Способ получения бумаги был открыт в Китае в 105 году нашей эры. Изобрел его человек по имени Цай Лун. Сырьем для бумаги тогда служило тряпье, кора, старые рыбацкие сети. В Европе бумагоделательные фабрики появились в середине XIII столетия. Первое время производство бумаги было дорогостоящим, поэтому наравне с ней для письма использовался пергамент. В настоящее время промежуточное сырье — целлюлозу получают из древесины хвойных и лиственных пород. Путем дальнейшей обработки целлюлоза превращается в бумагу, картон, текстильные нити и т. п.
В России целлюлозно-бумажную продукцию выпускает целый ряд предприятий, среди которых лесопромышленная группа “Илим Палп Энтерпрайз”. Это крупнейший в России лесопромышленный холдинг, в который входят Котласский целлюлозно-бумажный комбинат, Братский целлюлозно-картонный комбинат, Братский лесопромышленный комплекс, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат (КПК), бумажная фабрика “Коммунар” и 28 лесозаготовительных предприятий. В составе холдинга есть также торговая компания “Петроборд Трейдинг”, логистическая — “Финтранс”, фирма “Коммунарвторресурсы» и фабрика “Плзеньска Папирна” в Чехии. На предприятиях “Илим Палп Энтерпрайз” сегодня работает около 36,5 тыс. человек.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Представитель компании: Решение: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Решение: |
“Лоскуты”
До начала внедрения промышленной автоматизированной системы управления предприятия холдинга пользовались различными прикладными программами, автоматизирующими некоторые виды учета. Так, на С.-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате “лоскутная автоматизация”, хорошо известная большинству крупных предприятий, состояла из “самописных” АРМов на Fox Pro. Интеграция их подразумевала перенос проводок вручную. Информация снабженческих и сбытовых АРМов обрабатывалась разрозненно. Зачастую информация для обработки вводилась в разные системы неоднократно, одновременно существовало несколько справочников. Бухгалтерский баланс сводился вручную, вручную просчитывалась и себестоимость. Это вело к тому, что данные учета на комбинате не поддавались аудиту — проверить их достоверность было крайне сложно. К этому добавлялась и проблема отсутствия квалифицированных кадров, которые могли бы охватить проблему в целом, начиная от сбыта, управления и заканчивая кадровым ресурсом и получением баланса в международном стандарте отчетности.
На Котласском комбинате ситуация была несколько иной. Специалистам из отдела АСУ удалось из аналогичных АРМов создать цельную систему, которая позволяла обрабатывать данные на центральном сервере. Эта система функционировала около 8 лет, но на сегодняшний день она не удовлетворяет нуждам комбината ни по производительности, ни по функциональности. Таким образом, на Котласском комбинате вопрос замены информационной системы на более современную встал достаточно остро. “Необходимо выбрать и внедрить такую систему, которая обеспечивала бы интеграцию не только между модулями, функционирующими на комбинате, но и между системами других предприятий, входящих в холдинг, — отметил руководитель дирекции по ИТ “Илим Палп Энтерпрайз” Андрей Хоробрых. — Это нужно для управления сквозными бизнес-процессами, например, единой цепочкой продаж, а также для получения в итоге консолидированного баланса по всей лесопромышленной группе, как по российским, так и по международным стандартам”.
На Братском комбинате средствами Sun Accounting была автоматизирована только бухгалтерия, для нужд которой в свое время было закуплено 36 лицензий системы. Здесь используется аналог главной книги, проводки, есть немного аналитических средств. В настоящий момент практически все учетные процессы автоматизированы с помощью интегрированной российской системы “Магнат”, за исключением механизма расчета полной фактической себестоимости и итогового бухгалтерского баланса.
Все остальные системы на предприятиях холдинга — весьма маломощные. Практически повсеместно вся управленческая отчетность готовится вручную, а данные вводятся в таблицы Microsoft Excel. Точно так же до последнего времени работала и головная компания. Здесь средства автоматизации вообще отсутствовали. От объектов холдинга информацию получали по факсу и затем вручную сводили в те же таблицы Excel.
Задачи
Причины, по которым холдинг нуждался во внедрении автоматизированной системы управления, вполне очевидны. Все же скажем об этом несколько слов. С точки зрения собственника, интерес обоснован повышением доходности компании, ее капитализацией. Чем бизнес прозрачнее, чем оперативнее принимаются решения и выше их обоснованность, тем компания более управляема и предсказуема, тем выше ее стоимость. А информационные технологии, как известно, — одно из важнейших средств, улучшающих управляемость.
Интерес высшего менеджмента отчасти пересекается с интересом собственников компании — это повышение стоимости акций и рост дохода по ним. Здесь важна возможность оперативного предоставления информации по запросам акционеров, причем информации достоверной. Кроме того, топ-менеджеры всегда должны быть уверены в том, что цифры подготовлены в соответствии с регламентом системы, работающей по известным принципам, что данные собраны и обработаны по известному алгоритму.
Отсюда вытекают и требования к системе. Она, во-первых, должна котироваться на рынке, должна быть известна аудиторам «большой пятерки». Во-вторых, система должна предоставлять все необходимые данные для внутреннего и внешнего аудита и, наконец, должна максимально охватывать ту функциональность и те области, которые акционеры и топ-менеджеры компании считают важными.
В числе ожиданий от внедрения — понимание того, что и как происходит, в первую очередь с продажами: какие товары хорошо продаются, а какие залеживаются на складе, что происходит с задолженностью перед внешними покупателями или между предприятиями холдинга. Далее нужен контроль затрат как на производящих объектах, так и по цепочкам продаж и поставок. Не менее важна логистика: эти затраты привносят добавленную стоимость, и если их не контролировать, то доля логистических и прочих затрат может составлять до 50% стоимости сырья или готовой продукции. Кстати, здесь кроются основные пути экономии и снижения затрат, потому что технологический процесс на комбинатах в основном регламентирован и прозрачен. Исключение составляет лишь обоснованность технологических норм, а их без соответствующей метрологии точно рассчитать невозможно.
Решение
В 1997 году руководство холдинга приняло решение об автоматизации крупнейших промышленных объектов, входящих в группу, — Санкт-Петербургского, Котласского, Братского комбинатов и головного офиса “Илим Палп Энтерпрайз”. Для пилотного внедрения был выбран самый маленький объект — Петербургский картонно-полиграфический комбинат, с двумя тысячами работающих. Этот КПК не играет стратегической роли в бизнесе холдинга, поэтому опробование на нем новых методов управления не представляло большого риска для бизнеса группы в целом. Для сравнения: доля продукции таких гигантов, как Котласский и Братский комбинаты, в общем обороте холдинга составляет до 80%. При этом большая часть продукции данных предприятий (целлюлозы и картона) идет на экспорт.
Но выбор Петербургского КПК для пилотного внедрения был обусловлен не только его величиной. Важно и то, что комбинат работает с трейдером, входящим в его структуру. Эта торговая компания занимается не только реализацией продукции КПК, но и планированием его производства. Генеральный директор головной компании ЗАО “Илим Палп Энтерпрайз” Захар Давидович Смушкин, ныне председатель совета директоров “Илим Палп Энтерпрайз”, поставил тогда перед ИТ-подразделением холдинга задачу автоматизировать связку между трейдером и производителем. В автоматизированном режиме со стороны трейдера должно было происходить планирование с учетом потребностей рынка, а также управление производством.
Со всех точек зрения Петербургский картонно-полиграфический комбинат идеально подходил для пилотного внедрения. К тому же предприятие и трейдер расположены рядом — в Павловске, в 40 минутах езды от Санкт-Петербурга, от головного офиса.
Для автоматизации была выбрана ERP-система Baan. В 1997 году на российском рынке присутствовали две западные системы класса ERP — SAP и Baan, тогда еще слабо локализованные. По стоимости они друг от друга практически не отличались. И по той, и по другой системе в те времена было недостаточно специалистов — консультантов, опыта внедрения в российских условиях практически не имелось. Единственным критерием, позволявшим сделать выбор, было позиционирование Baan в качестве системы для промышленных предприятий, а SAP — для финансовых компаний. Этот критерий, а также поставка по демпинговой цене и обещание быстрого внедрения повлияли на то, что для внедрения на Петербургском КПК была выбрана система Baan.
| Baan http://www.baan.ru |
|
Компания основана в 1978 году Яном Бааном в качестве консалтинговой фирмы по обслуживанию финансовых и административных проектов. В начале 80-х годов Baan стала одним из пионеров в области открытых систем, создавая собственные программные продукты на платформе UNIX. В 1984 году фирма переориентировалась на промышленное производство и строительство. В 1987 году на рынок вышел комплексный пакет Triton — первая интегрированная система планирования материальных ресурсов (MRP II), разработанная в среде UNIX. В 1990 году Baan была преобразована в транснациональную корпорацию с двумя штаб-квартирами — в Нидерландах (Барневельд) и США (Рестон, штат Вирджиния). К 1992 году компания работала с заказчиками в 35 странах мира. В 1996 году на смену ПО Triton пришло кардинально новое решение — ERP-система Baan IV. В августе 2000 года компания Baan вошла в подразделение Invensys Software Systems британской группы Invensys (http://www.invensys.com). В настоящее время в Baan работает более 3000 специалистов по всему миру. В сентябре 1997 года система Baan впервые заявила о себе на российском рынке. С конца 1998 года эксклюзивным мастер-партнером и поставщиком продуктов Baan в России и на рынке стран СНГ выступает Группа компаний "Альфа Интегратор — Баан Евразия". |
Начало внедрения
Первый этап внедрения длился с февраля 1998 года по май 2000 года. Договор был подписан с компанией Baan NV, партнером ее по внедрению стала компания “Баан Евразия” (позже вошедшая в группу компаний «Альфа Интегратор — Баан Евразия”). В качестве субподрядчика выступила сформированная специально под проект компания “Итек”, которая вела процесс внедрения до 2000 года. На этом этапе на комбинате была введена в эксплуатацию система управленческого учета ИСУ Baan версии С3.
Результаты первого этапа не полностью удовлетворили руководство Петербургского КПК и холдинга. В частности — при том, что система управленческого учета была внедрена практически полностью, — остались нереализованными функции традиционного бухгалтерского и финансового учета, включая механизм расчета фактической себестоимости с распределением затрат между переделами и на виды готовой продукции.
На комбинате остро встал вопрос автоматизации отчетности. Если использовать для этого средства Baan, то потребовалось бы слишком много времени, так как необходимо было либо самостоятельно дописывать нужное расширение системы, либо заказывать его у поставщика решения. Понятно, что это не только долго, но и неудобно. Плюс к тому отчеты, написанные в системе Baan, напоминают обычные регламентированные формы. Между тем каждый аналитик, имея свое видение проблемы, стремится по-своему перестроить отчет, чтобы посмотреть на данные с иной точки зрения.
Словом, для организации оперативного получения информации и ее анализа потребовалось внедрение дополнительного ПО. Программный продукт должен был дать менеджерам и аналитикам возможность самостоятельно формировать интересующие их отчеты, не вникая при этом в технические аспекты построения баз данных. Для реализации этой системы были выбраны программные продукты компании Business Objects.
Помощь в их установке Петербургскому комбинату оказали консультанты компании “Терн”. Первый этап заключался в отладке семантических слоев и получении пробных данных. Затем строились актуальные отчеты. В ходе внедрения готовые шаблоны метаданных системы Business Objects были настроены на действующую на комбинате учетную систему. Проводилась и локализация продукта. В итоге готовые шаблоны покрывали практически все предметные области системы Baan. На втором этапе специалисты компании “Терн” провели обучение сотрудников “Илим Палп” работе с Business Objects. Пользователям для дальнейшей самостоятельной работы был передан инструментарий Business Objects.
| “Терн” http://www.tern.ru |
|
Компания была создана в 1991 году как поставщик высокотехнологичного ПО. С 1996 года «Терн» занимается автоматизацией деятельности крупных торговых компаний и холдингов, используя систему EliteSeries канадской компании TECSYS, а также начинает оказывать услуги по построению аналитических систем и хранилищ данных. В апреле 1997 года заключено партнерское соглашение с компанией Business Objects — производителем средств доступа к данным, создания корпоративной отчетности и анализа информации, по которому «Терн» получила исключительное право распространения этих продуктов на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины, а также на оказание консультационных услуг, обучения и локализации ПО. Сегодня “Терн” оказывает услуги по созданию корпоративных аналитических информационных систем и построению хранилищ данных; реализует полный цикл разработки решений бизнес-анализа; осуществляет техническое сопровождение проектов и ПО. Кроме того, «Терн» развивает направление дистрибуции и прямых поставок ОС, СУБД, средств связности и интеграции, делового и инструментального ПО, будучи дистрибьютором Ascential Software, Caldera, TECSYS, IBM Informix. Компания имеет представительства в Чехии и Словении, а также уральский филиал в Перми. |
Сегодня аналитики центрального офиса “Илим Палп” и КПК уже имеют возможность оценить удобство работы над сводными отчетами при помощи механизмов Business Objects, которые позволяют на любом уровне документа сделать запрос по конкретному вопросу. Важно, что запросы к системе сотрудники КПК могут строить в терминах своего бизнеса.
Возвращаясь к системе Baan, отметим: ситуация ухудшалась тем, что во внедряемой на Петербургском комбинате версии С3 на тот момент имелся ряд существенных технических неполадок, в результате чего поставщик системы компания “Баан Евразия” отказалась поддерживать и улучшать эту версию.
И опять сначала
Между окончанием первого этапа и началом второго этапа внедрения образовался временной разрыв в несколько месяцев. В это время холдинг комплектовал собственный штат консультантов. Компания “Итек” была ликвидирована, большинство ее сотрудников перешли в Дирекцию по информационному развитию холдинга. Там были образованы отделы ERP-систем, методологии управления и учета, поддержки принятия управленческих решений.
Кроме того, были пересмотрены договорные отношения с “Альфа Интегратор — Баан Евразия” — срок окончания внедрения системы на Петербургском комбинате был перенесен на март 2001 года. Была скорректирована система оплаты услуг, уточнены требования по достижению определенных результатов. Была образована и новая организационная структура для работы над проектом, которая объединила усилия трех сторон: консультантов поставщика решения “Альфа Интегратор — Баан Евразия”, группы специалистов Дирекции по информационным технологиям холдинга и специалистов группы поддержки проекта отдела АСУ картонно-полиграфического комбината.
С августа 2000 года проект начался практически сначала. За сравнительно недолгий промежуток времени были проведены очень сложные и трудоемкие работы. Все ранее сделанные для комбината программные доработки были перенесены из версии Baan C3 в новую версию С4 и протестированы. Полностью была пересмотрена модель финансового учета. Теперь основным критерием работы финансового модуля программы стала способность удовлетворить требования российского бухгалтерского учета. Впервые была описана полноценная функциональная модель предприятия. После введения начальных данных все подсистемы ИСУ Baan были выведены на режим учета в реальном времени.
В августе 2001 года на Петербургском комбинате в первый раз был проведен расчет себестоимости продукции автоматизированным методом в системе Baan. Следующие полгода шла в основном выверка данных, связанных с калькуляцией продукции. Первичный документооборот уже формировался только на основании Baan’овских документов.
В ходе внедрения были и свои проблемы и сложности. Практически полгода все сотрудники Дирекции по ИТ участвовали в постоянном тестировании нового ПО Baan, формализации проблем и их передаче поставщику, а затем повторном и неоднократном тестировании исправленных программных компонентов.
На сегодняшний день благодаря оперативной работе специалистов компании “Альфа Интегратор — Баан Евразия” количество сбоев в системе значительно снизилось и в дальнейшем они постепенно будут сходить на нет. Однако неразрешенные проблемы еще имеются. Они относятся в основном к реализации бухгалтерского и финансового учета средствами системы Baan. Вполне очевидно, что сбои в системе, находящейся в промышленной эксплуатации, ведут к искажению информации. Все это требует от специалистов АСУ комбината и Дирекции по информационному развитию холдинга большого количества внерегламентных и крайне трудоемких действий по исправлению данных.
Что касается функциональности системы, то, по мнению г-на Хоробрых, в стандартной версии Baan C4 недостает ряда важных компонентов учета: в частности, подсистем “Бюджетное планирование”, “Расчет полной фактической себестоимости” и “Экземплярный учет”. Не в полной мере реализована подсистема “Финансы”. Все эти программные компоненты формализовывались специалистами Дирекции по информационному развитию холдинга и дорабатывались программистами компании “Альфа Интегратор — Баан Евразия”.
Андрей Хоробрых особо подчеркивает, что на втором этапе внедрения функциональное содержание системы Baan в значительной мере было расширено. В частности, сотрудники “Илим Палп Энтерпрайз” разработали новый модуль “Экземплярный учет”, позволяющий учитывать выпуск товарной продукции картонной фабрики в режиме реального времени, сохраняя уникальные параметры веса и качества по каждому рулону картона. “Данная задача очень актуальна применительно к организации взаимоотношений с покупателями продукции, когда необходимо точно отслеживать каждый конкретный рулон”, — отмечает Андрей Хоробрых.
Плюс к тому в системе практически не было первичных документов (накладные, счета и т. п.), без которых невозможно организовать нормальный документооборот, сопровождающий учет в России. На сегодняшний день большая часть этих документов либо перенесена из старой версии С3 и прошла тестирование, либо создана заново силами специалистов АСУ Картонно-полиграфического комбината и соответствующего подразделения холдинга. На втором этапе внедрения сотрудники “Илим Палп Энтерпрайз” разработали механизмы корреспонденции счетов, формирования оборотных ведомостей и формы первичного бухгалтерского учета. Представители “Альфа Интегратор — Баан Евразия” по заданию “Илим Палпа” также доработали и внедрили новый модуль FAR “Российский учет основных средств”. Однако часть необходимых документов отсутствует в системе и по сей день. Нет и готовых решений по отчетности для управления и бухгалтерии. Эти отчеты дорабатывают сейчас специалисты предприятия-заказчика.
По техническому заданию сотрудников Дирекции ИТ “Илим Палпа” был доработан до пригодного к эксплуатации состояния модуль ИСУ Baan “Контроллинг”, обеспечивающий расчет себестоимости товарной продукции, и настроена модель расчета плановой и фактической себестоимости. Благодаря этому Петербургский картонно-полиграфический комбинат — это сегодня единственное из предприятий холдинга (а возможно, и в России), где логика расчета плановой и фактической себестоимости идентична, формализована. На КПК есть возможность корректного сравнения плановых и фактических показателей себестоимости.
Описанные трудности присущи отнюдь не только данному проекту, в той или иной мере они присутствуют в любом проекте. Однако такое количество сделанных в ходе внедрения функциональных доработок и отсутствие документации по эксплуатации и настройке системы, по мнению Андрея Хоробрых, недопустимо для программного продукта, который претендует на лидирующее место на рынке систем класса ERP.
Поддержка руководства
Известно, что руководство предприятия может сыграть решающую роль в том, как пойдет внедрение системы управления. На Петербургском картонно-полиграфическом комбинате осуществлялся жесткий административный контроль за ходом проекта. На первом этапе внедрения процессом руководил лично Захар Смушкин, тогда генеральный директор ЗАО “Илим Палп Энтерпрайз”.
После организационных изменений в компании был сформирован Совет директоров, председателем которого стал г-н Смушкин, и создана управляющая дирекция. Задачи внедрения системы Baan перешли к действующему генеральному директору комбината С. С. Кузнецову, который, в свою очередь, стал самым заинтересованным в реализации проекта лицом. Благодаря ему все вопросы решались оперативно, результаты еженедельно докладывались на организационных советах.
За внедрение функциональных модулей, что очень важно, отвечали заместители генерального директора. Сотрудники АСУ и консультанты отвечали за техническую сторону предлагаемого решения. Руководство холдинга оказывало всемерную поддержку и контролировало ход работ. Четкая организация работ позволила довольно быстро реализовать вторую часть проекта.
Итоги
На сегодняшний момент опытная эксплуатация системы на Петербургском комбинате завершена. В результате внедрения без дублирующего ручного учета на КПК работают следующие подсистемы ИСУ Baan:
- «Бюджетное планирование и планирование материальных потребностей»;
- «Снабжение»;
- «Сбыт»;
- «Полиграфическое производство»;
- «Картонное производство»;
- «Энергетическое производство»;
- «Финансы»;
- «Себестоимость»;
- «Основные средства»;
- Отчеты для управленцев (система Business Objects).
За январь 2002 года на КПК был проведен расчет себестоимости продукции в системе Baan. При сверке с ручным учетом результаты совпали практически полностью, статистическая погрешность составила менее 0,5%. Расчет калькуляции за февраль и март текущего года был уже проведен автоматизированным способом без дублирования вручную. От эксплуатации собственных программных разработок КПК полностью отказался еще летом 2001 года.
В системе Baan сейчас работает около 180 человек, включая генерального директора комбината, который начинает каждый рабочий день с того, что получает с помощью системы справку о результатах работы предприятия за прошедшие сутки.
Тем не менее, по словам Андрея Хоробрых, условия договора с компанией “Альфа Интегратор — Баан Евразия” выполнены не полностью. В частности, не реализованы такие позиции, как международный учет и механизм консолидации информации между отдельными юридическими лицами. По договору осталось порядка 20 пунктов, которые должны быть реализованы поставщиком решения (в основном это формы обязательной статистической отчетности). Используемая на комбинате версия системы в конечном счете серьезно отличается от стандартной версии Baan. Сроки внедрения оказались превышены относительно первоначальных — вместо одного года работы длились фактически четыре. Начальная внедренческая смета по картонно-полиграфическому комбинату также превышена — примерно на 25%.
Экономический эффект
При всех нюансах процесса внедрения проект на Петербургском картонно-полиграфическом комбинате можно считать завершенным. Теперь пользователи осваивают новые, более совершенные приемы управления с помощью полученного инструмента.
Что касается экономического эффекта, то он выразился в снижении товарно-материальных запасов на складах, что означает снижение объема отвлекаемых материальных средств. До внедрения системы на складах при инвентаризации периодически обнаруживалось материальных ценностей на сумму от 100 до 500 тыс. долл. После внедрения системы эти замороженные ранее средства начали работать, инвестироваться в модернизацию оборудования, что в дальнейшем повлечет за собой увеличение выпуска продукции. В ближайшее время на КПК будет проведен соответствующий подсчет.
Помимо эффекта, который имеет денежное выражение, существует экономический эффект и другого рода. Это более высокая обоснованность принятия решений, более продуктивная работа менеджеров. Все это косвенные проявления, конечно же, во многом зависящие от квалификации конкретного специалиста. Но автоматизированная система управления дает необходимую информацию и инструмент, грамотное использование которого помогает сотрудникам предприятия в их нелегком деле. А в результате улучшается управляемость компании, становится прозрачной ее деятельность, делаются понятными взаимоотношения дебиторов и кредиторов, увеличиваются доходы и инвестиционная привлекательность.
Стратегические планы
В настоящее время каждый входящий в холдинг комбинат имеет свое серверное оборудование для обработки данных и локальные сети. Все средства поддержки бизнеса и управленческих решений сейчас разобщены, что не способствует оперативной обработке данных. Большой объем информации с мест поступает в головной офис по почте или по факсу.
В дирекции по ИТ разработан стратегический план дальнейшего развития средств ИТ для поддержки бизнеса в холдинге (план автоматизации всех предприятий). Его цель — предоставить менеджерам компании достоверные и оперативные инструменты управления хозяйственной деятельностью холдинга (планирование, учет затрат, анализ деятельности и т. д.). План предусматривает формализацию и унификацию бизнес-процессов, их автоматизацию с помощью базовой АСУ, создание центрального консолидированного хранилища данных холдинга для работы аналитиков. Кроме того, разработан план построения корпоративной сети, предусмотрено создание необходимых каналов связи, установка коммуникационного и серверного оборудования, определены требования к оборудованию и к пропускной способности каналов. Установлены приоритеты и направления работ, сроки их выполнения, проведена оценка затрат на реализацию стратегического плана.
План стратегического развития информационных технологий учитывает возможное изменение юридической структуры холдинга. Кроме того, сформирована профессиональная, обученная методологии ведения масштабных проектов команда, готовая реализовать данный план.
Стратегия развития ИТ ведет к тому, что обработка данных холдинга будет проводиться централизованно, в одном месте. Необходимо унифицировать средства предоставления отчетности, ведения хозяйственных операций и т. д. Планируется установить центральный мощный сервер для обслуживания всех предприятий группы, на котором будет работать базовая система управления. На данный момент создана сетевая инфраструктура: между головным офисом, Братским, Котласским и Петербургским комбинатами, созданы выделенные каналы для передачи данных и телефонного трафика.
В настоящий момент руководство холдинга рассматривает вопрос об использовании SAP R/3 в качестве базовой системы управления, для автоматизации сквозных бизнес-процессов и автоматизации отдельных предприятий. Однако на Петербургском КПК замены системы Baan не предусматривается.
| ЗАО "Илим Палп Энтерпрайз" http://www.ilimpulp.ru |
|
Компания создана в 1992 году. Свою деятельность она начала как торговая компания, экспортирующая стратегически важную продукцию целлюлозно-бумажной промышленности. Сегодня "Илим Палп Энтерпрайз" — крупнейшая в России лесопромышленная группа, производящая около 50% российской целлюлозы различных видов, а также картон, бумагу, упаковочные материалы, фанеру, ДВП и продукцию лесохимической переработки. В холдинг входят Котласский целлюлозно-бумажный комбинат, Братский целлюлозно-картонный комбинат, Братский лесопромышленный комплекс, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат, бумажная фабрика “Коммунар” и 28 лесозаготовительных предприятий. На предприятиях “Илим Палп Энтерпрайз” работает более 36 тыс. человек. |
