Вопрос о качествах и умениях, которыми должен обладать ИТ-директор в современном высококонкурентном мире, стал уже традиционным для нашего журнала, и в первом выпуске наступившего 2013 года мы решили проанализировать, какие компетенции скоро потребуются от руководителей ИТ-подразделений. В фокус нашего внимания попало управление знаниями (Knowledge Management) — тематика, приобретающая все большую актуальность и востребованность в России.
Во второй половине XX века социологи констатировали, что общественные трансформации невозможно объяснить в рамках действующей парадигмы капиталистического общества и необходимо предлагать новые теоретические конструкты. Наравне со знаменитыми теориями постиндустриализма (Бэлл), супериндустриализма (Тоффлер), постмодернизма (Дебор, Бодрийяр) появилась и теория «общества знания». Ее основоположником является эксперт с мировым именем в области менеджмента и управления человеческими ресурсами Питер Дракер. В своем бестселлере «Постэкономическое общество» (1993) Дракер пишет: «Сегодня знание уже применяется к сфере самого знания, и это можно назвать революцией в сфере управления. Знание быстро превращается в определяющий фактор производства, отодвигая на задний план и капитал, и рабочую силу. Пожалуй, нынешнее общество еще преждевременно рассматривать как “общество знания”; сейчас мы можем говорить лишь о создании экономической системы на основе знания».
С момента написания этих строк минуло уже двадцать лет, и сегодня мы можем с уверенностью постулировать становление общества знания.
Знания и управление этой весьма расплывчатой и эфемерной субстанцией сегодня являются важной темой в дискурсе ИТ-директоров. Не на одной конференции (которые порой и не связаны с управлением знаниями) автор настоящей статьи слышала от ИТ-руководителей (равно как и от представителей бизнеса) своеобразное пророчество: «Вот увидите, CIO через год-два должен будет совмещать в себе компетенции еще и CKO [Chief Knowledge Officer]!». Об этой трансформации поговаривают не только российские специалисты, но и западные эксперты; так, в статье «Evolution of the Senior Technologist — CTO, CIO, CKO» авторы говорят о переходе от управления информацией (главная задача ИТ-директора) к управлению знаниями, что в некотором роде действительно обуславливает трансформацию CIO в CKO. Для начала постараемся понять, что такое знание (в приложении к компаниям) и каким образом им можно управлять.
Само понятие знания (knowledge) Оксфордский словарь определяет как информацию и навыки (теоретические, методологические, практические), которые получает человек благодаря образованию. В то же время понятие «управление знаниями» (knowledge management) определяется как эффективное использование информации и ресурсов внутри коммерческой компании. В данном случае возникает резонный вопрос: какие знания и какую информацию необходимо использовать в компании?
Во-первых, хотелось бы отметить, что современные информационные системы предоставляют высшим менеджерам огромный массив данных об операционной деятельности их компаний. В настоящее время существует множество аналитических инструментов, позволяющих с той или иной степенью достоверности предсказывать реакцию на продукт, предугадывать спрос и планировать производство. В нашей статье мы не будем рассматривать эту тему, так как об информационных системах можно говорить бесконечно долго. При этом очевидно, что специалист по управлению знаниями должен в обязательном порядке изучать данные из информационных систем. Мы сфокусируем внимание на той информации и знаниях, которыми в определенной мере обладают сотрудники. Как отмечает М. Мэсон в своей презентации «Что делает директор по управлению знаниями?», необходимо проводить демаркационную линию между имплицитными и эксплицитными знаниями сотрудников. Другими словами, существует большой массив информации (ссылки, статьи, мастер-классы), которая доступна каждому сотруднику при корректно выстроенной внутренней социальной сети и какой-либо внутренней библиотеке или корпоративном форуме. И есть огромный пласт «внутренних» знаний — личный опыт, навыки и практическое чутье, — которые крайне сложно задокументировать, но они, тем не менее, порой могут оказаться ключом к решению проблем. Этим «знанием» в той или иной мере обладает каждый сотрудник, и очень важно суметь его грамотно трансформировать из абстрактного понимания неявных закономерностей в вербальную форму и сделать доступным для анализа и корректирования со стороны других работников. В данном случае возникает сразу два вопроса: как правильно выстроить внутренние социальные сети и форумы для обмена эксплицитными знаниями и как грамотно «вытащить» из сотрудников имплицитную информацию?
Ответ на первый вопрос окажется весьма тривиальным: необходимо анализировать успешный опыт коллег из схожих отраслей, знакомиться с лучшими практиками и прислушиваться к собственным сотрудникам. Разумеется, следует уделять внимание и специфике бизнеса — ясно, что решения для банка, страховой компании, ритейла и ИТ-корпорации будут принципиально различаться вследствие различия целей и задач. Тем не менее попробуем выделить главный тренд (который многим уже успел набить оскомину — это корпоративные социальные сети. Немало ИТ-директоров в том или ином контексте говорят о востребованности и актуальности данного инструментария и верят в его успешное развитие.
Что же касается сбора «внутренних» знаний, то, по оценкам специалиста в области управления знаниями Мэсона, CKO должен анализировать деятельность компании и определять тех сотрудников, которые обладают потенциалом для решения той или иной задачи, после чего реализовывать их способности. Как отмечается в уже цитированной работе «Evolution of the Senior Technologist — CTO, CIO, CKO», работа CKO заключается не просто в обработке информации, а в решении глобального вопроса: какие шаги (используя данную статистику и знания сотрудников) мы должны предпринять для достижения результата? Таким образом, в принципе директор по управлению знаниями становится одной из центральных фигур компании, определяющих ее стратегическое развитие.
По оценкам Мэсона CIO и CKO в компаниях пока выстраивают свою работу принципиально по-разному. Так, эксперт подчеркивает, что работа CIO иногда оказывается «заболоченной» решением насущных проблем, и руководитель ИТ-подразделения нацелен на реализацию конкретного проекта и на поддержание ИТ-системы, в то время как CKO должны быть ориентированы на реализацию стратегических инициатив и работать не только с ИТ-инфраструктурой при создании тех или иных решений, но и с сотрудниками. Надо сказать, что это довольно старая песня: давно понятно, что любой руководитель должен уметь находить общий язык с подчиненными и коллегами, будь то директор по маркетингу, ИТ или финансам. Однако подобное расширение полномочий заставляет взглянуть на трансформацию из CIO в CKO как минимум с большим интересом.
Цитируя футурологов и экспертов, мы обязаны рефлексировать и сознавать, что как минимум 50% из их прогнозов оказываются ошибочными или реализуются в слишком отдаленной перспективе. Тем не менее было бы неразумно не прислушиваться к их мнению и полностью игнорировать возникающие тенденции. Эффективное управление знаниями любой формы (будь то аналитическая отчетность или обсуждения на корпоративном форуме) становится ключевой задачей ИТ-директора. И успешно справляясь с этой задачей, CIO имеет все шансы получить большие полномочия и стать более весомой фигурой в компании.
