Внутренняя доходность CRM-проекта

Вопросы объективного измерения эффективности внедрения программных продуктов, особенно сложных и дорогих, по-прежнему остаются одними из самых острых для ит-менеджеров разных рангов. Появление общепринятых методик оценки, вероятно, могло бы существенно прояснить ситуацию и помочь в принятии решений. Поэтому примеры определения эффективности внедрений сторонними аудиторами вызывают закономерный интерес, особенно если такой опыт - первый в России.

В середине этого года консультантами фирмы Peppers&Rogers Group было проведено исследование эффективности внедрения mySAP CRM в компании Sterling Group. Peppers&Rogers - международная компания, среди прочих аналитических и консультационных проектов выполняет оценки доходности капиталовложений в продукты SAP. В поле ее зрения попадали Audi и Tata Telecom, Аdidas и Brother, крупные корпорации из разных сфер бизнеса. Методика Peppers&Rogers по оценке доходности внедрения основана как на использовании бухгалтерских документов, так и на проведении экспертных интервью с топ-менеджерами, руководителями подразделений изучаемой фирмы. Всем им аудиторы задают одни и те же вопросы, предлагая численно оценить влияние CRM на бизнес-процессы их подразделения. Например: "Как вы думаете, на сколько процентов снижение ваших расходов на командировки обусловлено внедрением CRM?". Независимо полученные ответы обрабатываются по некоторому закрытому алгоритму и в результате удается перевести качественные оценки в ясные числовые показатели.

ROI и IRR

Несмотря на то что отчеты Peppers&Rogers называются "ROI Report", собственно ROI в них не вычисляется. Итогом анализа является значение IRR (internal rate of return) то есть внутренняя норма рентабельности (в отчете этот термин переведен как внутренняя доходность). В инвестиционном анализе эта величина традиционно трактуется как характеристика окупаемости будущих инвестиций. Измеряется она в процентах, и смысл конкретного значения IRR состоит в том, что она показывает максимальную величину банковского процента, при котором задуманный проект остается выгодным. Срок окупаемости проекта и ежегодный экономический эффект, планируемый от его реализации, предполагаются при этом известными. При планировании IRR применяют для того, чтобы наглядно показать: в течение фиксированного срока эффект внедрения не будет "съеден" процентной ставкой получаемого под проект кредита. Стоит отметить, что IRR вполне уместно рассматривать как гипотетическую величину, характеризующую финансовый "запас прочности" или степень риска проекта, который еще предстоит осуществить. Чем больше разница между нею и процентной ставкой, предоставляемой под подобного рода проекты в реальной бизнес-среде, тем меньше риск реализации такого проекта.

Отсюда вытекает важное обстоятельство. Величина IRR практически не связана с величиной возврата инвестиций (ROI), использование которой можно было предполагать в данном отчете. При вычислении ROI законченного проекта оперируют реальными данными осуществленных инвестиций и полученной прибыли. Суммарный денежный поток перекрыл осуществленные затраты во столько-то раз, декларирует величина ROI. При каком уровне риска это было сделано, уже не важно - эффект получен (или не получен), и это главное.

В исследованиях других аналитиков (например, IDC) с той же целью оценки эффективности внедрееного ПО определяется именно ROI. Но выбор результирующего показателя, безусловно, полностью находится в компетенции исследовательской компании. В основном методика Peppers&Rogers ориентирована на оценку изменения внутренних затрат. Игорь Зимненко, директор по развитию бизнеса Sterling Group и один из участников исследования, считает, что сэкономленные деньги ничуть не хуже заработанных, и уверен, что термин "внутренняя доходность" в данном случае вполне приемлем и отражает суть дела.

Качественный эффект

Внедрение mySAP CRM в Sterling было реализовано силами собственных специалистов фирмы в 2002 году. К этому моменту в компании уже эксплуатировались несколько модулей SAP R/3. В ходе проекта удалось выполнить интеграцию модулей и связать не только данные, но исполнителей и процессы. В частности, сочетанием административных и программных методов решена, по мнению Зимненко, одна из самых острых проблем внедрения любых CRM - отчуждение информации продавцов в пользу компании.

Важнейшая управленческая задача состояла в упорядочивании отношений с региональными офисами, установлении контроля над распределенной сбытовой структурой. Ранее отсутствие координации филиалов при работе с крупными территориально-распределенными заказчиками сказывалась на продажах весьма негативно. Надо было создать возможность подробно описать внутреннюю структуру заказчика, обозначить взаимоотношения между его подразделениями и как результат - скоординировать усилия продавцов. Не менее остро стояла задача своевременной поддержка процесса пресейла. Игорь Зимненко констатирует: "Мне было ясно, что если мы еще немного прибавим в объеме продаж, то обеспечить подготовку сделок техническими консультантами вовремя просто не сможем".

В результате проекта качественные цели, намеченные руководством были достигнуты. Полученная после внедрения CRM возможность планировать продажи дала возможность планировать загрузку производственных мощностей, более рационально управлять финансами, в том числе получением банковских кредитов, оптимизировать отношения с вендорами. "Теперь я имею агрегированные данные, - говорит Зимненко, - которые мне позволяют быстро сказать поставщику, сколько мы собираемся продать его оборудования, какого именно и кому".

Кроме того, наконец-то стала реальностью и настоящая аналитическая работа, в том числе по поиску упущенных бизнес-возможностей. "У нас в CRM есть требование указать возможную причину, по которым мы проиграли сделку, - замечает Игорь Зимненко. Таки причин у нас уже несколько тысяч и начинают работать законы больших чисел, просматриваются закономерности, есть материал для принятия решений".

С точки зрения Игоря Зимненко особенностей, которые были бы характерны для внедрения mySAP CRM в Sterling как в ИТ-компании, практически нет: "Мы взяли стандартный продукт, в нем ничего существенного не меняли, отличия от других бизнесов лишь в справочниках продуктов и организации предпродажного процесса".

Оценка IRR

Консультанты Peppers&Rogers оценивали результаты проекта в Sterling осенью 2003 года, после нескольких месяцев использования CRM. На сбор необходимых данных потребовалось около восьми недель. Методику свою они испытуемым, естественно, не раскрывали, поэтому довольно точные совпадения экспертных оценок опрашиваемых руководителей воспринимались как лишнее подтверждение точности данных. В отчетах, выполненных Peppers&Rogers, значение внутренней доходности колеблется в широких пределах: от 7 до 129%. Для многих компаний этот показатель оказался в пределах 30%, значения выше 60% отмечаются нечасто. У проекта Sterling Group внутренняя доходность составила 74%. Детальные результаты исследования представлены в таблице. (В графе "увеличение вклада" подразумевается прямой рост доходов, который дали повышение продуктивности торговых агентов, увеличение объема сделок по наиболее выгодным проектам, и средства, съэкономленные на своевременном выставлении счетов и оптимизации разного рода расходов.) "В ходе внедрения бизнес-процессы остались теми же, но люди в них теперь действуют по другим алгоритмам, - комментирует Игорь Зимненко. Практически это означает не ломку, не принципиальные изменения методов работы, а разумное упорядочивание деятельности. Именно это и позволило добиться снижения затрат на уровне, зафиксированном в отчете Peppers&Rogers".

Кроме того, работа Peppers&Rogers принесла компании определенную пользу другого рода. "Во первых, нам самим, как консультантам и руководителям проектов, было интересно посмотреть, как работают эти аудиторы. - говорит он. Конечно, у нас есть и свои методики оценки эффективности, но они в значительной степени возникли в результате собственного опыта, нашей практики. Хотелось "сверить часы"". В целом подход американских коллег оказался очень похож на те методы, которые используют и сами специалисты Sterling, но особый интерес для них представляла обработка трудноформализуемых параметров, которые обычно поддаются только качественной оценке.

Западное происхождение методики сказалось незначительно: первоначально амортизационные отчисления были учтены по стандартам GAAP, но это недоразумение было своевременно поправлено.

Кроме того, руководители Sterling смогли использовать эту экспертизу для получения данных о своем бизнесе, о нереализованных или даже еще не замеченных возможностях оптимизации управления. Так как Peppers&Rogers достаточно часто имеет дело с ИТ-компаниями, в том числе и сильно распределенными, то многие вопросы аналитиков действительно подсказали топ-менеджерам некоторые неожиданные направления размышлений.