В предыдущей статье Федор Краснов из «Акадо» затронул очень существенную и вместе с тем непростую тему — клиенториентации ИТ-директора. По этому поводу хотелось бы немного порассуждать.
Прежде всего клиенториентация — это важнейший элемент бизнес-комуникаций в любой области. Большинство курсов (если не все) по деловым коммуникациям включают обсуждение данных подходов. И тот факт, что принципы клиенториентации используются ИТ-директорами исключительно по наитию и подавляющее большинство только начинает задумываться о них, является очередным свидетельством «особого пути» наших ИТ-руководителей.
Применение подходов клиенториентации сводится к поиску ответов на несколько ключевых вопросов.
- Кто мои потребители?
- Каковы их потребности?
- Что представляет собой моя услуга?
- Каковы ожидания моих потребителей? Как они оценивают мою услугу?
- Отвечает ли моя услуга этим ожиданиям?
- Какой процесс отвечает за создание услуги?
- Что надо предпринять для совершенствования этого процесса?
Безусловно, такой взгляд на то, как строить взаимоотношения с бизнесом, для многих ИТ-директоров нов и нетривиален. И подход этот может привести к серьезным положительным сдвигам. Однако применять его надо с умом, понимая, какие посылки за ним стоят и к чему могут привести.
Во-первых, клиенториентированный подход предполагает, что клиент — это всегда человек, а не фирма и не должность в компании. Ведь для того чтобы определить ожидания и потребности своих клиентов, они должны быть конкретными людьми. У фирмы в целом ожиданий быть не может. И рассматривать всю фирму как совокупность физических лиц тоже не получится — практические рекомендации по деловому общению ориентированы на небольшое количество клиентов. То есть неявно этот подход предполагает отказ от тезиса «мы работаем для бизнес-пользователей» в пользу такого: «Мы работаем в первую очередь для небольшого числа клиентов, все остальные пользователи — вторичны».
Это хорошо сформулировал Игорь Альтшуллер, консультант и преподаватель школы ИТ-менеджмента АНХ: «Если у вас вот уже три года не падает сервер и вас любят пользователи, то почему вы обижаетесь на начальника, который не повышает вам зарплату, — попросите повышения у сервера и у пользователей». Такая вот циничная позиция. Не думаю, что все читатели с ней согласятся, но именно она лежит в основе клиенториентированного подхода. Далее — идеологи клиенториентации в деловом общении придерживаются мнения, что клиентов у вас не может быть много. Как правило, вашим клиентом является ваш непосредственный начальник, и только он. В ряде случаев в число клиентов помимо него входит и неформальный лидер — «серый кардинал» вашей компании. Но если таких «серых кардиналов» у вас много, это начинает вступать в противоречие с подходами маркетинга, такими как сегментирование рынка (клиентов), дифференциация (отстраивание от конкурентов, в случае ИТ-директора — от конкурентов за влияние) и позиционирование. Если у вас оказалось много клиентов, то у вас нет сегментирования и позиционирования, а значит, вы не клиенториентированы.
На мой взгляд, это серьезное огрубление реальной жизни. Хорошо, если подобная сегментация клиентов получается сама собой. Но если политическая ситуация в компании сложна, если высшее руководство слабо, а центры влияния в компании сильны и преследуют разные цели — то здесь подобный подход серьезно буксует.
Наконец, выбрав клиента (клиентов), надо ответить на вопрос: «Каковы его потребности, ожидания и насколько потенциально ценны мои услуги?». Вроде бы все правильно, однако вопрос этот неявно предполагают две вещи. Первое — у каждого руководителя есть внутренняя шкала ценностей, по которой ранжируется всё, от пищи до ИТ. Конечно, вряд ли кто-то согласится, что шкалы ценностей у него нет вообще, но на самом деле она очень часто настолько размыта и неосознаваема, что само понятие «шкалы ценностей» становится бессмысленным. Попробуйте-ка быстро выстроить ее для себя, и вы поймете, о чем я говорю. Вдобавок эти ценности не статичны, причем меняются они иногда спонтанно под влиянием разных жизненных обстоятельств.
И второе — задавая вопросы и внимательно следя за рассуждениями своего клиента-начальника, мы в состоянии понять эту шкалу ценности. Но если зачастую мы не можем понять этого для самих себя, то что уж говорить о других? Ведь они совсем не стремятся к откровенности. Умножая погрешность построения внутренней шкалы ценностей у вашего клиента на ошибку, которая появляется при столь сложном общении, получаем очень большую погрешность этого подхода в целом. Вы верите, что это будет работать?
Конечно, при полном отсутствии какой-либо формализации взаимоотношений с руководством — возможно, будет. И в такой ситуации его, наверное, стоит попробовать применять. Но если сравнить его с формализованными методологиями, если на другую чашу весов положить, например, CoBIT, то что по-вашему перевесит? Что будет эффективнее?
Повторюсь, я ни в коем случае не оспариваю определенной (и в ряде случаев весьма существенной) ценности клиенториентированного подхода к взаимоотношению с бизнесом. Но применять его, на мой взгляд, надо осторожно и параллельно с формализацией взаимоотношений.
