Преподаватель центра компьютерного обучения "Специалист"
"Несмотря на все достижения в оборудовании и технологии
программирования, казалось, не было никакого соответствующего развития ни в
технологии, ни в методике управления, которое бы позволило людям из области
информационных технологий выполнять проекты вовремя, в пределах согласованного
бюджета и номенклатуры поставки."
Фред Брукс, "Мифический человеко-месяц"
"…И так рожден был миф. La Grande Illusion, который поддерживает
миф о том, что проекты в области информационных технологий трудно, если не невозможно
оценивать."
Фергус О'Коннэл, "Серебряная пуля. Как успешно руководить проектами"
Какие страсти кипели на заре эры информационных технологий! Знаменитая книга
Ф. Брукса породила целое поколение "вампиров" -- специалистов в области
ИТ, которые считали ИТ-проекты чем-то вроде зоны из "Пикника на обочине":
непознаваемо, неподотчетно, доступно лишь "существам высшей расы".
Однако время, великий судья, отлило для таких "вампиров" свою "серебряную
пулю". Суть ее вывел в своем заочном ответе Ф. Бруксу Ф. О'Коннэл: проекты
в области ИТ управляемы, и есть системные методологические подходы, позволяющие
выполнять эти проекты вовремя и в рамках бюджета.
Конец восьмидесятых годов прошлого века дал толчок к систематизации и стандартизации
проектного менеджмента. Самым известным стандартом в этой области, бесспорно,
до сих пор является коллективная работа института PMI -- "Свод знаний по
управлению проектами" (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Наряду
с общесистемными стандартами стали появляться отраслевые, такие как, например,
разработки ассоциации CompTIA (Computing Technology Industry Association), адаптирующие
общие проектные подходы к специфике ИТ-проектов.
Знание общих и отраслевых стандартов позволяет проектному менеджеру не только эффективнее управлять конкретным проектом, но и оперировать едиными для всех "посвященных" менеджеров терминами и понятиями, механизмами и средствами. Это, в свою очередь, дает возможность масштабировать проекты и реализовывать их в различных регионах, с различными командами и даже в разных отраслях. Владея стандартами, легче накапливать, унифицировать и использовать свой и чужой опыт проектной работы.
Однако, как гласит восточная мудрость, если тебя мучает жажда, тебе безразлична форма сосуда. Не стоит забывать, что успешным считается не тот проект, который полностью реализовал первоначально намеченный план, а тот, который достиг цели проекта. Понятно, что не всякая правильная методика приводит к успеху тот или иной конкретный проект, ибо методика -- это опыт, а опыт более эффективен в аналогичных ситуациях.
По статистике, для примерно 90 процентов ИТ-проектов структура работ (WBS -- Work Breakdown Structure) формируется с использованием подхода "top-down" (сверху вниз): проекты аналогичны уже выполненным, имеется понимание проблем и опыт реализации. 10 процентов проектов -- инновационные, реализуемые "с нуля" и требующие творчества, нестандартных решений и управленческой смелости. Высокие риски принятия решений в таких проектах часто заставляют изобретать новые средства и методы управления теми или иными аспектами проектов, хотя и в рамках базовых понятий системы проджект-менеджмента.
Хотя именно специфика новых технологий породила в свое время устойчивое мнение о "неуправляемости" ИТ-проектов, сегодня эта специфика известна и вполне управляема. Итак, объективные и понятные особенности проекта в области информационных технологий -- это состав и структура работ, а также статьи затрат. Собственно, эти особенности проявляются в каждой отрасли.
Другая особенность ИТ-проектов -- персонал. Как правило, в сфере ИТ работают люди с высоким интеллектом, большим объемом специфических знаний и, самое главное, с острым чувством независимости. Такими людьми непросто управлять, так как их довольно сложно мотивировать. Чтобы полноценно "реализовать" ИТ-специалиста на проекте, необходимо задействовать весь арсенал системы мотивации: от идеи "пощупать" новую технологию и поработать в хорошей команде до морального и финансового поощрения по итогам успешного окончания проекта. Одно из средств использовать чувство независимости ИТ-специалистов для пользы дела -- управляемое послабление дисциплины. Не стоит обращать внимание на редкие 10--15-минутные опоздания человека, который может ночами и в выходные лечить "баги" системы; не слишком разумно заставлять программиста носить на рабочем месте костюм, тем более что ни с кем, кроме коллег-программистов (да и то по "мылу"), он на работе не общается; может быть, и стоит позволить админам превратить свою комнату в "заповедник гоблинов"… и так далее. Конечно, если уровень оплаты труда "айтишника" в вашей компании превышает средний заработок специалиста в странах ЕС, то в таких элементах мотивации нет острой необходимости. Однако непременно стоит проявлять искреннее уважение к специалисту в столь сложной сфере деятельности, как ИТ.
На общемировые особенности ИТ-специалистов в России весьма причудливым образом наложились и социальные реалии переходного периода, когда знания в области ИТ стали как раз символом "раскрепощенного разума", свободы мысли и способом уйти от дикой действительности. Это, кстати, характерно для целого ряда стран: Индии, Китая, Мексики…
Особенности персонала ИТ-проекта предъявляют особые требования и к практике разрешения конфликтов. Как правило, в такой команде реже случаются дисфункциональные межличностные конфликты -- высокий интеллект более толерантен к другой личности. Однако путь разрешения функциональных конфликтов, то есть расхождения мнений в профессиональной сфере, требует от разрешающего конфликт умения быстро и полно собрать информацию по спорному вопросу и принять компетентное, аргументированное решение. В правоте выбранного пути спорящих специалистов необходимо убедить. Любое "волевое" решение руководителя проекта по типу "да, я дурак, но я начальник" резко снижает статус лидера проекта в глазах подчиненного, но независимого профессионала.
Еще одной, уже неприятной, особенностью ИТ-проектов можно считать быстрое моральное старение их результатов. Проектный срок эксплуатации кирпичного дома в Москве -- 100 лет. Найдется ли ИТ-проект, который может гарантировать хотя бы на порядок меньший срок эффективной эксплуатации ИТ-решения? (Справедливости ради надо сказать, что за границей приходится иногда видеть старые XT-шки, которые до сих пор успешно выполняют свои задачи: зачем менять то, что работает?) Эта особенность предъявляет жесткие требования к качеству планирования проекта. Результатом хорошей работы по планированию должны стать точный прогноз срока эксплуатации до следующего "апгрейда" с соответствующей оценкой экономической эффективности инвестиций, а также детальная проработка плана реализации проекта, который позволит достичь целей проекта в срок и в рамках запланированного бюджета.
В общем, "серебряная пуля" уже отлита, но чтобы попасть точно в цель, надо уметь применять весь арсенал оружия проектного менеджмента. Это владение предметной областью проекта, существующими методиками и стандартами, знание чужого и наработка своего положительного опыта, а также умение эффективно управлять проектной командой. Добавьте к этому смелость и творческий подход. И -- милости просим руководить ИТ-проектами! "Охота на вампиров" открыта…
