Одна из центральных проблем ИТ в кадровом менеджменте — неспособность информационных систем поддерживать реализацию функций стратегического управления персоналом как ресурсом организации и невозможность оценки с помощью этих систем показателей стоимости человеческого капитала. В чем причина этого прискорбного факта? Многие из существующих систем изначально ориентированы на автоматизацию рутинных кадровых процедур и не претендуют на то, чтобы выходить за рамки обычных учетных функций. Классический пример — «1С: Зарплата и Кадры» в стандартной конфигурации. Другие системы, такие как «БОСС-Кадровик» и HR-модули западных производителей, включают в себя довольно «продвинутый» аналитический функционал и некоторые функции планирования. Но для того, чтобы планировать и анализировать, необходимо сначала собрать необходимые исходные данные. Причем поскольку персонал — ресурс довольно сложный, то и данные, его характеризующие, весьма разнообразны и велики по объему. Информация по каждому сотруднику содержится в личной карточке, которая открывается при приеме на работу. Помимо стандартных данных HR-менеджер может заносить туда результаты аттестации, сведения о прохождении обучения и так далее. Специалисты по управлению персоналом могут также собирать информацию методом включенного наблюдения или, например, организуя психологическое тестирование.
Если судить по таким сайтам, как «Headhunter.ru», одна из наиболее востребованных HR-специальностей — менеджер по оценке персонала. Но кадровик не может и не должен оценивать сотрудников. Информацией об их производственных успехах и неудачах, о трудовой дисциплине, о выполнении или невыполнении заданий в срок владеет только линейный руководитель. То же самое можно сказать и об оценке профессионального потенциала и творческих способностей человека. Никто, кроме непосредственного начальника, не может вести повседневный мониторинг деятельности работника. Отсюда вытекает необходимость участия линейных менеджеров в процессе сбора информации о персонале. Эффективную информационную систему управления персоналом можно построить только при соответствующем сочетании функции линейного руководителя и HR-менеджера. Это должна быть единая корпоративная система, в которую интегрированы все субъекты управления персоналом. Должны быть определены зоны ответственности за ввод кадровой информации. А то выходит, что информационное наполнение системы целиком лежит на кадровой службе. Мало того, что это неэффективно, так еще и приводит к перегруженности кадровиков. И получается, что HR-менеджер не заинтересован во внедрении и развитии полнофункциональной кадровой системы.
Очень важно понимать, что руководитель — это прежде всего агент HR-функции. Многие сегодняшние руководители выросли из рядовых специалистов. Некоторые из них до сих пор не осознали, что зарплату они получают не за высокое звание и не за строчку в штатном расписании, а именно за управление людьми. Функции оперативного управления кадрами реализуются не только и не столько HR-менеджерами, сколько непосредственными руководителями. Сбор информации — это одна из важных составляющих процесса управления. А линейные менеджеры воспринимают выполнение этой функции как бесполезную трату времени. Чтобы изменить эту ситуацию к лучшему, стоило бы связать KPI руководителя с заполнением личных карточек сотрудников.
Если все необходимые данные будут регулярно обновляться в информационной системе, то можно будет гораздо эффективнее планировать кадровые мероприятия и оценивать их эффективность. И в конце концов это даст ясное представление о том, какими кадровыми ресурсами обладает компания, и позволит действительно точно оценивать человеческий капитал, выбирая оптимальный путь его развития и преумножения.
