Об управлении бизнес-процессами в общем смысле в России говорят много. Но затевая эту тему номера, мы ставили перед собой более сфокусированную задачу — понять, насколько российские ИТ-директора знают собственно концепцию (подход) BPM, а также насколько применяют её сейчас. В течение месяца посетители нашего веб-сайта отвечали на вопросы о BPM. В результате в опросе приняли участие 72 человека, что показывает достаточно высокий интерес к данной тематике. Однако результаты заставляют кое о чем задуматься.

Первый вопрос показывает, насколько респонденты знакомы с самой концепцией BPM (см диаграмму 1). Слышали о ней практически все — лишь 4% респондентов ответили отрицательно. Но что самое удивительное, количество опрошенных, детально знакомых с концепцией, также довольно велико — почти половина. И только 11% слышали, но не знают, что это такое. Такие результаты выглядят очень странно. Опубликованный в этом номере круглый стол ясно показал, что никаких четких стандартов и определений здесь пока нет. Более того, в области BPM существует масса моментов, которые более чем туманны.

Например, одна лишь эволюция BPM-систем вызывает множество вопросов: корни BPM уходят в технологии workflow, хотя сегодня она часто воспринимается как элемент SOA-архитектуры. Стараниями вендоров термин BPM все больше ассоциируется с интеграцией и BPEL. А теперь вспомните о цели. Цель-то — управление бизнес-процессами. И с этой точки зрения интеграция систем здесь — совсем уж боковая веточка развития, а отнюдь не основной ствол.

И это далеко не единственный туманный момент. Когда BPM еще только начинался, считалось, что стандарт описания процессов — это BPEL. Но проектировать процессы на его основе оказалось невозможно, его просто не поняли бизнес-пользователи. В результате BPEL стал относиться лишь к части исполнения процессов, а для описания появился BPMN. Казалось бы, ничего страшного. Но не тут-то было — обеспечить однозначное соответствие процессов, спроектированных в BPMN и исполняемых на BPEL, оказалось совсем не просто. Появление BPMN повлекло за собой проблему «roungtrip» — соответствия жизненного цикла моделей одного процесса в BPMN и BPEL. Скажете — детали. Возможно, но ведь эта проблема грозит полностью убить одно из ключевых преимуществ BPM — прямое программирование бизнес-пользователями процессов организации. И в специализированных западных изданиях не стихает полемика на этой почве. Ряд экспертов даже считает, что сейчас мы все еще далеки от возможности использования модели бизнес-процессов, разработанных бизнес-аналитиками для создания полного исполняемого решения (пусть даже с минимальным участием разработчиков). Это уже совсем не деталь.

Наконец, еще один яркий момент. Сейчас идут активные споры о том, как в BPM-системах отразить «человека» — процессы, в которых велика доля неформализованных взаимоотношений между людьми. И признанного решения пока нет.

Здесь мы описали лишь самые яркие проблемы BPM. Оно и понятно: положениям BPM и соответствующей технологии всего лишь пять лет от роду — чего от них ждать. Чего угодно, только не «ясного представления о том, как это работает». Поэтому то, что 44% опрошенных так думают, надо трактовать скорее в смысле «знаком с концепцией в общих чертах». Увы, приходится признать, что российские ИТ-директора всё это «ясно представляют» лишь в силу своей малообразованности. Либо слишком верят маркетинговым материалам вендоров, у которых конечно же всё хорошо.

Задавая второй вопрос, мы пытались создать представление о практическом использовании BPM-систем (см диаграмму 2). Здесь неожиданности не произошло — понятно, что российские предприятия в большинстве своем еще находятся в той стадии развития, когда говорить о четко выстроенных бизнес-процессах, а тем более об автоматизации управления ими, еще не приходится. И 44% опрошенных заявили об этом прямо. Однако и здесь результаты опроса нам кажутся несколько идеализированными. Ведь получается, что более чем в половине организаций уже применяются те или иные элементы управления бизнес-процессами! Вряд ли это соответствует общей картине по стране, а скорее говорит о высоком уровне посетителей нашего веб-сайта. Из опрошенных компаний 19% как минимум применяют моделирование бизнес-процессов — это все-таки очень высокий результат. Довольно удивителен и тот факт, что разрыв между количеством компаний, применяющих только моделирование бизнес-процессов, и тех, что используют более «продвинутую» функциональность BPMS (оптимизируют бизнес-процессы на основе показателей), хотя и есть, но очень небольшой — всего 11%. Из общей практики мы знаем, что подавляющее большинство компаний пока останавливаются на создании моделей своей деятельности.

Вопрос целесообразности использования BPM-систем, в силу их относительно недавнего появления, также весьма интересен (см диаграмму 3). Здесь наши читатели оказались фактически единодушны в том, что BPM-системы могут сделать работу предприятия более эффективной. Однако почти половина ответивших считает, что не существует компаний, которые не нуждались бы в применении BPMS. Мнение участников круглого стола о том, что для внедрения BPMS предприятию нужно прежде создать процессную культуру управления, поддержали 37 % от числа принявших участие в опросе.

Это тоже трудно трактовать как хорошее знакомство с подходами BPM. Ведь реализация BPM просто невозможна без применения на предприятии процессного взгляда на бизнес. И если в общем большинство руководителей компаний при словах «процессное управление» вспомнят свой MBA и согласно закивают, это еще не значит, что такой взгляд действительно применяется для управления деятельностью. Это, как говорят, «две очень большие разницы».

Проводя круглый стол, материалы по которому опубликованы в этом номере, мы затронули тему зрелости компаний. Если рассуждать в терминах классических пяти уровней зрелости управления организацией, которые во всех методологиях управления присутствуют в том или ином виде (хаотический, повторяемый, регламентируемый, управляемый, оптимизируемый; в различных методологиях эти уровни называются по-разному, но смысл один), то в России большинство предприятий находится на втором уровне бизнес-процессов — повторяемом. Некоторая доля предприятий находится на третьем уровне — когда руководство организации задумалось о регламентации бизнес-процессов как таковых. Однако участники круглого стола сошлись на том, что о реализации идей BPM стоит задуматься только на четвертом уровне зрелости управления — как минимум постоянного мониторинга течения бизнес-процессов. А на всех нижележащих уровнях применение подходов BPM ничего, кроме вреда, не принесет. То есть 46% опрошенных ошибаются?

Возможно, кто-то из читателей не согласится с нашими трактовками результатов опроса. Тем не менее один вывод на наш взгляд очевиден: российские ИТ-директора слишком оптимистично и поверхностно относятся к вопросам BPM. Эти вопросы большинству еще предстоит изучить. И по мере своих сил мы постараемся этому способствовать.