Конечно же, не имея большого опыта или хотя бы более-менее хорошего представления о том, как идут проекты по внедрению корпоративных информационных систем, очень сложно брать на себя ответственность за старт проекта. Здесь, безусловно, имеет смысл полагаться непосредственно на рекомендации компании - владельца продукта. В конечном счете, это их продукт, они подвигают его на рынок и отвечают за то, как он внедряется в экономику и структуру предприятия.
Однако именно здесь, в презентациях и публичных рекомендациях западных компаний-поставщиков корпоративных систем (прежде всего ERP), больше всего того, чего там совсем не должно быть - банальностей, политики и просто лукавства. Как правило, эти тезисы отнюдь не новы, они уже много раз звучали, но тем не менее представители поставщиков с завидным упорством повторяют их снова и снова. Создается впечатление, что они вечные, однако от этого они не становятся менее банальными и политическими. И нам кажется важным в начале нашего спецвыпуска попробовать разобраться с ними.
Организационный уровень компании
Как правило - самый первый тезис, который выдвигают поставщики как необходимое условие вхождения в проект, - определенная организационная зрелость компании. Тезис сколь несомненный, столь и банальный. Вряд ли, если компания находится в состоянии постоянной революции, резкого изменения, если есть опасность того, что ее могут разорвать на куски, в голове у топ-менеджмента компании возникнут мысли об увеличении эффективности управления, упорядочении процедур, лучших бизнес-практиках и т. д. Такие компании просто не услышат тезисы об экономии на складских запасах и говорится это, скорее всего, не для них, а как раз для тех, у кого ситуация гораздо устойчивей, дабы лишний раз порадовать их. Ну а заодно и продвинуть идею о прочной связи между наличием развитых корпоративных систем и уровнем управления компанией. (В некоторых случаях поставщики считают важным говорить вообще о наличии на предприятии профессиональных и обреченных доверием собственников топ-менеджеров, что мы, пожалуй, опустим, за очевидной банальностью и непродуктивностью. Требование наличия у предприятия реального собственника - также одна из вариаций этой идеи.)
Второй тезис, называемый абсолютным большинством поставщиков, - наличие целей управления - по сути является вариантом первого. Топ-менеджмент компании должен точно знать, куда он хочет ее привести, есть бизнес-стратегия и продуманный план действий. То есть имеет место стабильное развитие, ситуация, обсуждавшаяся в первом тезисе со всеми сответствующими выводами. Повторение - мать учения, так почему бы и не повториться, у нас ведь много времени, мы послушаем…
Воля руководства
Следующий тезис - встречающийся у абсолютного большинства поставщиков ERP-систем - "наличие у топ-менеджеров воли на претворение изменений в жизнь". Вообще говоря, также банальный тезис. Если подразумевается существование совершенно безвольного топ-менеджмента, то странно такое функциональное уродство обсуждать в связи с ИТ-системами. Но здесь можно усмотреть одну психологическую тонкость - есть смысл предположить, что поставщики заранее готовят заказчиков к мысли, что внедрение КИС обязательно будет требовать принятия жестких управленческих решений. Это, безусловно, важный вопрос (к слову сказать, по практике, которую мы наблюдаем в России, это именно так и есть), но кто из поставщиков говорит об этом прямо? Ведь можно и испугать потенциального заказчика. Гораздо безопаснее выдвинуть очевидный тезис с намеком, чтобы потом можно было сказать "мы же вас предупреждали".
Следующим тезисом идет еше один вариант той же идеи об организационном уровне компании - "важно, чтобы на верхнем уровне управления компаний уже прекратились либо приобрели управляемый характер феодальные войны". И снова некоторая недосказанность. Если топ-менеджеры компании не умеют договориться между собой, то это беда не только для проекта по внедрению КИС - это беда для компании в целом и это не нужно никому объяснять. Другое дело - мысль о том, что есть примеры, когда такой сложный проект, как внедрение корпоративной системы управления, превращается в инструмент политической борьбы внутри предприятия. Это один из рисков. Подобное может возникнуть, даже если до этого на предприятии царило полное взаимопонимание между топ-менеджерами, и необходимо быть к этому готовым. Но, согласитесь, звучит это несколько по-другому.
Участие руководства в проекте
Как правило, далее идут тезисы об участии руководства: "вовлечение высшего руководства компании в процесс внедрения - это один из главнейших факторов успеха проекта", "верхний пояс руководства должен быть полностью мобилизован на участие в процессе" и т. п. В этих тезисах есть определенная степень банальности, поскольку проект с такими инвестиционными затратами по определению должен быть под контролем руководства. Однако здесь, на наш взгляд, есть другая, значительно более важная сторона.
Когда "раз в месяц директор должен быть готов потратить два часа на то, чтобы принять участие в управляющем комитете", понятно, что очень удобно и более безопасно вести проект, когда управляющий комитет возглавляет директор предприятия. Это стремление к своеобразной страховке со стороны поставщиков - ведь с директором гораздо проще и быстрее решать многие проблемы. Особенно в случае, когда система в процессе внедрения будет навязывать принятие решений, наступающих на интересы других людей, работающих в компании. Но, на наш взгляд, вопрос степени участия первого руководителя компании в проекте, - значительно более сложный и неочевидный. Ведь опыт показывает, что проблемы, которые выносятся на управляющий комитет проекта, не всегда соответствуют уровню первого руководителя компании.
Естественно, одна из центральнейших фигур в процессе - руководитель проекта со стороны предприятия и ни один из поставщиков систем не забывает об этом упомянуть. "Это должен быть человек, с одной стороны, достаточно жесткий, с другой стороны, достаточно дипломатичный, чтобы не перейти за рамки разумного. Он должен быть готов к борьбе, с другой стороны, - должен уметь делать это ласково. Такие люди уникальны". Ничего не напоминает? Да, стандартный набор качеств серьезного менеджера, перечисленный в любом учебнике. Новой полезной информации - нуль, но ведь и возразить-то нечего…
Задействованность сотрудников и мотивация
"Необходима 100%-ная задействованность сотрудников предприятия в рабочей группе", "невозможно такие проекты делать параллельно с решением каких-то других задач" - такие требования также встречаются очень часто. Безусловно, важное требование, но в формулировке, которую приводят поставщики систем оно звучит слишком категорично. Скорее всего это также стоит отнести на счет попыток подстраховаться. Конечно, более удобно и безопасно, чтобы все сотрудники рабочей группы занимались только этим проектом. Однако опыт внедрений показывает, что требование 100%-ной посвященности проекту не стоит относить ко всей рабочей группе. Не стоит бить в колокола, если некоторая часть сотрудников будет вовлечена в проект только на 50%, как это рекомендуют некоторые поставщики. Ну а тезис об адекватной мотивации менеджеров среднего уровня управления, которая необходима при любом, не только ИТ-проекте, стоит отнести к тривиальностям. Из того же учебника.
***
Вот примерный перечень тех очевидных требований и факторов успеха, которые приводят поставщики корпоративных систем. И, наверное, многим из вас эти банальности уже навязли в зубах. Перечислить и обсудить их здесь мы решили по одной простой причине - это те тезисы, которые мы решили оставить за бортом этого спецвыпуска. Это те очевидные вещи, на перечисление которых нам не хотелось бы тратить журнальное место. Мы попытаемся копнуть глубже и раскрыть то, что скрывается за этими стандартными фразами. То есть сосредоточиться именно на реальных советах. Советах по внедрению систем и ведению проектов.
