“Темiрбанк” — это довольно крупная финансовая организация Казахстана. Весной 2002 года банку исполнилось 10 лет. Сегодня “Темiрбанк” — это универсальный финансовый институт, который предоставляет услуги как юридическим, так и физическим лицам: кредиты, кастодиальные и брокерские/дилерские услуги, обмен валют, платежи внутри Казахстана и за его пределами, операции с драгоценными металлами и другие банковские операции. Банк имеет 17 филиалов по всей республике.
В феврале 2002 года с целью расширения своего присутствия на финансовых рынках СНГ “Темiрбанк” первым среди казахских банков открыл свое представительство в Москве. Сотрудничество с финансовыми институтами России и Балтии — одно из приоритетных направлений бизнеса банка. В частности, “Темiрбанк” успешно взаимодействует с российскими партнерами в сфере межбанковского заимствования и синдицированного кредитования.
Новая история
В апреле 2001 года собрание акционеров банка избрало новое Правление во главе с Олегом Кононенко. С этого момента началась новая история “Темiрбанка”.
Менее чем за год новой команде удалось почти вдвое увеличить капитал и валюту баланса. Взвешенная политика управления рисками привела к улучшению качества кредитного портфеля. Значительно выросла депозитная база и остатки на текущих счетах клиентов.
В августе 2001 года “Темiрбанк” выступил организатором синдицированного займа в размере 10 млн долл. для Международного банка "Астана" (Москва). В ноябре 2001 года с клубом международных банков было подписано соглашение о синдицированном займе, организованном ING Bank NV. Цель кредита — рефинансирование зерновых экспортных контрактов клиентов банка. Этот заем был своевременно погашен. В мае 2002 года ING Bank NV организовал для “Темiрбанка” еще один синдицированный кредит на 15 млн долл., который в ноябре того же года был продлен на 6 месяцев. В целях развития сельского хозяйства в Республике Казахстан Европейский банк реконструкции и развития в ноябре 2002 года принял решение предоставить ОАО "Темiрбанк" кредитную линию в размере 3 млн долл. под обеспечение зерновых расписок элеваторов и такую же сумму по программе торгового финансирования под гарантии ЕБРР.
Важным моментом в развитии банка стала реструктуризация головного офиса и филиальной сети, после чего деятельность “Темiрбанка” была приведена в соответствие с международными стандартами. Одновременно с реструктуризацией банк предпринял дальнейшие шаги по автоматизации. Отметим, что “Темiрбанк” ранее автоматизировал свою основную деятельность с помощью системы, разработанной российской компанией CFT.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Решение: |
Новые задачи
Постановка задачи проходила в то время, когда Казахский национальный банк стал проводить политику централизации в подведомственных банках и перевода их деятельности на международный стандарт. Забегая вперед, скажем, что “Темiрбанк” в апреле 2003 года прошел комиссию в Казахском национальном банке на соответствие международным стандартам. В связи с внутренней перестройкой перед “Темiрбанком” встала задача налаживания автоматизированного удаленного управления программно-аппаратными средствами в филиалах, которые, заметим, расположены во всех областях Казахстана.
Выбор практически сразу пал на систему IBM Tivoli. Концепция вертикального управления, заложенная в продукт, как нельзя лучше соответствовала поставленной банком цели. В частности, эта концепция предусматривает использование средств, обеспечивающих сбор информации на нижнем уровне со всех элементов информационной инфраструктуры (как аппаратных, так и программных) и позволяющих консолидировать информацию, сводя ее в единую точку в едином формате. Кроме того, представление информации в удобном для пользователя виде дает возможность подходить к оценке, управлению и планированию информационных технологий как к управленческой деятельности.
Директор ИТ-департамента “Темiрбанка” Александр Гордиенко вспоминает: “Продукт меня поразил своей законченностью. К тому же Tivoli имеет модульную структуру, и если у заказчика не хватает денег, то можно приобрести сначала ядро системы, а остальное докупить позже. При этом цельность решения сохраняется”. А от продукта требовалось, чтобы он мог не только охватить всю филиальную сеть банка, но и поддерживать в будущем ее развитие.
В качестве альтернативы специалисты банка рассматривали такие продукты, как HP OpenView, систему для удаленного управления Novell и ряд других. Тендер банк не проводил, но анализ рынка длился почти полгода.
Приняв решение, “Темiрбанк” сделал запрос в IBM, и фирма порекомендовала заключить договор о внедрении системы Tivoli со своим партнером — компанией CompuTel.
| CompuTel http://www.computel.ru |
| Системный интегратор, работающий на рынке России и СНГ с февраля 1994 года. Компания специализируется на проектировании и реализации распределенных информационных систем, внедрении систем мониторинга и активного управления информационной инфраструктурой, разработке ПО, создании вертикально-интегрированных корпоративных систем электронной коммерции, обслуживании процессинга пластиковых карт. |
Общая проблема
Проект внедрения Tivoli стимулировал реорганизацию всей структуры банковского управления. Это был 2001 год, когда, как мы упоминали выше, в банк пришла новая команда.
Вообще говоря, отставание общей организационной структуры компании от требований и методов, диктуемых информационными технологиями, — весьма распространенное сегодня явление. “Темiрбанк” здесь не исключение. Организационная структура банка в то время, мягко говоря, была далека от совершенства. Платформа управления Tivoli в данном случае оказалась инструментом, который позволил выявить конкретные изъяны. Без них инфраструктуру банка невозможно было привести в нормальное работоспособное состояние, потому что известно: автоматизация хаоса ведет все к тому же хаосу.
Перед внедрением Tivoli “Темiрбанку” пришлось заново выстроить отношения между головным офисом и филиалами, создать массу регламентирующих документов, выправить управляющую структуру в целом. Централизованное внедрение автоматизированных модулей управления, по мнению Александра Моисеенко, руководителя группы системного управления CompuТel, часто начинается при недостаточно четко построенной организационной структуре. Это типичная ситуация для компаний в России и странах СНГ. "Мы сталкивались с этими проблемами практически у каждого нашего заказчика, — отметил г-н Моисеенко. — Компании молодые, быстро растущие, организационная структура просто не успевает за ростом компании. А информационная структура, наоборот, растет очень быстро".
Однако подобного не происходит, как правило, в российских филиалах западных компаний или в тех, которые в свое время были куплены западными фирмами. Здесь используется не только западный капитал, но и отработанный десятилетиями западный опыт управления, опробованные на практике регламенты, стандарты, должностные инструкции.
И еще один момент. Сегодня практически на любом предприятии информационная автоматизированная система превратилась из вспомогательной в ключевую. Если раньше ИТ-система не участвовала в организационной структуре, то сейчас автоматизированная система становится основой бизнеса, особенно в банковской сфере.
Внедрение
Внедрение имело ряд интересных особенностей. Одна из них заключалась в том, что компания CompuТel сделала для заказчика пилотный проект, затронувший головной офис и один удаленный филиал в Астане еще до заключения контракта. CompuТеl пошел на определенный риск, вложив поначалу в проект собственные деньги. “Пилотный проект был полнофункциональным, — отметил Александр Моисеенко. — Мы развернули все модули Tivoli, но не на всю информационную систему банка. После подписания контракта следующим шагом стало доразвертывание системы в остальных филиалах”.
С точки зрения CompuTel, внедрение в “Темiрбанке” было интересно, во-первых, потому, что это первый проект компании в Казахстане. Во-вторых, заказчик имеет большую географически протяженную сеть филиалов. Например, от центрального офиса банка в Алма-Ате до филиала в Атырау — 2 тыс. км. Специалисты CompuТel ранее не имели опыта внедрения Tivoli в такой распределенной инфраструктуре. С этой точки зрения было интересно, как поведет себя система на таких больших расстояниях, как люди воспримут ее на местах.
Что касается собственно внедрения, то на сегодняшний день проект уже завершен. Первым делом банк приобрел основное ядро системы с возможностью дальнейшего расширения. Далее были развернуты следующие модули:
- операционная основа платформы управления;
- сканирование программных и аппаратных конфигураций;
- распространение программного обеспечения;
- удаленное управление;
- сетевой мониторинг;
- мониторинг вычислительных систем;
- корпоративная консоль;
- централизованная событийная обработка.
Обучение заказчика происходило и во время внедрения, и позже. Специалисты банка работали совместно с сотрудниками CompuТel, постигая особенности системы, и представители “Темiрбанка” дважды приезжали в Москву для консультаций. Им был передан полный пакет документации по системе для дальнейшего самостоятельного изучения. В настоящее время контакты между сотрудниками двух компаний продолжаются. Это помогает работникам “Темiрбанка” и далее осваивать тонкости работы с Tivoli.
CompuТel также участвует в сопровождении системы; дополнительно поддержку продукта осуществляет производитель — компания IBM.
Эффект
Практика показывает, что хорошим программным продуктом можно считать такой, функционал которого используется примерно на 60—70% (для большинства продуктов это показатель составляет в среднем 30—40%). Что касается Tivoli, то мощь этой системы пользователь начинает постигать в процессе работы. “В продукт заложено столько возможностей, что, чем дольше мы с ним работаем, тем больше для себя открываем”, — отметил Александр Гордиенко.
После внедрения IBM Tivoli в центральном офисе работающие в нем программно-аппаратные средства стали полностью подконтрольны и управляемы. “Гораздо более понятной стала деятельность филиалов, теперь они подотчетны центру не только по финансовым вопросам, но и по техническим, — подчеркнул Александр Гордиенко. — Что касается банка в целом, то управляемость им тоже заметно улучшилась”.
Централизация управления программно-аппаратными средствами сделала ненужными затраты на дополнительное обучение людей в филиалах и на содержание в них локальных ИТ-отделов. Специалист из ИТ-отдела головного офиса лишь устанавливает необходимые модули Tivoli в филиале, и после этого вся информация о работе системы автоматически поступает администратору на центральный монитор в головной офис.
В банке продолжается совершенствование общей организационной структуры — это также можно отнести к положительному эффекту от внедрения Tivoli. Еще раз повторим, что система стала очень мощным стимулом к реорганизации и совершенствованию методологии ведения бизнес-процессов в банке: известно, что с Tivoli можно эффективно работать только при наличии жестких регламентов и корпоративных стандартов.
Человеческий фактор
Дисциплина — дело тяжелое, это известно. Поэтому какой бы прогрессивной ни была автоматизированная система, если действия каждого пользователя видны администратору, находящемуся даже за тысячу километров, это людям не всегда приятно. Зачастую это вызывает противодействие внедрению автоматизированной системы. “Темiрбанк” в данном случае не был исключением. Но сейчас сопротивление постепенно сходит на нет. Да и новое всегда постигать не просто, даже если это переход от работы с командной строкой к системе, где требуются манипуляции мышкой…
Кроме того, ИТ-система имеет такую особенность: она отчасти обезличивает младший кадровый состав любого предприятия. Человек, включенный в автоматизированный процесс, становится винтиком большого механизма. “Система делает компанию инвариантной относительно людей. Исчезает незаменимость, что, естественно, исполнителям не нравится”, — отметил Александр Моисеенко. Здесь есть определенное противоречие: любая компания стремится, чтобы круг незаменимых сотрудников был как можно меньше — это снижает риск нанесения урона бизнесу при увольнении того или иного человека. А каждый сотрудник, наоборот, старается стать незаменимым, чтобы повысить собственную ценность для компании.
Вместо заключения
Сегодня “Темiрбанк”, даже по сравнению с западными финансовыми учреждениями, находится на хорошем уровне. А в Казахстане, где работает 60 банков, “Темiрбанк” входит в десятку лучших.
В стратегических планах руководства банка — дальнейшая капитализация, улучшение кредитных процедур и кредитной политики, усиление роли казначейства, оптимизация филиальной сети и другие шаги, направленные на увеличение клиентской базы и расширение предоставляемых банковских услуг. Далеко не последнюю роль здесь играют информационные технологии, которые охватывают сегодня практически все стороны деятельности банка. Эффективное управление самой информационной инфраструктурой выходит на передний план. И здесь платформа управления IBM Tivoli, несомненно, поможет в достижении поставленных целей.
| ОАО “Темiрбанк” http://www.temirbank.kz |
|
Зарегистрирован 26 марта 1992 года в качестве отраслевого банка железных дорог Республики Казахстан. Сегодня это универсальный финансовый институт, который работает как с корпоративными клиентами, так и с физическими лицами. В числе предоставляемых банком услуг кредиты, кастодиальные и брокерские/дилерские услуги, обмен валют, платежи внутри Казахстана и за его пределами, операции с драгоценными металлами. Одно из приоритетных направлений бизнеса банка — сотрудничество с финансовыми институтами России и Балтии.
Головной офис банка находится в Алма-Ате. Банк имеет разветвленную филиальную сеть из 17 отделений по всему Казахстану. В 2002 году открыто представительство в Москве. На 1 декабря 2002 года количество сотрудников банка составило 1056 человек. |
