Самый важный ресурс

Говоря о персонале, следует отметить не только формальный и абсолютно никем не оспариваемый тезис о том, что это один из важнейших ресурсов предприятия, но и тот факт, что подход к управлению этим ресурсом, особенно в последнее время, на российском рынке достаточно серьезно меняется. Вместо чисто «табличного» способа хранения информации о кадровом составе предприятия, предполагающего по сути «поштучный» учет работников вместе со всеми возможными их параметрами (возраст, пол и т.д.), технология управления кадрами постепенно перемещается в плоскость решения стратегических для организации задач. И такая постановка проблемы, по-прежнему опираясь в качестве исходных данных на полные сведения обо всех сотрудниках, может выводить крупную компанию на решение задач, затрагивающих социальные программы, выявление кадровых проблем во взаимоувязке с производственной программой предприятия, планирование повышения качества продукции и т.д.

Персонал «ЮКОСа» вполне управляем

Доклад заместителя руководителя отдела кадровой политики НК «ЮКОС» Сергея Горькова во многом касался истории развития взгляда на проблему кадрового менеджмента в России за последние десять лет (на протяжении которых г-н Горьков сам непосредственно занимался данным вопросом). По его мнению, в этом развитии можно выделить три этапа.

Первый, типичный для начала девяностых годов, был связан с учетно-статистическими задачами. Для него была характерна локальная автоматизация отделов кадров системами без сетевой поддержки либо полное отсутствие автоматизации вообще. Характерно, что если такой подход был и до сих пор остается вполне приемлемым для малых предприятий, то для холдинга с числом сотрудников в несколько десятков тысяч человек и с десятками центров кадрового учета, разбросанных по огромной территории, такое положение вещей уже недопустимо.

На втором этапе кадровые службы постепенно начали брать на себя некоторые административные функции, что потребовало уделять больше внимания информационным системам. А конец девяностых годов, по мнению г-на Горькова, ознаменовался тем, что возникающие перед кадровыми службами задачи стали соответствовать термину «управление персоналом» в полном смысле этого слова. Другими словами, часть российских компаний начала относиться к персоналу как к ресурсу, стратегическое управление которым позволяет достигать заранее запланированного экономического эффекта. Переход к данной концепции, осуществляемый на предприятиях НК «ЮКОС» параллельно с внедрением системы «БОСС-Кадровик», как раз и позволил, по мнению руководителей кадровых служб холдинга, приступить к внедрению ряда стратегических кадровых программ, взаимоувязанных как с общей финансово-экономической ситуацией в компании, так и с состоянием внешней среды.

Ключевыми на этом этапе становятся понятия «анализ» и «моделирование» — применительно к кадровым проблемам. Чтобы легче было осознать эти теоретические посылки, приведем примеры из практики компании «ЮКОС», о которых говорилось на семинаре. Одна из проблем состоит в том, что персонал региональных нефтегазодобывающих управлений состоит во многом из людей предпенсионного возраста и не молодеет, — примером здесь может послужить Сызранский завод. Это
означает, что предприятие должно продумывать вопрос о кадровом резерве. Вместе с тем среди молодежи города трудно найти квалифицированных специалистов. Данная проблема, в свою очередь, возникает не в последнюю очередь из-за нежелания потенциальных работников уезжать из родного города на учебу в близлежащую Самару, поскольку существует устойчивое мнение, что криминальная обстановка в этом городе слишком остра. В итоге мы имеем классическую задачу, о которой упоминалось выше. Кадровая проблема выводит менеджмент как на экономические проблемы холдинга, так и на взаимосвязь с внешней средой.

Конечно, никакая система управления персоналом, в том числе и «БОСС-Кадровик», не способна улучшить криминальную обстановку в том или ином городе. Однако провести анализ ситуации на настоящий момент, спрогнозировать картину на будущее и принять решение оказывается вполне возможным.

Хотелось бы отметить еще две кадровые проблемы, также подтверждающие важность управленческого аспекта работы с персоналом; в отличие от учетного аспекта — в общей стратегии предприятия. Для решения одной из них в холдинге реализуется программа «Ветеран», имеющая социальную направленность, — это проект переселения сотрудников, проработавших в отрасли значительную часть своей трудовой жизни, с Севера на «Большую землю». Другая программа предусматривает выделение в штате компании особого мобильного персонала, который после предварительного обучения по мере производственной необходимости будет работать на различных предприятиях холдинга, периодически переезжая из региона в регион. Разумеется, такие работники в качестве компенсации за «кочевой» образ жизни будут получать определенные льготы.

Данные примеры очень хорошо иллюстрируют по крайней мере две вещи. Во-первых, в обоих случаях мы имеем весьма долгосрочные и многостадийные планы, которые можно решить только в масштабах холдинга в целом. Во-вторых, в подобные проекты должно вовлекаться управление другими ресурсами предприятия, что подтверждает очень важный момент: полноценная система управления персоналом в наибольшей степени проявляет себя тогда, когда имеется возможность управлять другими ресурсами, или, иными словами, существует корпоративная система управления.

По мнению Сергея Горькова, в России в области управления персоналом в ближайшее время будут существовать две основные задачи — это мотивация и возможность карьерного роста. Однако, по его словам, для этого нужно построить грамотную систему оценки деятельности персонала и осуществлять управление по целям. Этими задачами, которые на западных предприятиях уже достаточно разработаны, нашим компаниям, а в том числе и НК «ЮКОС», еще предстоит заниматься в течение ближайших нескольких лет.

Если говорить об аналитической стороне проблемы работы с персоналом, то, на взгляд директора проекта «Внедрение системы управления персоналом» «ЮКОСа» Андрея Морозова, анализ ситуации должен осуществляться как на уровне руководства холдинга, так и непосредственно в регионах. Эта точка зрения приводит нас к осознанию еще одной важной тенденции, которая отмечалась в ходе конференции и на которую указывают приведенные выше примеры. Для решения задач кадрового управления необходимо организовать полностью интегрированный учет. Другими словами, единое видение кадровых проблем внутри холдинга и, как следствие, постоянный обмен актуальными данными между центральным офисом и филиалами становится ключевой задачей на этапе перехода от учетных к управленческим функциям. Тем более что, как отмечали на семинаре представители «АйТи», централизация управления и более четкое выстраивание вертикальных связей становится в последнее время доминирующей тенденцией.

Примечательно, что если внимательнее посмотреть на тенденции в рассматриваемом вопросе, отмеченные представителями «ЮКОСа», вполне ясно просматривается аналогия с тем путем, которым шли последние десять лет российские разработчики финансово-учетного ПО. То, что во второй половине девяностых годов наметилось смещение акцента с чисто учетных на управленческие задачи, — это вполне общепринятый тезис. При этом речь, как правило, идет об автоматизации учета материальных и финансовых ресурсов. Персонал же, как известно, — тоже один из ресурсов предприятия, и, более того, из числа самых важных. Однако при рассуждениях о материально-финансовой составляющей мы постоянно забываем, что переход к аналитическим функциям, к системам принятия решений и, более того, к моделированию вариантов развития бизнеса в корпоративных системах должен безусловно затрагивать все ресурсы организации.