Проект внедрения системы управления «Парус» на Томском электромеханическом заводе им. В.В. Вахрушина достаточно точно укладывается в стандартную схему задач по автоматизации: попытки навести порядок в материально-технических потоках в условиях старого производства, ограниченного бюджета и далекого от компьютеров персонала. Но при этом имеет несколько примечательных особенностей.

Бывают проекты, поражающие масштабом, технологичностью, неординарностью подходов. Но при всем восхищении чаще всего приходится констатировать, что случай — уникальный, а опыт — нетиражируемый. Нет у других ни таких сложных задач, ни громадных средств, чтобы решать их дорогим изысканным способом, ни западных партнеров, которые подобное давно у себя сделали и готовы помочь советом.

Большинство предприятий все же решает задачи типовые и притом в достаточно жестких условиях. Старое производство, изношенное оборудование, далекий от компьютеров персонал. С другой стороны, новые хозяева предприятия пытаются навести порядок, выяснить, какими материальными запасами располагают, насколько эффективно работают люди и во сколько же все-таки реально обходится производство товара. Кроме того, желая не просто укрепиться на рынке, но расширить свою долю, найти новых покупателей, они сталкиваются с жесткой конкуренцией. Заказчики требуют качества, соблюдения сроков, современных технологий. Начинается модернизация производственных мощностей и перестройка всего управления. В такие смутные времена руководитель ИТ-подразделения должен не только обеспечить работоспособность ИТ-инфраструктуры, но еще и помочь родному предприятию подняться на качественно новый уровень. Причем не выходя за рамки бюджета, обычно весьма скромного по сравнению со средствами на обновление основного оборудования.

Проект внедрения системы управления «Парус» на Томском электромеханическом заводе им. В.В. Вахрушина достаточно точно укладывается в эту схему, но имеет несколько примечательных особенностей, которые делают его заслуживающим внимательного рассмотрения.

Место действия и задачи

Год основания завода — 1920. Предприятие акционировано, специализируется на выпуске шахтных и общепромышленных вентиляторов, средств малой механизации для шахт, пневматического и гидравлического инструмента, ТНП. Пневматический инструмент составляет приблизительно три четверти всей продукции. Численность работающих — 700 человек.

Есть план модернизации производства, разработана общая стратегия предприятия на период до 2010 года. Модернизировать в ближайшие годы практически все оборудование завода — суть стратегии нынешнего руководства. На некоторых участках износ оборудования превышает 80%, причем крайний разумный уровень, на грани возможного — 60%. В таких условиях завод не может брать заказы, которые есть на рынке, просто потому, что нет нужных технологий. Поэтому сейчас станочный парк пополняется новейшими моделями западных фирм.

Бюджетные рамки

Не менее остро завод нуждался и в автоматизированной системе управления, которая должна была заменить сложившуюся «лоскутную» структуру. Проект разделен на несколько этапов, и в 2004 году был завершен первый из них. Автоматизация была проведена за несколько месяцев и выполнялась силами собственной службы АСУ предприятия. Сил этих — четыре человека, все сотрудники давно работают на ТЭМЗ. Ни расширить штат ради внедрения системы управления, ни привлечь внешних консультантов не позволил бюджет. И, очевидно, не позволит в будущем. Поэтому Василий Ловыгин, заместитель генерального директора по ИТ Томского ЭМЗ, планирует работу исходя из тех ресурсов, которые в его распоряжении есть. В целом ИТ-бюджет предприятия составляется на год, хотя впоследствии допускаются и некоторые его коррективы в сторону увеличения. Верхняя граница бюджета определяется разумностью и прибылью. На следующий год планируется определенный объем прибыли или привлечение кредитных ресурсов, из этого ИТ-директор и исходит в определении бюджета. При этом успешности проекта способствует выполнение без задержек принятого ИТ-бюджета. «Насколько я знаю, — говорит Василий Ловыгин, — из-за несвоевременных платежей задерживаются и сильно страдают многие проекты. Если удается этого избежать — уже большой плюс».

Почему «Парус»?

В качестве основного продукта автоматизации управления была выбрана система «Парус». Судя по высказываниям ИТ-директора, на заводе выбирали не столько систему по функциональным возможностям, поскольку российские системы, представленные на рынке, близки по функционалу, сколько партнера, с которым можно было бы нормально работать. «Было две системы, представители которых и приходили к нам, рассказывает Василий Ловыгин — это БЭСТ и «Галактика». Западные системы я тоже расматривал, но по цене они явно нам не подходили. Были и другие предложения от российских фирм, но не слишком известных и недавно появившихся на рынке, а мы искали партнеров с устоявшейся репутацией. С БЭСТ было так: приходит продавец, разворачивает, начинает рассказывать про систему, но в ее возможностях не разбирается. Кроме того, система развивается медленно. На Softool 2003 и 2004 года, я видел примерно одно и то же. Когда будет нормальная версия для Oracle? Это говорит о динамике фирмы. У «Галактики» наверно проблемы с менеджерами. На любой вопрос типа «а как у вас вот это делается?», они отвечают: а вы приходите к нам в офис.

Заметим, что Василий Ловыгин весьма строг к своим партнерам. «Парус» он считает достаточно динамичным продуктом, блоком «Зарплата и кадры», в тестировании которого ТЭМЗ принимал деятельное участие, доволен. Но и здесь есть проблемы. Там, по мнению ИТ-директора ТЭМЗ вендор должен уделять больше внимания замечаниям и предложениям по продукту.

Результаты первого этапа

Основной задачей первого этапа проекта было наладить отслеживание движения ТМЦ, их приобретения и продажи, отпуска материалов в производство, оптимизировать бухгалтерские операции. В результате создана сквозная система учета и контроля готовой продукции и ТМЦ — от заказа поставщику и заявки подразделения до формирования товарных отчетов на складах и их отработки в бухучете. Полностью автоматизирован процесс продажи продукции с момента оформления заказа потребителя до оперативного учета движения и отслеживания остатков продукции на складах. Система позволяет в режиме реального времени управлять всем циклом движения ТМЦ. Ранее информация о движении ТМЦ формировалась только после бухгалтерской обработки с задержкой до месяца.

Оптимизирован бухгалтерский учет. В отделе кадров автоматически формируются табель, личная карточка сотрудника, все необходимые отчеты. Внедрение системы позволило усовершенствовать процесс расчета зарплаты: информация о нарядах и сменных заданиях теперь вводится в цехах, премия и другие начисления рассчитываются автоматически. Непосредственно расчет зарплаты с формированием всех отчетных документов занимает не более двух дней. В целом сейчас в системе 47 рабочих мест.

Василий Ловыгин отмечает, что в ходе внедрения были решены и такие принципиальные управленческие задачи, как обеспечение достоверности учетной информации, создание системы, позволяющей контролировать деятельность сотрудников коммерческих служб. А данные о фактических затратах по зарплате теперь включаются в себестоимость изделий.

Такие серьезные изменения не могли не затронуть каждодневную работу сотрудников завода. Как они восприняли перемены? В заводоуправлении, в бухгалтерии и отделе снабжения ПК использовались давно, и люди к ним привыкли. Экономисты и цеховые службы были меньше знакомы с компьютерами. «Но даже мне было удивительно, — говорит Василий Ловыгин, — как быстро они освоили систему. Месяца полтора, не больше, прошло, и они не просто освоили компьютер, но стали нормально работать в системе «Парус». Обучение вели те же наши сотрудники, которые ставили систему. Вначале проводились общие занятия в оборудованном классе. Пользователям показывали, как нужно правильно работать в новой системе, а потом проводили персональные занятия. Надо сказать, что люди очень быстро поняли преимущества системы, с небольшой нашей помощью освоили практически все офисные приложения и теперь не представляют, как раньше без этого работали».

Более серьезные сложности возникли с людьми, в чьи обязанности раньше входили сбор данных и составление отчетности. Теперь, после внедрения системы, это делается одним нажатием кнопки, и их статус, конечно, теряется. Возникает напряженность. Но на ТЭМЗ опытных и грамотных людей не увольняют, их переводят на другие участки.

Незавершенка и возврат денег

Василий Ловыгин не любит термина «ИТ-стратегия», но признает, что долгосрочный план развития у него есть. Конечно, без детализации с точностью до дат, но на 2005 и 2006 годы все задачи поставлены. Самая насущная из них связана с незавершенным производством. «Не только у нас, — рассказывает он, — но и на других машиностроительных заводах с дискретным производством редко считают, если считают вообще, такой весомый кусок в затратах как незавершенное производство. Внедрение системы управления ведь делается не ради нее самой, а ради того, чтобы со временем снизить издержки производства. Сейчас мы не можем сказать, сколько и когда нам нужно начать делать деталей, если к 30-му числу следующего месяца мы должны поставить столько-то готовых изделий. А если бы могли, то добились бы серьезной экономии именно за счет учета незавершенного производства. Может, у нас еще нужных заготовок на всю партию не хватит… У нас ведь очень металлоемкое производство, поэтому даже 10% экономии с заказа на 10 млн. рублей нам эту систему быстро окупит».

А как обстоит дело с детальной оценкой возврата на инвестиции? «Точных оценок ROI мы не делали, но прикинули, что если сможем запустить систему до уровня незавершенного производства, то за два года эксплуатации окупятся и затраты на внедрение, и затраты на эксплуатацию, и потом уже все время система будет работать только на прибыль» — говорит Василий Георгиевич. Он добавляет: «Есть, конечно, моменты, которые влияют на эффективность. Сама по себе система автоматизирует то, что есть. Очень часто эффективность зависит от изменения организационной структуры. Внедрение естественно должно им сопровождаться. Если так будет, то будет и эффективность, и окупаемость. Если система учета и управления не будет меняться, то эффект будет растянут, если получится вообще».

Кроме учета незавершенного производства планируется внедрить расчет плановой и фактической себестоимости, лимит на материалы и план производства. Технологическая часть предусматривает ведение спецификации изделий, норм расхода материалов и пооперационных норм времени.

САПР, интеграция и планирование

Есть и более долгосрочные планы. В частности, пока нет связи между САПР —системой, используемой в заводском КБ, — и «Парусом», а хотелось бы такую интеграцию провести. С САПР автоматизация завода и начиналась в 1990 году. Тогда в качестве первоочередной ставилась задача получить исходя из норм и спецификаций лимиты на материалы, а затем учесть это в бухгалтерии. «Тогда мы сами написали ПО, которое позволяло конструктору вносить спецификацию на изделие, а технологу вводить нормы расхода материала, а дальше в отделе труда учитывать это в операционных нормах времени», — вспоминает Василий Ловыгин. «Почему мы таким путем пошли? Потому что когда я начал заниматься автоматизацией, я занимался именно САПР. И было ясно: если на конструировании ничего нет, то что можно дальше учитывать?»

Сейчас на ТЭМЗ используется САПР-система ADEM. Процесс автоматизации конструкторов и технологов начался в 1994 году. В это время остро встала задача вести прежний объем проектирования меньшим числом сотрудников, резко повысить производительность труда конструкторов и технологов. Тот комплект документации, который раньше делался за полтора-два года, теперь делается за три месяца. Вся конструкторская и технологическая документация завода формируется в системе САПР, включая технолога цеха, который подготавливает программы для станков с ЧПУ. Видимо, задача интеграции двух систем будет решена в 2006 году. «Мы движемся последовательно, — замечает Василий Ловыгин. — Когда мы автоматизируем какой-то участок, то получаем определенный эффект. А затем приступаем к решению проблем на других участках».

Сейчас ТЭМЗ стоит перед выбором программного продукта для планирования производства, имеющего технологические модули. Василий Ловыгин знаком и с системой «Компас», и с продуктом OmegaSoftware. Но ему необходимо, чтобы уже установленный «Парус» и новое ПО использовали одну и ту же базу, были полностью интегрированы, чтобы перечень, скажем, склада и справочник материалов были идентичны. Пока только «Парус» обещает, что добьется этого со своим новым партнером — OmegaSoftware. Но на ТЭМЗ не торопятся. Несколько месяцев они ждали финального релиза очередной версии «Паруса», одновременно используя бета-версию и тестируя ее. Приступили к внедрению только после того, как появился окончательный вариант. Можно предположить, что так будет и на следующем этапе. «Морочить себе голову синхронизацией данных совершенно не желаю. У меня это просто некому делать, реально — некому» — говорит Василий Ловыгин.

Как сэкономить?

Для этого на ТЭМЗ применяется два подхода: внешний аутсорсинг и изменение закупочной политики. Компьютерный парк завода ИТ-подразделение обслуживает только в части текущего ремонта и первичной диагностики. Остальные работы лежат на поставщиках техники. Василий Ловыгин рассказывает: «В ИТ-хозяйстве уж слишком вырос парк печатающих устройств, два человека на их обслуживание -- это для нас роскошь, поэтому я ищу сторонних исполнителей именно для поддержки принтеров. У нас таких фирм в городе уже много, последние год-полтора они растут как грибы. Ведем переговоры с поставщиками техники, которые возьмут на себя ее обслуживание и поставки расходных материалов, скоро передадим им эту часть работ. Когда речь идет о сервисной фирме, она все затраты, которые нужны для обслуживания техники, уже понесла, поэтому это будет просто по определению дешевле». К аутсорсингу заказных разработок у ИТ-директора ТЭМЗ отношение совсем иное: «Что касается разработки ПО, то тут половина работы -- хорошее ТЗ. Писать его все равно нам, и лучше мы сами и напишем, причем это будет дешевле делать самим, в отличие от сервисных функций. При разработке ПО там будет сидеть один человек, который пишет, и у меня один, который его консультирует. Зачем это? За то же время уже сами бы написали». Так, собственно говоря, и происходит.

Что касается закупочной политики, то со своими ИТ-поставщиками ТЭМЗ традиционно работал на условиях предоплаты. Теперь же, когда объем этих закупок стал достаточно весом, завод хочет, чтобы ему на месяц-полтора открывали кредит. Это просто вопрос масштаба, по мнению Василия Ловыгина. «У нас крупные предприятия работают по кредитным линиям, и поскольку они «вкусные» заказчики, то ИТ-фирмы на такие условия идут. Мы уже стали достаточно «вкусны», чтобы тоже диктовать такие условия. Надеюсь, что в течение этого года мы своих старых партнеров «добьем». Если же нет, значит, будет у нас другой поставщик».