В 30-х годах теперь уже прошлого столетия на берегах Красивой Мечи, в старинном городе Ефремове Тульской области, началось строительство завода по производству синтетического каучука. Это было первое рождение предприятия, которое не просто изменило жизнь провинциального городка, но и впоследствии стало одним из крупнейших производителей каучука в нашей стране.
В годы Великой Отечественной войны завод был эвакуирован в глубокий тыл. Его восстановление завершилось в 1945 году, а через три года предприятие уже вышло на довоенный уровень производства. Это было второе рождение Ефремовского завода.
В 1964 году, когда было освоено производство стереорегулярного цис-полибутадиена, состоялось третье рождение завода. Достоинства этого материала обеспечили предприятию широкую популярность среди изготовителей шин, резинотехнических изделий, обуви и кабельной продукции. Впоследствии на предприятии были внедрены и другие современные технологии.
Но в последние годы промышленность страны вообще и Ефремовский завод синтетического каучука в частности переживали не лучшие времена. По четыре месяца рабочим не выплачивалась зарплата; ценовая политика предприятия как по сбыту, так и по поступлениям оставляла желать лучшего. К концу 2000 года кредиторская и дебиторская задолженность предприятия составляла сотни миллионов рублей.
Именно в это время контрольный пакет акций предприятия был приобретен холдингом «Татнефть» (http://www.tatneft.ru). Перед новым руководством Ефремовского завода была поставлена задача не просто в очередной раз возродить предприятие, а в течение года сделать его инвестиционно привлекательным.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания Местонахождение: Руководитель: Число сотрудников: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания Местонахождение: Руководитель: Решение: |
Печальная действительность
С приходом нового собственника всегда остро встает вопрос, на что расходуются ресурсы, как оптимизировать и контролировать материальные и денежные потоки предприятия. В первую очередь это касается тех затрат, которые составляют наибольшую долю себестоимости продукции (в нашем случае это сырье и энергия).
“Снижать расходы, не вкладывая для этого огромных денег, можно только автоматизировав процесс учета энергетических ресурсов, — рассказывает Владимир Беликов, генеральный директор ЕЗСК. — Всеобъемлющий контроль за энергоресурсами позволил нам снизить себестоимость производства на 10%. А это, в свою очередь, помогло увеличить сбыт нашей продукции”. После решения этой задачи на предприятии необходимо было ввести систему автоматизированного бухгалтерского учета.
На тот момент эта система представляла собой кусочно-лоскутную бухгалтерию. Отдельные задачи решались посредством одной или нескольких программ, разработанных программистами предприятия. Эти программы были реализованы на разных языках и платформах; их совместное использование, сопровождение и взаимодействие на уровне баз данных было крайне осложнено. Несмотря на то, что постановка задачи и разработка программ выполнялась совместными усилиями бухгалтеров и программистов Ефремовского завода, этот процесс проходил не в рамках единой концепции автоматизации предприятия, которой попросту не было. Задачи ставились и реализовывались скорее в соответствии с уровнем знаний и квалификации персонала. Попросту говоря, кто как мог, тот так и делал.
Отчетные формы получали с большой задержкой к 15-му числу месяца, следующего за отчетным. Если после этого обнаруживалась какая-то ошибка, то имевшиеся программы не позволяли внести исправления и заново все пересчитать. Ошибки текущего месяца исправлялись в следующем отчетном периоде.
Учет на предприятии отличала крайне низкая информативность и оперативность. Получить данные о задолженности контрагента можно было только к 10-му числу месяца, следующего за отчетным. Поэтому финансовый отдел был вынужден вести свой оперативный финансовый учет, который потом сверяли с итогами месяца.
Однако основной мотив для внедрения современного автоматизированного бухгалтерского учета заключался в том, что учет некоторых операций в старой системе не соответствовал действующему законодательству. Например, система не позволяла вести бухгалтерский учет по отгрузке, так как в ней были реализованы методы определения выручки по оплате. В итоге учет велся по оплате, но с корректировками на отчетную дату, с тем чтобы получать отчетность, как и положено, по отгрузке.
Далее, рентабельность реализованной продукции подсчитывалась с помощью товарного баланса, который усреднял себестоимость готовой продукции всего товарного выпуска месяца. Это не позволяло иметь реальную картину и финансовые результаты от реализации конкретного вида продукции.
“Я работаю на предприятии с начала 2001 года, — рассказывает Андрей Митусов, главный бухгалтер ЕЗСК. — Помимо вышеизложенных мотивов автоматизации, меня не устраивало распределение ответственности за правильность введения данных в систему. Непосредственно вводом данных занимался оператор, которому бухгалтер отдавал документы. Затем постфактум, по истечении месяца, бухгалтер проверял правильность ввода. И если обнаруживались ошибки, то месяцем позже делались корректирующие записи”. Помимо того, что данный порядок не позволял оперативно отслеживать ошибки, он приводил к распылению ответственности между двумя людьми, что затрудняло поиск источника ошибки.
Поэтому в новой системе необходимо было сделать упор на то, что каждый бухгалтер, который создал документ и ввел его в систему, несет персональную ответственность за правильность его отражения в регистрах бухгалтерского учета. Попросту говоря, если в электронном документе указан автор, то с него и спрос.
Состояние компьютерного парка предприятия, некогда флагмана своей отрасли, мягко говоря, было плачевным: около 30 рабочих станций, в основном на 286-х, 386-х и 486-х процессорах, и две не связанные между собой одноранговые локальные сети IOLA-2 и Ethernet. С таким наследием построить нормально действующую систему просто не представлялось возможным. Поэтому предприятию предстояло дополнительно приобрести оборудование для организации новых рабочих мест и полностью модернизировать большую часть своего компьютерного парка. Кроме того, необходимо было заново спроектировать и построить всю сетевую инфраструктуру.
Выбор решения
Как правило, собственник, приобретая предприятие, идет на определенный риск. Поэтому сразу вкладывать средства в дорогую систему и внедрять ее на предприятии, в котором еще нет уверенности на все 100%, наверное, неоправданно.
“2001-й был для нас годом некоего экономического прорыва, — вспоминает Андрей Митусов. — Однако отвлечь значительные суммы на автоматизацию бухгалтерского и управленческого учета наше предприятие позволить себе не могло. Исходя из этого, была установлена ценовая планка: мы можем позволить себе систему не выше определенного ценового порядка”.
Таким образом, дорогостоящие западные ERP-системы — такие, как SAP R/3, Platinum, Axapta и прочие, выпали из списка рассматриваемых решений на самой ранней стадии. На следующем ценовом уровне находились разработки отечественных компаний «АйТи» («БОСС-Корпорация»), «Парус», «Галактика» и т. д. Однако стоимость самого решения и его внедрения, гибкость работы с проектами, а также схема сопровождения продуктов специалистам ЕЗСК показалась малоприемлемой. “На тот момент финансовое положение не позволяло ежегодно выкладывать значительные суммы за сопровождение: внесение фирмой изменений в соответствии с требованиями заказчика и требованиями постоянно изменяющегося законодательства», — признался Андрей Митусов.
На выбор окончательного решения оказали влияние различные газетно-журнальные публикации, анализ информации из Интернета и с выставок, непосредственные консультации с авторитетными в этой области специалистами, имеющими практический опыт эксплуатации различных программ. В итоге остановились на решении на платформе «1С:Предприятие».
Выбор партнера
Город Ефремов, что в Тульской области, находится в трехстах километрах от столицы — по российским масштабам не так уж и далеко. Поэтому ИТ-специалисты ЕЗСК имеют возможность регулярно посещать компьютерные выставки, участвовать в различных семинарах, непосредственно контактировать с сотрудниками различных фирм и прекрасно информированы о современных технологиях. С другой стороны, фирма «1С» (http://www.1c.ru) располагает разветвленной партнерской сетью: более 1600 франчайзи в различных городах России, стран СНГ и Балтии. Эти компании сертифицированы для оказания комплексных услуг по автоматизации учетной и офисной работы на базе программных продуктов «1С». Однако перед представителями заказчика стояла задача выбрать партнера, имевшего реальный опыт и способного осуществить внедрение на крупном промышленном предприятии.
Партнеры «1С» в городе Ефремове специализируются в основном на продаже готовых коробочных и типовых решений, мультимедиа-продуктов «1С» и на обучении пользователей элементарным вещам. На уровне областной столицы, Тулы, число франчайзи «1С» заметно больше, однако опыт этих компаний показался специалистам ЕЗСК недостаточным для реализации проекта на крупном предприятии. Дело в том, что в списке успешных внедрений у тульских франчайзи были в основном небольшие объекты: аптеки, мелкие магазинчики и склады. Это был не тот уровень внедрений, который мог бы служить рекомендацией для данного проекта.
Окончательно определиться с выбором партнера помогли в отделе работы с франчайзи фирмы «1С». Там порекомендовали обратиться в компанию "Институт типовых решений — Производство". Последние 2—3 года у этой компании было больше, чем у других партнеров «1С», успешно внедренных решений на предприятиях именно производственной сферы в различных отраслях. К таким проектам относится внедрение на Кудиновском строительном комбинате, медицинском предприятии ЦИТО, машиностроительном предприятии “Остров” и т. п.
Таким образом, кандидат на внедрение системы автоматизированного бухгалтерского и управленческого учета на ЕЗСК был определен.
| ООО "Институт типовых решений — Производство" http://www.itrp.ru |
| Компания ИТРП — франчайзи фирмы "1С". Специализируется на разработке и внедрении программных продуктов для автоматизации производственных предприятий на платформе «1С:Предприятие». Имеет более 110 сервисных партнеров по внедрению собственных решений на территории России и ближнего зарубежья. Продуктами и услугами ИТРП пользуются около 200 производственных предприятий различных отраслей. |
Программное решение
За те несколько лет, что компания ИТРП занималась автоматизацией промышленных предприятий, был накоплен определенный опыт. За это время специалисты ИТРП разработали конфигурацию "ИТРП: Производственное предприятие 2001 Стандарт". В этот продукт постарались включить функции, наиболее востребованные на производственных предприятиях, где ранее проводились внедрения. По сути, это оболочка, которая написана на основе программного продукта “1С:Предприятие” версии 7.7 специально для промышленных предприятий.
“Тот продукт, который у нас разработан, подходит для многих отраслей, — рассказывает Алексей Нестеров, директор компании ИТРП. — “Производственное предприятие 2001 Стандарт” изначально создавался для средних и не очень крупных предприятий, где-то до тысячи человек. Основные бизнес-процессы предприятия среднего масштаба в нем уже учтены. Можно сказать, что за счет этого решения при внедрении мы сразу продвинулись на несколько шагов вперед по сравнению с использованием типовой поставки «1С:Предприятия 7.7”.
Помимо того, что решение ИТРП уже содержит в себе конфигурацию «1С:Предприятия», оно аккумулирует двухлетний опыт внедрений. В этом продукте реализованы основные производственные бизнес-процессы: снабжение, планирование материальных и производственных ресурсов, учет материалов, взаиморасчеты, бухгалтерия, сбыт и т. п. Модули взаиморасчетов более гибки, многофункциональны, наглядны и удобны для анализа. Кроме того, версия 7.7 «1С:Предприятия», на основе которой была написана система ИТРП, позволила реализовать такие функции, как планирование, замкнутые циклы, рекурсивные задачи расчета себестоимости.
Отношение «1С» к работе франчайзи с крупными заказчиками от промышленного сектора было неоднозначно. “Два года назад партнерам всячески не рекомендовалось выходить на этот рынок, — вспоминает Алексей Нестеров. — Однако после первых успешных внедрений на крупных предприятиях это отношение постепенно изменилось. Сейчас его можно выразить примерно так: умеете работать с крупными клиентами — работайте, но делайте это осторожно. Если не уверены в своих силах, то не пускайтесь в авантюры, а лучше откажитесь”.
При обсуждении предстоящих работ на ЕЗСК у специалистов ИТРП была уверенность в своих силах, в своем типовом решении и в том, что платформа «1С» при грамотном построении сможет справиться с поставленными задачами. Правда, в то время никто из участников проекта не предполагал, с какими настоящими трудностями им придется столкнуться.
Внедрение
Как водится, началу работ предшествовало предпроектное обследование предприятия. За полтора-два месяца была собрана необходимая информация, оценен объем работ, состояние бухгалтерского учета, документооборота и информационных потоков. Полученные данные были формализованы, и на их основании заказчику был предложен проектный план автоматизации предприятия. Согласно этому плану все стадии процесса внедрения полностью соответствовали проектной технологии. Но заказчик не располагал ресурсами времени для того, чтобы работать подобным образом. Руководство ЕЗСК поставило задачу организовать систему бухгалтерского учета, которая позволяла бы получать реальную и оперативную финансово-экономическую информацию о состоянии предприятия, и определило сроки внедрения — конец 2001 года. Дефицит времени был связан и с тем, что в начале 2002 года бухгалтерия должна была перейти на новый план счетов, и это необходимо было сделать уже в новой системе.
“Теоретически надо было составить ТЗ, прописать все мельчайшие подробности и затем строго по этому ТЗ внедрять систему, — говорит Андрей Митусов. — Мы же пошли по другому пути. Было принято решение о проектировании непосредственно в процессе внедрения”.
Для этого постановка задачи была проведена так, чтобы только в общих чертах, не более чем на 60%, обрисовать, какой должна быть законченная система предприятия. Были перечислены документы, которые необходимо доработать, принципиальные изменения, которые необходимо сделать в программировании и в логике построения программы. С учетом этих требований был составлен график проведения работ.
Согласно этому плану ставилась задача для конкретного небольшого рабочего участка. Исходя из поставленной задачи, выполнялось необходимое программирование, готовое решение вводилось в эксплуатацию и сдавалось заказчику. После этого с участком начинали работать непосредственно пользователи.
Суть внедрения состояла в том, что был приобретен коробочный продукт «1С:Предприятие 7.7» в версии SQL и конфигурация “ИТРП: Производственное предприятие 2001 Стандарт” (базовая версия). На их основе непосредственно под нужды предприятия разрабатывались конкретные модули. Например, для модуля учета материалов брался стандартный модуль и специально под требования ЕЗСК переписывались формы приходных накладных, счета-фактуры и т. п. Но это теория. На практике тот же учет материалов был разбит на конкретные документы и задачи, которые необходимо было доработать. “Уникальность этой программы заключается именно в блоке производства и его взаимосвязи с другими участками учета, — пояснил Андрей Митусов. — По трудоемкости и по принципиальным изменениям это был наиболее сложный блок. Он полностью построен заново”.
Производство синтетического каучука (как, впрочем, и вся нефтехимическая отрасль) — довольно специфическая область промышленного производства. “Типовые решения в существующих на рынке программных продуктах не реализуют полностью автоматизированного расчета себестоимости для большого количества цехов, оказывающих встречные услуги друг другу, — поясняет Андрей Митусов. — Есть реализованные в других программных решениях частичные расчеты. Но для нас было важно реализовать математическую модель расчета себестоимости с минимальным участием человека”. Себестоимость произведенной продукции — это один из важнейших показателей эффективности работы предприятия. Обеспечение единой методологии расчета, исключение ошибок при расчетах и субъективного влияния человеческого фактора — вот что было основной задачей при реализации данного блока программы.
Существует алгоритм расчета себестоимости на основании отраслевой инструкции, датированной аж 1972 годом. Несмотря на то, что с тех пор методология учета неоднократно изменялась, принцип расчета остался прежним и единым для заводов синтетического каучука. Основой сбора затрат в разрезе балансовых счетов и статей служила их кодировка. Так повелось лет 10—15 назад, и никто уже не помнит, почему именно так. На базе этих кодов специалисты ИТРП совместно с ЕЗСК постарались отмести то ненужное, что либо уже неактуально, либо мешает более простому и эффективному вводу документов. “Мы старались найти универсальный подход к расчету себестоимости любого продукта, который формируется на данном предприятии”, — рассказывает Андрей Митусов.
Поскольку объем доработок в системе был достаточно существенным, заказчик невольно сравнивал гибкость решения на базе продуктов «1С» с другими системами. При автоматизации каждого участка приходилось выбирать, что правильнее и легче: изменить что-то в системе или отказаться от привычных бизнес-процессов предприятия и переучить людей. С одной стороны, завод подстраивался под программу, но, с другой стороны, и программа подстраивалась под завод.
Такой подход справедлив и при внедрении других систем, но у «1С» в этом плане есть преимущество. Например, на ЕЗСК существует такое понятие, как шифр производственных затрат (ШПЗ). Несмотря на то, что в системе можно было работать без шифров, заполняя отдельные поля, завод попросил переделать программу под свою систему шифров. Логически в программе ничего не меняется, но людям удобнее работать со своими привычными кодами. Пришлось переделывать систему, но затраты на это были существенно ниже, чем если пришлось бы переучивать людей и отказываться от ШПЗ. В других более жестких системах внесение подобных изменений могло бы стать непосильной задачей. Поэтому часто при внедрении системы «1С» проще и дешевле изменять систему, нежели устоявшиеся принципы работы предприятия.
Таким образом, несмотря на то, что в «ИТРП: Производственное предприятие» вносились существенные изменения, все участники проекта признали правильным решением применение этого продукта в качестве основы. Заказчик к тому же имеет возможность получать бесплатные обновления (например, с учетом 25-й главы Налогового Кодекса и других нововведений 2002 года), экономя средства на сопровождение системы.
Этапы пути
Когда проект ведется по всем правилам, то после подробного ТЗ начинается этап эскизного проектирования, потом идет тестирование системы и только после устранения ошибок — ввод в промышленную эксплуатацию. Это не просто чья-то прихоть. Подобный подход позволяет заказчику, а в определенных случаях и партнеру, наглядно представлять себе состояние работ: на каком этапе находится проект и как воплощается то или иное решение. На бумаге все может выглядеть красиво, но в жизни это может оказаться не совсем тем, что ожидал заказчик.
В нашем случае все было иначе. Не было прописанных бизнес-процессов и подробного ТЗ, на основе которого осуществлялось внедрение. Однако поскольку внедрение было ступенчатым и поэтапным, у заказчика постоянно появлялась новая функциональная возможность или новый документ, который отражал те или иные бухгалтерские операции. В какой-то степени это заменяло заказчику формальное представление о ходе выполнения работ.
После сдачи очередного участка пользователи начинали активно его эксплуатировать. При этом появлялись новые пожелания и замечания к системе. Опытные программисты и внедренцы прекрасно знают, чем чреваты такие ситуации: заказчик будет до бесконечности вносить свои пожелания и замечания.
Однако сроки внедрения были крайне ограничены. Поэтому все пожелания проходили фильтр в лице главного бухгалтера, который был главным постановщиком задач и отвечал за внедрение в целом. Именно он и расставлял приоритеты: что действительно важно, а что может и подождать.
Обычно при внедрении новой системы она какое-то время работает параллельно со старой. Потом сравнивают результаты, и если все сходится, от старой системы отказываются. Аналогичная попытка была предпринята и в нашем случае. Но чем дальше шло внедрение, тем больше логика и методология расчетов отличалась от ранее принятой. Тем более что в старой системе было очень много ручных операций, зависящих от субъективных факторов и исполнителей. “Если вначале мы пытались хоть что-то сравнивать, то потом из-за различий в методологии построения некоторых расчетов сравнения и анализ проводили только в случае серьезных расхождений, — рассказывает Андрей Митусов. — В итоге мы остановили старый учет и в первый месяц после того, как была спроектирована основная масса функциональных блоков, сразу же перешли на новую систему”.
По мере внедрения персонал, которому предстояло непосредственно работать с системой, проходил обучение. ИТ-специалисты предприятия за короткий срок по программе базовой компьютерной подготовки обучили около 50 человек. Среди них были и те, кто до этого момента вообще плохо представлял себе, что такое компьютер. Тем не менее актуальным оставался вопрос о написании инструкций по эксплуатации для каждого рабочего места. Заниматься их подготовкой в ходе выполнения проекта просто не представлялось возможным. Все развивалось очень динамично и экстенсивно, вместе с внедрением менялась сама структура отдела бухгалтерии. Поэтому данный вопрос отнесли к числу второстепенных и пока отложенных задач.
Одно из достоинств платформы «1С» — ее открытость. Поэтому руководство ЕЗСК приняло решение относительно того, как использовать в дальнейшем потенциал своих программистов. Несколько сотрудников прошли обучение по программированию на внутреннем языке «1С» в авторизованном учебном центре в Москве. После их возвращения в ИТ-службе предприятия была сформирована группа программистов, в задачи которых входило сопровождение и поддержание жизнеспособности системы
В процессе внедрения ИТ-специалисты ЕЗСК получали представление о масштабах и количествах рабочих станций, необходимых для построения корпоративной сети, а также о том, какова должна быть скорость их работы, мощность серверного и активного сетевого оборудования. Платформы рабочих станций менялись практически полностью. С 30 рабочих станций компьютерный парк предприятия увеличился до 100 единиц. В основном это ПК на основе процессоров Intel Celeron и Pentium III или 4 с частотами от 600 до 1800 МГц, оперативной памятью от 128 Мбайт и жесткими дисками от 20 Гбайт. Заметим здесь, что требования "ИТРП: Производственное предприятие 2001 Стандарт" к аппаратной части примерно соответствуют требованиям ОС Microsoft Windows 2000.
Локальная сеть предприятия строилась силами ИТ-специалистов ЕЗСК. В качестве среды передачи данных используется неэкранированная витая пара со скоростью передачи 100 Мбит/с. Несколько сильно нагруженных сегментов и центральный сервер подключены к сети посредством оптоволокна на скорости 1 Гбит/с.
В качестве центрального сервера системы был выбран Hewlett-Packard LH3000 в двухпроцессорной конфигурации, с жесткими дисками емкостью 36 Гбайт (RAID 5) и оперативной памятью 3 Гбайт. Для ежедневного резервного копирования используется шестикассетный стример и привод CD-RW. Из активного оборудования предпочтение отдавалось коммутаторам серии SuperStack3300 фирмы 3Com. По мнению технических специалистов ЕЗСК, они обладают возможностями для дальнейшего масштабирования сетевой инфраструктуры при доступной цене. Правда, это не исключает, что со временем не будут использованы устройства от других производителей.
Сейчас в системе работает не менее 10 структурных отделов: бухгалтерия, снабжение, сбыт, планово-экономический, финансовый отдел и т. д. Раньше это все ограничивалось только бухгалтерией. А сама бухгалтерия перешла к такой работе, когда бухгалтер непосредственно отвечает за свои данные и свой участок работы. Из производственной цепочки было удалено лишнее звено.
Экстремальное внедрение
В той или иной степени каждому внедрению присущ свой драматизм событий. За рамками публикации, как правило, остаются судьбы людей, которые долгие годы работали в ставшем привычном режиме и далеко не все смогли приспособиться к новым условиям.
И на стороне заказчика, и на стороне исполнителя есть как минимум две составляющие. Со стороны клиента это тот, кто отвечает за внедрение, и тот, кто реально будет заниматься эксплуатацией системы. Со стороны партнера это тот, кто занимается программированием, и тот, кто эти решения реализует непосредственно на рабочих местах заказчика.
Внедрение системы без технологии, без подробного ТЗ, да еще в условиях крайнего дефицита времени очень скоро привело к обострению конфликтов во всех этих связках. По причине эмоционального утомления конфликты возникали совершенно неожиданно, даже там, где при обычной схеме внедрения их трудно было себе представить. “Люди работали на износ, и вывести их из этого состояния было практически невозможно, — вспоминает Алексей Нестеров. — Они вошли в режим каких-то роботов, нацеленных на достижение результата любой ценой. При этом они оставались людьми со всеми свойственными им слабостями, а как следствие — постоянные эмоциональные вспышки, крайне затруднявшие процесс внедрения”.
Ситуацию спасало то, что заказчик не менее других был заинтересован в скорейшем завершении проекта. Не было такого момента, когда он был готов отказаться от внедрения. Выбранный подход практически каждый месяц давал новый работающий модуль. Таким образом, несмотря на неимоверное напряжение, заказчик видел, что работа идет и все ближе результат, которого он ждет.
Перед началом работ заказчик был информирован, что в связи с нестандартной технологией внедрения возможно увеличение объема работ. Поэтому в договоре было предусмотрено возможное увеличение стоимости контракта. В конце концов сроки внедрения увеличились почти в два раза. “Примерно половина этого увеличения обусловлена дополнительными работами, которые не были выявлены в ходе предварительного обследования предприятия, — комментирует Алексей Нестеров. — А другая часть обусловлена отсутствием опыта внедрения без технологии на крупных предприятиях. Поэтому по договоренности с заказчиком стоимость проекта увеличилась не столь существенно, как сроки его выполнения”.
У компании ИТРП и до этого проекта был опыт внедрения в подобном режиме. Правда, эта технология была отработана на малых и средних предприятиях. На небольшом или среднем предприятии типовой продукт обычно на 80% покрывает требования заказчика и только 20% дорабатываются и достраиваются под его специфику. Для крупных предприятий внедрение в таком режиме абсолютно нехарактерно, там соотношение базовой функциональности и доработок совсем другое. Поэтому экстремальная технология внедрения потребовала и от заказчика, и от партнера огромных усилий.
У компании ИТРП разработаны курсы обучения проектной технологии для партнеров фирмы «1С», в которые уже включен различный опыт внедрения. Теперь к этому прибавился еще и опыт экстремального внедрения. Специалисты компании на собственном опыте могут рассказать, каковы здесь плюсы и минусы. Однако мнение Алексея Нестерова однозначно: “Все конфликты и безумное напряжение в процессе экстремального внедрения полезно пройти только один раз. Второй раз на те же грабли наступать не хочется. Может быть, в ситуации острой нехватки заказчиков… И то, наверное, трижды подумал бы, прежде чем согласиться на такое внедрение. А сейчас скорее всего откажусь”.
«Оффшорное» программирование
Хочется вспомнить еще об одном опыте, который компания ИТРП извлекла из внедрения на Ефремовском заводе. В последнее время очень популярна тема оффшорного программирования. Примерно эту модель попытались реализовать и в ходе работ в Ефремове.
Москва, конечно, не Индия, да и заказчик был не за тысячи километров, и общение происходило на одном языке. Однако модели оффшорного программирования даже в отдельно взятой стране не получилось.
Заказчик ставил задачу и отправлял свои требования программистам в Москву. Они реализовывали ее программными средствами и результат отсылали обратно. Однако результат столичных программистов, как правило, не удовлетворял заказчика настолько, что проще было перепрограммировать все заново, нежели довести до желаемого полученный из столицы вариант.
В итоге все свелось к тому, что программисты стали выезжать в Ефремов и работать вахтовым методом. Только при непосредственном общении заказчика с программистами они стали понимать друг друга, и дело пошло.
Ранее специалистам ИТРП удавалось организовать дистанционную работу программистов и внедренцев. Но для того, чтобы в данном проекте успешно работала модель оффшорного программирования, не хватало в первую очередь подробного ТЗ, разработанного заказчиком. А во-вторых, опять-таки мешали сжатые сроки. “Нам было сложно замотивировать сотрудников в Москве, чтобы они работали с отдачей выше среднего по проекту, где они реально не чувствуют общения с заказчиком, — признался Алексей Нестеров. — Для такой технологии должны быть либо другие сроки, либо непосредственное общение с заказчиком, либо подробное ТЗ”.
О перспективах
На сегодняшний день предприятие имеет работоспособную программу, которая позволяет вести бухгалтерский учет, отражать все имеющиеся хозяйственные операции, получать баланс, видеть и рассчитывать себестоимость. Сейчас начался следующий этап внедрения, когда выполняются задачи, отнесенные в свое время не к первостепенным, но к желаемым. Это увеличение функционала, усложнение дополнительных функций. Все это повышает комфортность работы пользователя.
Возможна интеграция системы в сеть Интернет/интранет, но пока это не так актуально. Гораздо важнее расширить географию доступа к системе. У завода есть цеха, распределенные по территории завода, и есть дочерние структуры. Поэтому гораздо важнее использовать их обороты в общей БД непосредственно с тех мест, где они расположены. Для этого в системе установлены все необходимые программно-аппаратные средства.
Кроме того, в системе практически отсутствует та часть, которая касается планирования выпуска, закупок, обеспечения материалов, т. е. та подсистема, которая могла бы оптимизировать и минимизировать расходы, связанные с приобретением и продажей готовой продукции.
Но прежде чем приступать к реализации этих задач, специалисты ЕЗСК решили накопить опыт. Какое-то время должно уйти на осмысление того, чем обладает предприятие теперь и как это эффективно использовать.
В прошлом году на ЕЗСК было освоено производство каучуков нового поколения — экологически чистых полимеров. Зарубежные производители шин активно переходят на этот вид сырья для создания так называемых зеленых шин. И это говорит о том, что у завода есть шанс возродиться в четвертый раз.
| ОАО "Ефремовский завод синтетического каучука" |
| Предприятие основано в 1933 году. На сегодняшний день это один из крупнейших производителей синтетического каучука в России. Завод имеет более 50 производственных цехов и складов. На предприятии работает более 4000 сотрудников. В 2001 году на предприятии освоено производство каучуков нового поколения. |
