Стратегия в области HR — это часть бизнес-стратегии

Общеизвестно, что методологии, связанные с управлением персоналом, — это неотъемлемая часть общей концепции корпоративного управления, а модули под названием Human Resource очень часто входят в число наиболее популярных функциональных направлений в составе ERP-систем. С другой стороны, данное направление, наверное, как никакое другое, по сей день живет самостоятельной жизнью. Частичным подтверждением этому служат некоторые крупные информационные проекты в России. Уже имея четко определенное направление комплексной автоматизации и не желая без необходимости рисковать на наиболее опасной стадии начала проекта, заказчики в качестве стартового функционала часто выбирают HR-модули. Объяснение при этом следует одно: данное направление из всего спектра управленческих технологий в наименьшей степени связано с другими (производством, снабжением, финансами и т. д.), следовательно, любые неточности внедрения влекут за собой меньший риск. Может быть, это и так, однако развитие существующих идей управления компаниями и появление новых до некоторой степени меняет ныне существующий расклад, постепенно превращая HR в направление, куда более тесно связанное с экономической стратегией компании.

Проведенный совместно компаниями «АйТи» (http://www.it.ru) и SAP (http://www.sap.com/cis) семинар под названием «Лучшие мировые HR-практики» служит как прямым, так и косвенным подтверждением этой мысли. Косвенным, потому что ряд не прозвучавших в явной форме на семинаре идей на самом деле полностью укладывается в его тематику.

Начнем все же с прямого подтверждения. Уже не впервые и с каждым разом все более явно поставщики решений пытаются сделать акцент именно на управление персоналом, а не на табельный учет и расчет заработной платы. И это само по себе предполагает более тесную интеграцию HR-менеджмента в методы, применяемые для реализации бизнес-стратегии предприятия. Как следует из утверждений, сделанных на конференции представителями SAP (со ссылкой на «Эксперт РА»), недостаток квалификации и мотивированности персонала российских компаний на достижение целей бизнеса — это третья по значимости проблема руководителей крупных компаний. В конкретных же методиках попытка решить этот вопрос приобретает более определенные очертания. Разработки компании «АйТи», обеспечивающие формирование компенсационного пакета в системе мотивации персонала, по определению выходят за рамки структурирования и определения приоритетов в оплате труда. В них все более важную роль начинают играть внешние по отношению к персоналу категории — такие, как имидж компании или возможность оценки собственного вклада в общий экономический результат.

В предложениях HR-консалтинга (на семинаре это направление было представлено компанией SHL) упор соответственно начинает делаться на коллективный подбор персонала под бизнес-процесс, а не на оценку отдельных сотрудников. Долгосрочная стратегия формирования структуры персонала, таким образом, более жестко привязывается к общей стратегии предприятия и к оперативной деятельности на сегодняшний день.

И, наконец, в вопросах информационной поддержки методик управления персоналом теперь чаще находят свое место приемы, хорошо известные по другим методикам, в большей степени ориентированным на решение экономических вопросов деятельности предприятия. Имеется в виду использование так называемой «лучшей практики» отраслевых решений, оценки возврата инвестиций, срока их окупаемости, внутренней нормы рентабельности и т. д. по отношению к реализации как самих методов управления человеческими ресурсами, так и их ИТ-поддержки. Применительно к семинару речь, разумеется, идет о решениях для автоматизации, предлагаемых компанией SAP. При складывающейся ситуации совершенно естественно, что методические приемы в области управления персоналом теперь теснее, чем ранее, ассоциируются с применением всевозможных измеряемых характеристик, будь то коэффициент служебного или квалификационного несоответствия, возрастного старения, образовательного уровня персонала, степень креативности сотрудников и т. д.

В итоге в обсуждении темы HR-менеджмента достаточно отчетливо начинает прослеживаться еще одна независимая цепочка, связывающая эту область корпоративного управления с финансово-производственной деятельностью и, следовательно, со стратегией и тактикой бизнеса в целом. В начале статьи мы назвали эту связь косвенной, потому что ни на данном семинаре, ни на аналогичных ему очных мероприятиях эта связь обычно никак не подчеркивается. И понятно почему. Переход от управления табельным учетом и заработной платой к стратегии планирования развития персонала под конкретный план развития конкретного бизнеса — процесс далеко не простой для осознания и редкий в условиях России. Однако устроители мероприятия в лице компании «АйТи» факт принципиального существования этой цепочки подтверждают. Речь здесь идет о все более популярной на российских предприятиях методике сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

В число основных перспектив (терминология BSC) этой методики, помимо финансов, клиентов и внутренних бизнес-процессов, входит и перспектива, связанная с обучением и развитием персонала. И хорошо известно, что применение BSC во многом сдерживается именно из-за отсутствия в сфере управления персоналом грамотно проработанных и взаимоувязанных измеримых показателей. А решение данных проблем, в свою очередь, могло бы способствовать еще более глубокой интеграции стратегии развития персонала компании с ее бизнес-стратегией — в том числе и через внедрение в практику концепций BSC.

Сергей Костяков