Кризис — неизбежная и, к сожалению, необходимая естественная мера для оздоровления несбалансированной экономики как мирового масштаба, так и уровня отдельных предприятий. Это время, когда сама ситуация диктует правила здорового отношения и к трудовой деятельности в целом, и к управлению проектами в частности. Вспомним, что еще совсем недавно среди ИТ‑специалистов в массовом порядке наблюдалась явно завышенная самооценка собственной значимости и способностей. Многие уже успели привыкнуть жить хорошо не по отдаче от своей деятельности, а за счет кадрового голода.
В управлении проектами наблюдалась та же тенденция беспечности в определении реальной цели проводимых работ и затрат на их осуществление. Например, если говорить о ERP-проектах, то еще год назад в России было широко распространено мнение об автоматическом повышении капитализации компании в результате внедрения дорогой ERP‑системы. Удивительно, как быстро время расставило всё на свои места, и многие вдруг вспомнили о старой доброй производительности труда и насущной целесообразности проектов.
Научиться действовать динамично, соразмерно с ритмом жизни предприятия и проекта
В условиях весьма высокой неопределенности, которую мы наблюдаем сейчас, в отношении проектной деятельности наиболее ценным качеством, на мой взгляд, является не абстрактное совершенствование методологии управления проектами, а собственно «живое» управление конкретным проектом невзирая на устоявшиеся правила, обычаи и регламенты на предприятии. То есть нужно научиться действовать динамично, соразмерно с ритмом жизни и предприятия, и отдельного проекта.
Впрочем, это было важно всегда. Профессиональные проектные руководители уже довольно давно поняли «живой» характер проектов, в управлении которыми методологии и базовые знания, выраженные, например, в PMBoK, имеют лишь некий общеобразовательный характер, являясь своего рода тезаурусом. Можно провести такую аналогию: чтобы научиться осмысленно писать, сначала нужно научиться читать, сперва по буквам, потом бегло. Понимание того, что делаешь, приходит позднее. Поэтому в условиях, когда временно не планируется или сокращен объем инвестиционного развития, можно вполне плодотворно сконцентрироваться на повышении собственной эффективности, под которой я в первую очередь имею в виду производительность труда.
Эффективность ИТ-отдела
Одна из простейших мер, к которым прибегают сейчас руководители компаний для снижения операционных расходов, — сокращение части персонала волевым решением. Это может быть опасно даже в среднесрочной перспективе, так как многие сотрудники являются носителями уникальных знаний, навыков и эта процедура, выполненная в такой простой постановке, нередко бывает подобна обрезанию корней у дерева.
Восстанавливать же всегда сложнее, чем разрушать. На мой взгляд, отсюда следует насущная потребность в небольших внутренних проектах по оптимизации внутренних функций, направленных на повышение производительности труда. Иначе говоря, нужно учиться работать лучше при меньшем количестве персонала.
Я уверен, что на среднестатистическом российском предприятии для этого есть масса возможностей. Попробуйте сделать такой слепок с обычной рабочей недели: сколько было совещаний с неконкретными решениями? Сколько написали и обработали служебных записок по вопросам, которые решаются за несколько секунд по телефону? А может быть, вы выполнили кропотливую работу по отчету, а он оказался никому не нужен? Удивительно, как многие подразделения (и ИТ‑службы в том числе) научились ловко и правдоподобно имитировать работу без полезного результата. Посмотришь — все заняты по уши, людей, как всегда, не хватает, почти каждый сотрудник при этом незаменим, поставленные задачи простаивают в очереди на ожидание, а реальная отдача от деятельности мизерная.
ИТ‑департаменты сейчас могут оказать реальную и существенную помощь для собственных предприятий, используя свои возможности и знания. И неплохо было бы продемонстрировать эффективность на собственном примере. Чем многочисленнее подразделение, тем больше возможностей. Нужно точно определить функциональные роли сотрудников и ключевые показатели для них, настроить систему получения и отображения показателей, к ней привязать систему мотивации. Полезный результат можно получить уже через несколько месяцев.
На нашем предприятии такой проект для ИТ-подразделения проводился в прошлом году, и в общем он не был связан с кризисом, так как начался весной, а завершился в конце 2008 года. Численность ИТ‑службы была сокращена на 25%, уменьшен, но не настолько, ФОТ, а качество работы (многие показатели объективно измеряются по SLA) по мнению руководителей предприятия стало гораздо лучше. Этот опыт, который был признан успешным, сейчас переносится и на другие подразделения компании.
