российский эксперт по CRM, генеральный директор компании «ФБ Консалт», к.т.н., МВА, член международной CRM Guild, член международной Ассоциации консультантов по процессам продаж (IASPC), эксперт CRMONLINE и ведущий ряда CRM-конференций.
На последних конференциях, посвященных CRM («2-й CRM Форум» и «CRM в России и СНГ 2005»), высказывались мнения, что 2005 станет годом успешного развития CRM-бизнеса вендоров и эффективного применения CRM-систем клиентами. И доводы в пользу этого есть. Сегодня Россия вступила в пятый год CRM-развития. По данным Gartner Dataquest, российский рынок CRM, составлявший 5 млн. долл. в 2001, в 2004 году оценивается в 50 млн. долл. (для сравнения: китайский рынок CRM — 37 млн. долл.). При этом 80% общего количества проектов — небольшие (как правило, на пилотной стадии), в 15—30 рабочих мест, и только 20% — крупные проекты с сотнями рабочих мест. Однако российский рынок CRM составляет менее 0,3% мирового. Принимая во внимание существенную роль России в других сегментах бизнес-приложений, можно заключить, что мизерная доля CRM не может не увеличиться в разы в ближайшие несколько лет. То есть CRM в России в среднесрочной перспективе будет успешен.
Однако мои оценки не столь оптимистичны. Я считаю, что при общем росте числа CRM-проектов «опережающими темпами» будет расти число неуспешных проектов! В силу своих профессиональных интересов я часто обсуждал со «сливками» CRM-сообщества тенденции и в мире, и в различных отраслях экономики России. Возможно, в моих рассуждениях что-то покажется спорным, но в одном можете быть уверены — этот прогноз сформировался с учетом многих факторов и мнений.
Перед тем как говорить о тенденциях и негативных факторах, влияющих на CRM-проекты в России, еще раз повторим общеизвестные тезисы. CRM — это клиентоориентированная стратегия, которая позволяет получить дополнительную прибыль за счет клиентских преимуществ, обеспеченных бизнес-процессами приобретения и удержания клиентов и способностями по их применению. CRM базируется на внедрении CRM-системы. По данным журнала «Эксперт» (№ 43, 2002 год), «наличие у компании CRM-стратегии поднимает ее… капитализацию в среднем на 18%». «Краеугольные камни» создания интеллектуального капитала на основе систем управления клиентскими отношениями — Процессы, Персонал и Платформа. Однако ряд тенденций приводит к дисбалансу этой «П-триады» в России.
Тенденция № 1. Недостаточная квалификация подрядчиков
В России большинство внедрений осуществляются ИТ-компаниями, которые (в силу именно профессионализма в своей области) не имеют должного опыта и ресурсов в «фронтовом» бизнес-консалтинге: «клиентских» процессах и преодолении сопротивления персонала. Возникает ощущение, что «компьютерщики», с одной стороны, и «консультанты», с другой, боятся «пропустить поезд» и объявляют о CRM-предложениях, нимало не смущаясь отсутствием специально подготовленного персонала и специализированных навыков в области управления продажами и маркетингом. При этом клиента призывают довериться только бренду (как правило, «наработанному» не в области управления клиентскими отношениями) и содержанию презентаций. Это агрессивное проявляемое желание «застолбить участок» частично и «придерживает» рынок, так как клиенты опасаются попасть «впросак» и пытаются собрать как можно больше данных, что затягивает принятие решений.
Тенденция № 2. Заблуждения клиентов
Ряд клиентов не стремятся «потеть в спортзале вместе с тренером», а надеются «выпить гербалайф и сразу похудеть без усилий», то есть купить программное обеспечение, которое «неизбежно» решит бизнес-проблемы. Особенно ярко это выражается в «делегировании ответственности» за CRM-проект ИТ-подразделению: «раз это программное обеспечение, то пусть они и отвечают…». При этом из уже российской истории ERP-проектов (по данным Gartner Dataquest, российский рынок ERP-систем примерно в пять раз больше, чем рынок CRM-систем) известно, что клиенты самым жестким образом экономят на статье «подготовка проекта/организация тендера». Это повышает вероятность неадекватной «закладки CRM-фундамента». Как следствие, растет и риск неудачи.
Тенденция № 3. Диспропорция усилий вендоров
В стремлении решить свои бизнес-задачи (начать CRM-операции или увеличить долю рынка) вендоры пытаются продать как можно больше именно лицензий и «наступают на те же грабли» (что уже было на Западе) – педалируя именно функциональные возможности программного обеспечения и маскируя достаточно ограниченные ресурсы по его «вживлению» в бизнес клиента. CRM интернациональны по сути (в клиентских отношениях Запад наработал более века опыта — это несколько поколений менеджеров по продажам), но национальны по форме, то есть имеют специфику на уровне внедрения. В первую очередь это касается всевозможных доработок, кастомизации настроек справочников, процессов и интеграции с имеющимися «тыловыми» системами.
При этом «умалчивается», что современные CRM-системы являются, так сказать, третьей машиной в семье, то есть спроектированы (бизнес-процессы и функционал) для замещения в западных организациях второго поколения CRM-систем. А в России мы покупаем первую машину, и требования к эргономике, бизнес-логике и функциональной избыточности должны существенно отличаться в сторону большей простоты и ясности. Иными словами, вендоры (и ряд их бизнес-партнеров) исходят из ошибочного тезиса: «что хорошо там (подкрепляется громкими именами из референс-листа), то будет хорошо и здесь».
Тенденция № 4. Недостаточная «прозрачность» рынка
Рынок поставщиков продолжает «расслаиваться» на технократические ИТ-компании, описывающие CRM-системы как «вооружения» (что переводит проблему в плоскость «гонки вооружений», то есть программно-функциональных решений), и на консалтинговые компании (занимающиеся повышением именно «боеспособности армии» путем решения задач «под ключ», развитием способностей и оптимизацией бизнес-процессов). Погоня компаний-«технократов» за количеством проектов со стороны (некоторые уже заявляют о десятках внедрений), а не за их качеством (по принципу «раскидаем лицензии, а там посмотрим, что приживется») приводит к тому, что заказчики-«пионеры» начинают делиться обманутыми ожиданиями, порождая у потенциальных клиентов сомнения в наличии CRM-поставщиков, которым можно доверить свои деньги. Пресса и организаторы CRM-конференций также вносят свой вклад, освещая не результаты успешных внедрений «глазами клиента», а декларации и лозунги поставщиков.
Тенденция № 5. Низкая скорость формирования консалтинговых компаний «нового типа»
Отечественный рынок находится на второй ранней фазе («юношеский» рынок), когда продажи носят уже системный характер, конкуренция в основном сформировалась, а новую технологию успели закупить практически все клиенты-«пионеры» (в первую очередь для повышения операционной экономичности). При этом "технари" (как клиента, так и поставщика) приобретают технологию ради самой технологии (как основу профессионального роста), а бизнес-руководители связывают новую технологию с решением своих частных (а не стратегических) проблем (как правило, это «наведение порядка»). При этом первые не имеют влияния, чтобы выделить дополнительные бюджеты, а вторые требуют специальных модификаций продукта (зачастую никому больше не нужных), тем самым увеличивая сроки внедрения. Справедливости ради надо сказать, что они покупают не решение, а фирму-внедренца. Пока лишь небольшое количество компаний обладают глубоким знанием одного-двух CRM-решений и именно поэтому обеспечивают их «вертикальное» внедрение: «сквозную» интеграцию CRM-системы во «фронт-офис», исполняемую «на заказ» при быстрой и технологичной настройке по мастер-шаблонам. Именно эта особенность и позволяет небольшим компаниям «нового типа» успешно конкурировать с большими, в том числе и международными, компаниями.
