Вопросы информационной поддержки растущего бизнеса трудно уложить в рамки конкретных проектных достижений. Скорее это совокупность отдельных мнений о том, на каких проблемах необходимо делать акцент в ситуации, когда бизнес развивается динамично. А поскольку ситуаций таких великое множество, то и мнений соответственно столько же. В силу ограниченного объема нашего журнала мы предлагаем читателю только три интервью и один аналитический материал на тему «ИТ-стратегия в условиях роста бизнеса», но и по ним можно сделать некоторые обобщения.

Среди целого ряда общих моментов хотелось бы остановиться на двух — это общая политика использования информационных систем в компании и видение ИТ-директорами собственной роли в случае динамичного роста (или, в общей постановке задачи, при существенной трансформации) бизнеса.

Один из общих вопросов, которые в разной форме звучат почти во всех материалах данной темы номера, касается использования существующих информационных систем. Он, как следует из анализа совокупности представленных материалов, волнует заказчиков значительно больше, чем, казалось бы, куда более важный для развивающегося бизнеса вопрос развертывания новых прикладных систем. Более того, Герман Эпштейн из компании «Балтика» (см. статью на стр. 50) прямо предупреждает о том, что в случае слияний и поглощений совмещать процессы реструктуризации с внедрением новых систем вообще крайне опасно. Сергей Кирюшин (см. стр. 52) утверждает, что столь инновационное для «Аэрофлота» направление, как электронные билеты, осваивать которое компании в силу ряда причин пришлось буквально в форс-мажоре, практически не потребовало внедрения новых систем автоматизации. При этом даже функциональные доработки имеющихся продуктов были не так значительны, как можно было бы ожидать, и львиная доля ресурсов уходила на проведение организационных изменений. Все другие ситуации, рассмотренные в этом выпуске, также свидетельствуют о том, что заказчики не слишком спешат с развертыванием новых решений, с какой бы моделью не был связан рост бизнеса — будь то расширение ассортимента, увеличение оборотов, возникновение новых для бизнеса направлений или же слияния и поглощения. При этом предпочтение отдается иным формам совершенствования информационной поддержки.

Формы эти, опять же как показывают материалы данного выпуска, очень различны, однако все они так или иначе направлены в основном на то, чтобы обеспечить «новую жизнь» имеющимся прикладным решениям без их существенной доработки и серьёзного внедрения новых тиражных продуктов. В связи с этим на ум так и просится «математическая» аналогия: непрерывной трансформации деятельности компании в пространстве бизнес-процессов должно соответствовать столь же непрерывное преобразование в пространстве ИТ. «Разрывы» или скачкообразные изменения, неминуемо порождаемые появлением в информационном ландшафте новых систем, хоть и неизбежны в целом ряде случаев, но все же воспринимаются тяжело. А в моменты активной реорганизации бизнес-процессов это тем более болезненно.

Компания OZON.ru (см. стр. 55) на протяжении шести-семи лет методично двигалась по пути постепенного «подкладывания» под существовавший все эти годы прикладной функционал методических стандартов, часть из которых в свою очередь тесно связана с известными категориями программных продуктов (такими, как Service Desk). Насыщение этой «подложки» постепенно формирует ситуацию, когда имеющаяся прикладная система становится все более технологичной, и таким образом ИТ-поддержка бизнес-процессов приобретает большую надежность, а саму систему всё легче развивать. В «Аэрофлоте» помимо уже упомянутого «организационного фактора» с развитием бизнеса тесно ассоциируются системы BI и middleware, как известно, к автоматизации бизнес-процессов имеющие отношение скорее косвенное — посредством транзакционных систем.

Наконец, в группе компаний «АКАДО Групп» (бывшая «Ренова Медиа»; см. стр. 58) в явной форме утверждают, что возможность по-новому использовать существующие ИТ-системы является недооцененной и представляет собой очень важный ресурс развития технологий автоматизации, сопряженных с ростом бизнеса. В качестве примера ИТ-поддержки, которую можно подобным образом развивать, здесь приводятся workflow-системы.

Другими словами, можно с достаточной степенью уверенности утверждать, что интенсивный рост бизнеса в большей степени ассоциируется с развитием программной, методической и отчасти аппаратной инфраструктуры, нежели с коренной трансформацией самих прикладных решений. Данная инфраструктура в свою очередь дает этим последним новое качество, а отнюдь не отвлекает ресурсы от важнейшей в условиях роста бизнеса задачи развития прикладных систем.

Вышеописанные акценты по идее должны давать определенный козырь и интеграторам (особенно тем из них, которые занимаются инфраструктурными решениями в рамках крупных и значимых для бизнеса ИТ-проектов и ИТ-консалтингом) а также компаниям, предлагающим заказные разработки. Компания КРОК как типичный представитель первого направления делает соответствующие акценты. «"Секретом" повышения эффективности текущей ИТ-инфраструктуры является реорганизация ИТ-служб и внедрение сервисного подхода, который предполагает, что вся деятельность ИТ-отдела направлена на оптимизацию, поддержку существующих или внедрение новых ИТ-сервисов, — утверждает директор департамента информационных технологий КРОКа Игорь Никулин. — Вопреки устоявшемуся мнению переход к сервисно-ориентированной модели организации ИТ не обязательно влечет за собой внедрение новых ИТ-систем; положительный эффект может быть достигнут и за счет организационных изменений и большей ориентированности ИТ на бизнес».

Когда же речь идет о поставщиках заказных разработок, то в виду имеется не столько разработка систем как таковая, сколько способность фирмы выступить для заказчика в качестве ИТ-консультанта и предложить ему нечто более «материализованное», чем просто совет. В компании «Заказные ИнформСистемы» делают особый акцент на парт­нерстве заказчика с идеологами ИТ-систем, которое помогает обеспечить долгосрочное эволюционное их развитие даже при быстром росте бизнеса. «Только такое партнерст­во позволяет поддерживать два сложных, но необходимых процесса, — утверждает Владимир Рахтеенко, генеральный директор этой компании. — Во-первых, развитие системы в соответствии с заложенными в её основу моделями, архитектурой и дизайном. Это гарантирует концептуальную целостность и, следовательно, способность системы к длительному развитию без потери управляемости. Во-вторых, реинжиниринг отдельных частей системы. Такая потребность возникает регулярно, когда в условиях роста бизнес-процесс претерпевает принципиальное изменение, которое не было предусмотрено в архитектуре системы изначально».

По поводу изменения роли CIO, сопряженного с динамичным ростом, большинство упомянутых в данном тематическом выпуске ИТ-директоров высказались явно. Если просмотреть все материалы, можно сделать вывод о том, что многие склоняются к крайне взвешенной и скорее всего даже осторожной позиции, когда речь заходит о стратегии действий в условиях роста. Однако взвешенность и осторожность здесь воспринимаются не в смысле пассивности, а наоборот, как активная позиция, связанная с относительно новой для российского CIO работой в сфере управления ожиданиями. Здесь позиционирование ИТ-директора в компании трансформируется просто по определению. Он гораздо глубже погружается в бизнес-проблематику как на уровне топ-менеджмента, так и в среде бизнес-пользователей и таким образом становится более публичной фигурой в масштабе компании. Далее в этом случае от него в гораздо большей степени, чем раньше, требуется проактивная позиция, учитывающая не только и, быть может, не столько умение предсказывать технологические тенденции, сколько способность прогнозировать, как они и связанные с их внедрением проектные сложности будут впоследствии восприниматься всеми слоями менеджмента компании. Активная, творческая и самостоятельная позиция CIO, а также его ориентированность на задачи бизнеса в данном случае подразумеваются сами собой. И наконец, суммирование высказываний ИТ-директоров в рамках данного номера позволяет уверенно говорить о близости «классических» вопросов CIO к теме накопления экспертизы по оптимизации бизнес-процесов в масштабах компании. И если в «АКАДО Групп» сама должность отвечающего за ИТ-направление менеджера напрямую говорит о такой связи, то в остальных случаях ИТ-директора приходят к этому на основании собственного опыта и меняющихся взглядов.