Характерной чертой прошедшей в конце сентября конференции московского клуба 4CIO под названием «CIO&CFO Congress “Подмосковные вечера”» было обилие дискуссионных мероприятий. Одна из таких дискуссий была посвящена знакомой и практически неизменно обсуждаемой теме централизации ИТ-поддержки в компаниях. На сей раз некоторая полярность в отношении к данному вопросу проявилась во мнениях участников, представлявших различные типы крупного бизнеса. Один из них — это многопрофильные холдинги, занимающиеся разнообразной деятельностью. Подобные компании стремятся предельно гибко манипулировать акцентами на те или иные элементы собственной работы, в определенные моменты наращивая или же, наоборот, сворачивая активность в соответствующем направлении. Покупки и продажи предприятий разного профиля в данном случае могут происходить постоянно. Утверждается, что в этих условиях попытки централизовать информационную поддержку бывают крайне неэффективными. Дело в том, что велика вероятность прохождения лишь определённой ветки проекта внедрения, связанной с максимальными первоначальными инвестициями. После этого структура бизнеса может сильно поменяться, и тогда всё придется начинать сначала. Об этом в качестве представителя менеджмента многопрофильного холдинга говорил, в частности, CIO «Северстали» Владимир Львов. В значительной мере такой же позиции придерживался и еще один участник дискуссии — президент правления Spb CIO Club Максим Белоусов.
Несколько иное отношение к данному вопросу продемонстрировал бывший ИТ-директор торговой сети «Перекресток» Владимир Кива. В разные периоды времени приобретая те или иные предприятия розничного бизнеса, организация развивалась по «гладкой кривой», наращивая единственную, профильную составляющую своей деятельности. По его мнению, свою безусловную эффективность доказала практика тиражирования имеющихся у «Перекрестка» торговых решений на все без исключения вновь приобретенные региональные магазины.
Как ни странно, в обоих казалось бы полярных ситуациях основным тезисом, связанным с необходимостью продвижения того или иного подхода, является динамизм бизнеса. И если в первом случае мы подразумеваем возможные трансформации структуры профессиональной направленности холдинга, то во втором говорим преимущественно о качественных изменениях внутри одного направления. В применении к розничному бизнесу речь идет не только о стратегических переменах, но и о таких вещах, как программы лояльности и маркетинговые акции, влекущие за собой заметные возмущения бизнес-процессов, с которыми якобы лучше справляется единое решение.
Но при всем том обе стороны оказываются гораздо более лояльны к централизованным решениям в том случае, когда они в меньшей степени касаются логики бизнеса отдельных филиалов или направлений. И это не только «чистая» инфраструктура, но и, например, корпоративная отчетность или, что тоже было отмечено участниками дискуссии, единые стандарты работы с ИТ-персоналом, подходы к аутсорсингу и т. д.
Вопросы централизации всего того, что прямо или косвенно касается корпоративной автоматизации, постоянно ставятся и на страницах нашего издания. Анализ соответствующих статей позволяет судить о том, что неформальное разнообразие позиций вокруг целесообразности унификации решений сосредоточено вокруг весьма узкого круга тем, которые, как правило, действительно обсуждаются в контексте расширения бизнеса. Чаще всего речь идет о в общем-то далеко не всеобъемлющем пуле решений по автоматизации управленческой деятельности, которую принято называть ядром ERP-систем, хотя даже здесь обсуждаются в основном специфические ситуации. Так, например, любопытно, что на этапе роста среднего бизнеса, достигаемого путем поглощения более мелких предприятий, наши собеседники часто с большой осторожностью дают рекомендации по унификации бизнес-систем. И именно потому, что выйдя на уровень серьезных инвестиций, позволяющих им войти в глобальные корпорации, они фактически получают директивы о внедрении вполне определенных систем, стандарты на которые у глобальных компаний как раз имеются.
Когда же дело касается решений, стоящих между «чистой» автоматизацией бизнес-процессов и более универсальной прикладной ИТ-инфраструктурой (такой, например, как бизнес-аналитика, управление мастер-данными или контакт-центры), дебаты о преимуществах децентрализации заметно теряют свою активность. Подобные направления чаще всего остаются за рамками жестких корпоративных ИТ-стандартов, даже если какие-то из них в том или ином случае оказываются внутри ERP-системы. И, наконец, в случае чистой инфраструктуры, методик организации деятельности ИТ, а также работы с ИТ-персоналом предпочтение вне зависимости от типа бизнеса отдается централизованным подходам.
