При наличии в компании нескольких лиц или подразделений, отвечающих за проект, бывает непросто увязать между собой потребности пользователей и общие цели бизнеса и создать оптимальный корпоративный портал. Возможно, взгляд на то, как другие компании приходят к подходящему для них решению, поможет вам при работе над собственным проектом.
Представленный в этой статье вымышленный отчет о компании, которая создавала корпоративный портал для более эффективного использования существующих ресурсов и быстрого получения выгоды от рыночных изменений, подготовлен на основании практического опыта сотрудничества с рядом клиентов, пожелавших остаться неизвестными.
Клиент
Международная ассоциация профессионалов (International Association of Professionals, IAP) — это существующая уже 22 года некоммерческая организация со 140 сотрудниками, которая предоставляет различные образовательные, маркетингово-информационные, исследовательские и библиотечные продукты и услуги 150 тысячам своих членов в 32 странах. Исходя из того, какие из уже имеющихся продуктов и услуг имеют успех, IAP создала новое подразделение, задача которого заключается в предоставлении комплексного набора услуг своим крупнейшим корпоративным членам. Этот набор призван расширить, улучшить и создать новый брэнд для поставляемых ассоциацией IAP продуктов и услуг (исследовательских, образовательных, развивающих профессиональные навыки и сертификационных), которые могут стать составной частью корпоративной инфраструктуры компаний — членов ассоциации.
В настоящее время IAP реализовала и поддерживает несколько Web-ориентированных проектов.
- С целью сохранения дохода от рекламы в печатных публикациях IAP на локальном Web-узле ассоциации размещается лишь небольшая часть статей. Отсутствие полных текстов компенсируется другим информационным наполнением, в числе которого тематические чаты, дискуссии и Web-семинары.
- Новый международный Web-сайт для членов ассоциации предназначен для сокращения расходов на производство и распространение публикаций IAP. Пользователи компаний — членов IAP довольны легкостью получения информации по электронным каналам. Однако этому сайту не хватает механизмов поиска и поддержки коллективной работы, которые есть на локальном Web-сайте.
- Последний проект IAP — создание интрасети ассоциации, которая призвана обеспечить несколько больше функций, чем инфраструктура доступа к существующей информации, подготовленной для Web.
Сбор требований к порталу
В назначенный правлением ассоциации комитет, которому поручено изучить требования к порталу, вошли исполнительный директор, ИТ-директор и финансовый директор IAP, а также Web-мастер, менеджер проекта портала и специалист из службы публикаций, который подготовил информативную и получившую широкое признание докладную записку с предложениями по использованию портала.
Менеджер проекта портала выполнил оценку требований к порталу и планирование проекта. Он проинтервьюировал нынешних пользователей Web-сайта, которые сделали ряд ценных замечаний:
- сайты, дизайн которых ориентирован на цели ассоциации, а не на ее членов, неудобны для навигации;
- найти что-либо на сайте практически невозможно. Механизм поиска есть только на локальном сайте, но и он охватывает лишь небольшие подмножества документов;
- сотрудники предпочитают персонализацию, основанную на ролях. Однако диапазон возможностей персонализации очень широк и не все они реально нужны;
- одна из групп в ассоциации испытывала недостаток средств на командировки и поэтому при работе над своими проектами активно использовала электронную почту и виртуальные конференции. Члены этой группы активно поддержали инициативу создания портала и представили множество соображений о том, как он должен работать. Предложения этой группы по поддержке виртуальных конференций легли в основу требований к средствам поддержки коллективной работы на портале, однако некоторым членам комитета кажется, что эти требования существенно завышены.
Консультации с представителями оперативных подразделений показали, что есть масса возможностей применить технологии портала в бизнесе. Трудной задачей оказалось определение приоритетных направлений; складывалось впечатление, что ни у кого, кроме исполнительного директора, нет четкого понимания, с чего же нужно начать. Исполнительный же директор хотел, чтобы его программа для членов ассоциации выполнялась в первую очередь.
Расхождения обнаружились не только во мнениях о том, каким должен быть портал и в чем его задачи, но и в традициях корпоративной культуры в разных подразделениях (в частности, в том, что касается порядка совместного использования информации и методов управления). Часть групп была готова публиковать свои документы на портале, предоставляя доступ к ним другим отделам. Другим группам для предоставления информации в совместное пользование требовались существенные усилия по обучению и поддержке на начальных этапах.
Обращение к внешним консультантам
Однажды менеджер проекта посетил Информационный центр, который предоставляет исследовательские услуги, ресурсы и поддержку членам ассоциации. Обсуждая с сотрудниками их работу и возможную заинтересованность в создаваемом портале, он узнал, что в прошлом году центр запустил программу управления знаниями. В ходе работы над программой разработчики определили круг пользователей Информационного центра, описали их роли и создали индивидуальные массивы знаний для каждой роли. Несомненно, эта информация была ценной как обзор корпоративных информационных ресурсов, но менеджер проекта по созданию портала пока не знал, как ее применить.
Все члены комитета были убеждены, что портал должен обеспечивать более широкие возможности поиска. Для этого требовалось изменить порядок организации и категоризации имеющихся данных. Область использования портала настолько широка, что существующие, исключительно ручные методы ввода и категоризации данных уже не годились. Кроме того, ресурсы ИТ-отдела были и так на пределе.
Члены группы была разочарованы противоречивостью целей и не знали, за что браться. Именно на этом этапе к работе привлекли компанию Delphi Group.
Второй раунд
Прежде всего мы провели Web-опрос, призванный выявить сложившийся порядок работы с информационными ресурсами и требования к порталу. Вопросник разослали всем сотрудникам по электронной почте, на его заполнение требовалось около 20 мин. Опрос показал сотрудникам ту массу проблем, с которыми столкнулся проект портала, что позволило создать атмосферу общего диалога и взаимопонимания, которого так не хватало.
Анализ ответов показал, что причина многих различий во мнениях о портале кроется в различии точек зрения команд, их обязанностей и областей деятельности. Путем нацеленных интервью с участием всех заинтересованных сторон удалось устранить часть очевидных противоречий в требованиях.
Уверенность исполнительного директора в том, что корпоративная программа должна стать началом проекта, была существенно поколеблена, когда стало ясно, что программа окажет существенно меньшее воздействие на организацию, чем другие компоненты, и, кроме того, она должна базироваться на сложной инфраструктуре, которая наверняка не будет готова на первой стадии развертывания портала. Таких убедительных результатов и не хватало группе, чтобы эффективно донести эти идеи до исполнительного директора.
Опрос и интервью дали много другой полезной информации и сделали сбор требований намного более осмысленным. Для определения приоритетных направлений мы использовали девятиуровневую модель архитектуры портала Delphi. Созданная в рамках методологии Delphi модель стала базисом для структурированного сбора и документирования требований. Не менее важно было и то, что результаты опроса позволяли провести оценку и выбор приложений для портала.
Для каждого из девяти элементов архитектуры разбивка на отдельные подфункции, определение их специфических требований и относительной важности выполнялись при помощи набора структурированных таблиц. Планирование узкоспециальных функций и их оценка на основании самого общего подхода и важности позволили команде уделить основное внимание наиболее важным областям и приложениям. Согласие в команде и уверенность в успехе заметно росли.
Согласование требований
Процесс согласования (на встречах небольших групп, сначала с участием сотрудников Delphi, а затем и Информационного центра) позволил сформулировать четкий список требований и сопоставить им те возможности, которые появятся в результате их реализации. В итоге каждый мог посмотреть перечень компонентов проекта и необходимых для этого функций, ранжированный по обеспечиваемым ими преимуществам. Полное документирование требований позволило свести задачу к ответу на простой вопрос: «Сколько компонентов мы будем реализовывать?».
На этом этапе комитет взял управление на себя и дополнил документацию данными анализа затрат на существующее и планируемое решение. Эти данные вместе с таблицей окупаемости инвестиций (return of investment, ROI) обсуждались со специалистами подразделений. Такой бизнес-подход окончательно утвердил общее согласие (вносились лишь незначительные изменения) в вопросе приоритетности различных компонентов и позволил выбрать несколько реалистичных вариантов дальнейшей работы, а также выявить те варианты, которых следует избегать. Может быть, наиболее важным оказалось то, что на этом этапе удалось оценить выгоды проекта и определить масштаб с учетом выделенного бюджета.
Полученные знания позволили IAP и консультантам быстро сократить перечень поставщиков и необходимого ПО. При выборе поставщиков и приложений использовалась практически та же методология, что и для целенаправленного сбора требований.
Подробное изложение описанного здесь случая можно найти в полной версии этой статьи, опубликованной в Интернете по адресу www.delphigroup.com/consulting/case_studies.
| Скотт Уоллес (Scott Wallace) — старший консультант в Delphi Group. С ним можно связаться по e-mail: sw@delphigroup.com. |
| Заметки на полях |
|
Проект Создание корпоративного портала, который поможет компании воспользоваться имеющимися возможностями для бизнеса и удовлетворить потребности внутренних подразделений без риска для общей устойчивости компании. Стратегия
Решение
|
