службы ситуация была проанализирована, после чего полномочия распределили между сторонами (внешней управляющей компанией и исполнителем). Затем был окончательно сформирован департамент эксплуатации. Между новым руководством департамента и специалистами исполнителя был достигнут оптимальный уровень взаимодействия, согласован порядок реагирования на возникающие затруднения (риски).

Роль внешней управляющей компании была преобразована: теперь ее основными функциями стали координация взаимодействия участников проекта со стороны заказчика и оказание им консалтинговой помощи. Во время периодических трехсторонних рабочих встреч анализировались трудности, возникающие в ходе проекта, которые трактовались как риски, оценивалось влияние риска на ход проекта, разрабатывались меры по его минимизации. В ходе подобных рабочих встреч не возникало конфликтных ситуаций - с согласия руководителей заказчика и исполнителя условия, зафиксированные в контрактных обязательствах, были скорректированы взаимовыгодным образом. Так были нивелированы все три фактора.

Из не столь критичных моментов, ставших причинами конфликтных отношений для данного проекта, хотелось бы также отметить следующие.

1. Различия в процедурах управления проектом между внешней управляющей компанией и исполнителем (проектные факторы). Различия заключались в неодинаковом понимании функциональных обязанностей участников команды проекта, порядка организации информационного обмена и прочее. Со стороны внешней управляющей компании непосредственной причиной конфликта стало отсутствие ее должной активности и усилий по обеспечению работ, проводимых исполнителем на территории заказчика. Работы затруднялись или задерживались из-за недостаточной готовности технических средств и информированности сотрудников заказчика. В таких условиях исполнитель был вынужден применить проактивное управление сотрудниками заказчика, что вызвало сопротивление со стороны внешней управляющей компании. С появлением руководителя службы эксплуатации, который взял на себя эти функции, ситуация нормализовалась.

2. Межличностные конфликты (межличностные факторы), возникающие как внутри общей проектной команды, так и при взаимодействии исполнителей с сотрудниками заказчика. Это сильно затрудняло получение необходимой информации для реализации проекта и принятия оптимальных решений по проекту. Методом разрешения конфликтных отношений такого рода стало недопущение смешения рабочих и личных вопросов; по возможности - замена исполнителей.