Формирование ожиданий бизнеса от ИТ — вот, пожалуй, та грань отношений между этими двумя сторонами, где более всего присутствует элемент субъективизма. Каких результатов может или должен ожидать бизнес от нашего направления? Вряд ли они регламентированы хотя бы в каком‑то внутреннем документе компании. Это, наверное, один из основных индикаторов того, что мы понимаем под этими ожиданиями.

Ожидания можно определить как предварительную ставку бизнеса на вполне определенные преимущества, которые достигаются в результате нашей работы. Важно отметить, что они зависят далеко не только от конкретного бизнес-подразделения и даже не только от его задач. Существенную роль здесь играют профессиональные качества отдельных менеджеров, их способность воспринимать инновации как в принципе, так и в контексте того направления, где они работают и в котором играют определенную роль. И кроме того, на управление ожиданиями очень существенно и порой самым неожиданным образом влияют методы управления компанией, нюансы которого порой тоже специфичны в каждом конкретном случае.

Вместе с тем можно сказать, что сама тема управления ожиданиями бизнеса от ИТ весьма конкретна, универсальна и более чем актуальна. Когда мы ее обсуждаем, то все‑таки прежде всего имеем в виду инновации. И это наиболее «правильные» ожидания от ИТ. Хотя тут сразу необходимо оговориться: это справедливо лишь в том случае, если все процессы поддержки информационных систем в компании отлажены если не на «пятерку», то точно на «четыре с плюсом». Только тогда бизнес готов обсуждать инновации, готов ожидать их от ИТ. Вне зависимости от конкретной ситуации бизнес в большинстве случаев с достаточной долей уверенности предполагает, что ИТ‑специалисты в курсе по крайней мере основных перспективных тенденций отрасли и всегда способны предложить что‑то конкурентноспособное как для повышения эффективности бизнес-услуг, так для снижения затрат. Пример ритейлового бизнеса — кассы самообслуживания, новый для России тип оборудования, позволяющий снизить затраты на персонал, увеличить скорость обслуживания в некоторых ситуациях, а также снизить потери. Однако еще раз повторю, что подобные ожидания от ИТ могут иметь место только тогда, когда со стороны бизнеса нет нареканий в отношении текущей ИТ-поддержки базовых процессов ритейла. Полагаю, что ИТ-директору уже при вступлении в соответствующую должность необходимо подробно обсудить как с владельцами бизнеса, так и с ведущими топ-менеджерами вопрос об их ожиданиях от ИТ, которые, кстати, в некоторых случаях различаются. Впоследствии эти ожидания могут трансформироваться, но если не задать начальные условия на старте, можно со временем вовсе потерять ориентиры, так и не добившись взаимного доверия.

Сложность еще и в том, что, как показывает практика, до обсуждения некоторых тем бизнес может еще не созреть. Поэтому свои ожидания он не четко сформулирует, а иногда и правильно среагирует на них, даже если бизнесу попытаться помочь это сделать. В данном случае единственным путем представляется постепенное взращивание необходимых идей в компании. При методичном продвижении той или иной перспективной идеи, если она действительно стоящая, рано иди поздно бизнес начнет проявлять к ней интерес. А вместе с ним приходит и осознание того, что некоторыми темами необходимо заняться хотя бы на уровне пилотных проектов.

Моя личная практика последних шести лет в ритейле дала мне однозначное представление о важности оценки экономической эффективности предлагаемых нами проектов или любой активности вообще. Способность представить соответствующие критерии и их оценки, обосновать их — это не менее 90% успеха в любом начинании. А затем у бизнеса уже может возникнуть желание глубже проникнуть в содержательную суть вопроса.

Я рассказал о необходимых компонентах, в контексте которых можно в принципе говорить об ожиданиях бизнеса от ИТ и о попытках каким‑либо образом управлять этим процессом. Если углубляться в детали темы, то те характерные черты, на фоне которых формируются данные ожидания и о которых я говорил вначале, начинают проявляться более явно. Однако становятся очевидными и некоторые проблемы.

Известно, что информационные технологии в настоящее время касаются чуть ли не каждого направления в бизнесе компании, будь то бухгалтерия, маркетинг, закупки или же ее производственная деятельность. В ритейле, по крайней мере, ситуация именно такова. Назовем это первым фактором влияния. Второй фактор состоит в том, что в коммерческой компании решения принимаются зачастую коллегиально коллективом топ-менеджеров. Суммарный эффект этих двух факторов заключается в том, что когда речь заходит об ИТ, мы иногда сталкиваемся с ситуацией, когда все пытаются управлять всем. И тут привычная формула двусторонних отношений, построенных по принципу «бизнес-ИТ», случается, перестает работать. Эта обобщенная связка вместе с ожиданиями, которые формирует бизнес в отношении ИТ, распадается на множество парных отношений. Оно, скорее всего, будет примерно пропорциональна числу менеджеров, входящих в верхний уровень управления. Когда решается вопрос о путях повышения отдачи от использования информационных технологий, скажем, в операционной деятельности компании, могут обсуждаться реализации конкретных проектов, которые можно выполнить для решения этой задачи. При этом у всех членов управленческой команды равные рычаги влияния на принятие решения — и у ИТ с операционным руководителем, и у других менеджеров, которые во внедрении данного решения могут быть заинтересованы весьма условно. Более того, на их KPI могут никак не отражаться результаты ИТ-проектов, проводимых в интересах других подразделений, даже если повышение эффективности бизнеса просматривается с полной очевидностью. Но зато в этих KPI обычно так или иначе могут присутствовать общие показатели, например EBITDA, что очень сильно сдерживает представителей топ-менеджмента в одобрении каких‑либо инвестиций, если только отдача от них не проявляется достаточно быстро и не влияет положительно на общие показатели. Положение в данном случае осложняется еще и тем, что речь идет об информационных технологиях, перспективы развития которых надо еще уметь спрогнозировать, а эффект постараться численно просчитать. В любом случае здесь нужны знания и опыт специалистов в области ИТ. Представители бизнеса, часто будучи, прямо скажем, далеки от темы, еще чаще склоняются к консервативным решениям.

Резюмировать сказанное можно следующим тезисом. Управлять ожиданиями бизнеса (как в части качества ИТ, так и в части их экономического эффекта) и понимать эти ожидания необходимо — в этом залог успеха от использования ИТ. При этом формирование ожиданий на конкретном уровне бизнеса, перенос этой проблемы с бизнеса в целом на отдельные его направления сам по себе, как мне кажется, является важным моментом. При работе с отдельными бизнес-направлениями перед нами открываются более широкие перспективы построения до конца продуманной и детализированной политики оптимизации бизнеса за счет ИТ. В то же время важно, чтобы при принятии ключевых решений мнения ИТ-руководителя и руководителя того направления, которое в данный момент автоматизируется, были наиболее весомыми.