О ситуации с информатизацией бизнеса в России, об эффекте от внедрения, о причинах неудачных внедрений в интервью главному редактору Intelligent Enterprise Камиллу Ахметову рассказывает Владислав Мартынов, генеральный директор представительства Microsoft Business Solutions в России и СНГ
Intelligent Enterprise: Владислав, какова, с Вашей точки зрения, картина информатизации бизнеса в целом? Отличается ли ситуация с информатизацией бизнеса в России от того, что происходит на Западе?
Владислав Мартынов: Глобально информатизация бизнеса — эволюционный процесс. Все начиналось с маленьких программ, автоматизировавших какие-то определенные, единичные, разрозненные бизнес-процессы. Сначала автоматизировали только выставление счетов, потом в целом финансовый учет, потом появились программы для автоматизации управления материальными ресурсами. Современное программное обеспечение, которое мы уже привыкли называть ERP-системами, — это интегрированное ПО, автоматизирующее все внутренние бизнес-процессы компаний. Сейчас происходит очередной виток эволюции, «в моду» входит ERP-II — комплексное ПО, автоматизирующее и управление ресурсами предприятия, и взаимоотношения с партнерами и контрагентами, т. е. управление отношениями с клиентами и цепочками поставок. Создаются корпоративные порталы — инструменты для обеспечения эффективного взаимодействия контрагентов в системе.
Что представляет собой эта эволюция на качественном уровне и что ею движет? Дело в том, что на каждом из названных этапов происходило по большому счету только одно — те предприятия, которые первыми автоматизировали финансовый и бухгалтерский учет, получили конкурентное преимущество. Остальные стали автоматизировать финансовый учет позже, чтобы не отстать. Когда управление финансами было автоматизировано повсеместно и стало стандартом, данное конкурентное преимущество нивелировалось. Появилось ПО для управления производством. Потом — для управленческого учета. Теперь вперед вырываются те, кто внедрил комплексное ПО, а остальные вынуждены догонять. Потому что уже скоро самые передовые компании будут работать в так называемых электронных сообществах, когда весь бизнес с участием всех партнеров и клиентов переведен в электронную форму.
Когда на Западе поняли, что ИТ — очень важное конкурентное преимущество, стало очевидно, что в компании должна быть должность вице-президента или директора по ИТ, имеющего голос и вес, соответствующие голосу и весу вице-президента по финансам, на уровне второго лица в компании. Эту должность назвали Chief Information Officer — CIO.
В России этот путь — как и многие другие пути, которые до нас прошел Запад, — мы проходим, с одной стороны, с запозданием, с другой стороны — быстрее.
Владислав МартыновРодился в 1969 году. В 1991 году окончил Moscow Cooperative University по специальности «Международные финансы и менеджмент», имеет степень магистра экономики. В этом же году приступил к реализации проекта PWS/IDEAS, который осуществляла в России американская корпорация Cogent. По завершении этой работы в 1993 году руководил одним из первых в стране проектов по внедрению международной системы управления предприятием — в российском отделении PepsiCo International. С 1994 года — в компании Arthur Andersen (старший консультант, затем менеджер отдела управленческого консалтинга). Президент Columbus IT Partner Russia с момента основания компании в 1997 году, председатель комитета по Восточной Европе Columbus IT Partner International (1998—2001 гг.). В должности генерального директора Navision CIS, а позже Microsoft Business Solutions CIS — с ноября 2001 года. Член Американской и Датской торгово-промышленных палат, а также Профессиональной ассоциации бухгалтеров. Имеет публикации по современным технологиям ведения бизнеса. |
IE: Не потому ли, что в силу общего запоздания у нас нет такого количества унаследованных систем?
В. М.: Да, и поэтому тоже, и в этом наше преимущество. У нас есть компании, которые раньше не занимались автоматизацией, и теперь они начинают с нуля, но зато начинают с самых современных технологий.
Зато у нас, по сравнению с Западом, очень высока доля организаций, изначально занимавшихся своей автоматизацией «от и до» самостоятельно и самостоятельно разрабатывавших для себя все программное обеспечение. И такой подход имеет право на существование, однако важно учитывать, что наряду с плюсами он имеет и существенные недостатки. Организация, самостоятельно разрабатывающая ПО, , во-первых, ставит свой бизнес в зависимость от тех одного-двух человек, которые написали для нее жизненно важное ПО; во-вторых, затрудняет себе переход на современные технологии, на мировые стандарты, который рано или поздно все равно неизбежен.
Сегодняшние управленцы уже понимают, что отдел, в котором 5 или 50 разработчиков, или даже дивизион из 150 разработчиков никогда не сможет конкурировать с программным обеспечением, поставляемым современными софтверными гигантами, где есть штат в тысячи разработчиков. А значит, компании, которые идут по пути собственных разработок, не смогут конкурировать с предприятиями, использующими стандартное ПО для автоматизации управления предприятием.
IE: Один из самых популярных аргументов сторонников автоматизации in-house — разработать дешевле, чем купить...
В. М.: ...и он не выдерживает критики. Хорошо, вы не хотите тратить 100—200 тыс. долл. на дорогой пакет. А почему вы думаете, что ваши 15 разработчиков с их зарплатами и инфраструктурой обойдутся дешевле? Вы меньше чем через год поймете, что дешевле было обратиться к поставщику стандартного ПО. Может возникнуть и такая ситуация, когда созданное решение вообще не будет использоваться. И здесь неэффективность этого подхода и потери очевидны.
Принято ругать «жесткий» софт, который предлагают многие современные поставщики ПО. Однако тенденция сегодня такова, что наиболее успешные продукты, продукты лидеров рынка, включают в себя современные средства разработки. В продуктах Microsoft Business Solutions средства разработки включены в оба пакета, благодаря чему достигается та самая золотая середина. Потребитель получает и ПО для автоматизации бизнес-процессов, и все необходимые инструменты для его модификации. Инструмент для достижения преимущества в конкурентной борьбе получается максимально гибким. Кроме того, такой подход оптимален для компаний, которые по каким-либо причинам не хотят «пускать» в свой бизнес сторонних специалистов. Используя решения, подобные нашим, они, с одной стороны, получают стандартный софт, разработанный на основе лучших мировых практик, а с другой — средства разработки, которые позволят им самостоятельно дорабатывать его под их индивидуальные задачи и потребности.
IE: Наверное, важно, какие именно цели ставит перед собой руководство компании.
В. М.: Конечно. У одних (и даже у многих) компаний может быть цель —привести в порядок бизнес-процессы. Для таких компаний автоматизация — это средство контроля. У компаний-лидеров, у компаний, стремящихся к лидерству, задача другая — сохранить имеющиеся конкурентные преимущества и получить новые. И каждый следующий этап автоматизации для них — это способ получения новых конкурентных преимуществ.
Давайте для примера разберем дистрибьюторский бизнес. Что главное для дистрибьютора? Эффективно использовать оборотные средства. Чем эффективнее используются оборотные средства, тем успешнее компания. Где, как правило, бывают заморожены оборотные средства дистрибьюторов? Первое — товарные запасы, т. е. склад. Второе — дебиторская задолженность. Если в какой-то момент дистрибьюторской компании не хватает оборотных средств, она берет кредит в банке. Если она уже не может это сделать, она упускает бизнес-возможности. Информационные технологии, причем далеко не самые «продвинутые», я бы даже сказал, элементарные, автоматизируют управление товарно-материальными потоками и дебиторской задолженностью. Вы получаете возможность резко снизить уровень дебиторской задолженности, высвобождаются средства. Вы управляете складскими запасами, высвобождаются складские площади, ускоряется оборачиваемость товара. Комбинация двух этих эффектов для дистрибьютора может дать фантастические результаты. Да что говорить, иные компании, внедрив ту или иную систему, экономят на одних налоговых штрафах колоссальные средства.
Для руководства компанией очень важно оперативно видеть финансовые результаты работы предприятия, отдельных подразделений, отдельных проектов. В теории очень хорошо решать задачки, в которых заранее дано: вы можете инвестировать три миллиона, производственная линия A даст рентабельность 50%, производственная линия B даст рентабельность 15%, производственная линия C даст рентабельность 5%, банковский вклад приносит 10%, ваши действия? А в реальности вы заранее не знаете, какова будет рентабельность, и вам нужно запустить все три линии, чтобы это узнать. И если вы узнаете это не через полгода, а хотя бы через два месяца, вы сможете оптимально использовать очень серьезные средства и через год получите значительно большую прибыль. И только ИТ, только автоматизация управленческого учета позволяет это.
Понимаете, бизнес становится все более и более высокотехнологичным. И современная компания должна обладать огромной вычислительной мощностью. Она должна управлять интеллектом, людьми, а не только финансовыми показателями компании. Так, методология сбалансированных показателей, которая считается одной из самых перспективных методологий управленческого учета, подразумевает это. Она позволяет в явном виде представлять ключевые показатели, такие, как эффективность работы сотрудников, их лояльность, эффективность использования оборотных средств, удовлетворенность клиентов. И позволяет руководству компаний принимать действительно обоснованные, взвешенные решения.
От руководителей предприятий требуется «взамен» не так уж много — руководство должно всего-навсего показывать всему коллективу, что внедрение ИТ происходит с его ведома и благословения и при его поддержке. Недостаток воли у руководства, которое не дает понять всему предприятию, что внедрение системы — очень важная задача для предприятия, — это очень большая проблема, больное место. Большинство проблем с внедрением возникает именно из-за того, что руководство не оказывает проектной команде необходимой психологической поддержки.
Предвосхищая вопрос, который Вы наверняка зададите, — то, о чем я говорю, и есть эффект от внедрения. По статистике American Production & Inventory Control Society (APICS), компании, внедрившие ERP-системы, увеличивают оборачиваемость товаров в среднем на 40%, уменьшают период предоставления отчетности в пять раз и т. д. Но дело не в том, что они поставили задачу внедрить систему, внедрили ее и получили такую-то выгоду. Не может быть такой бизнес-задачи — внедрить систему. Может быть такая бизнес-задача — увеличить оборачиваемость товара и ускорить процесс получения отчетности. Нужно наметить план выполнения этой бизнес-задачи, в который входит реорганизация бизнес-процессов, оптимизация управления компанией и связанное с этими задачами внедрение ERP-системы. И результатом внедрения ERP-системы станет увеличение товарооборота и оперативная отчетность.
IE: А что Вы думаете о статистике двух третей неудачных внедрений управленческого ПО?
В. М.: Фактически успешных проектов гораздо больше. Успешный проект — это в первую очередь соответствие выполненного проекта его техническому заданию. Если техническое задание выполнено — это успешный проект. Случается, что за время внедрения все поменялось, клиент понял, что он хочет совершенно другого, в результате чего проект не выполнен, — это расценивается как неудача. Но бывает и так, что проект выполнен всего процентов на 50, а клиент уже доволен сверх всякой меры, потому что он даже не ожидал того эффекта, который последовал.
Успех проекта напрямую зависит от правильного выбора партнера. Если говорить об автоматизации специфических для отрасли бизнес-процессов, я, откровенно говоря, не очень верю в универсальных интеграторов. Я не особенно доверяю компаниям, которые утверждают, что они одинаково успешно решают задачи нефтяных холдингов, операторов мобильной связи и розничных сетей. Я верю в специализированных внедренцев, экспертов, которые разбираются в конкретной отрасли и в специфике компаний определенного масштаба. Нельзя сказать, что одно это гарантирует успех внедрения. Но это серьезно повышает его вероятность.
Часто причиной неуспеха проекта становится низкая квалификация технических и управленческих кадров клиента и внедренческой компании. Квалификация кадров — это базовая вещь. Мы очень рекомендуем своим клиентам объективно оценивать квалификацию технического персонала — как своего собственного, так и партнера. Квалификацию партнера подтверждает вендор, авторизуя его как своего сертифицированного партнера. А квалификацию сотрудника ИТ-отдела предприятия легко проверить, отправив его на стандартное тестирование в центр сертификации. И вполне может оказаться, что инженер или ИТ-менеджер, авторитет которого просто не подлежал сомнению, вовсе не в должной степени знает ту или иную область.
В России очень серьезная кадровая проблема. И очень часто внедрение корпоративной системы оказывается настоящим стрессом для людей. И это действительно стресс, большое психологическое напряжение. Возможно, что несколько месяцев после внедрения сотрудники на определенных уровнях будут чем-то недовольны. Возможно, их цели и ожидания в чем-то не совпадают с тем, что получилось, и тогда им необходимо время на то, чтобы приспособиться, притереться. Это серьезный психологический эффект, к нему нужно быть готовым. Человеческий фактор, удовлетворенность сотрудников, удобство их работы — важная составляющая эффективности решения и один из основных критериев при оценке успешности проекта в целом. Помните, проект — это стресс, революция.
IE: Всегда революция?
В. М.: Если на предприятии единая команда, ориентированная на цели, и минимум политики — то почва для внедрения КИС готова, и революции не будет, будет эволюция. Но большинство компаний дезинтегрированы, разбиты на политические группировки, борющиеся за власть, борющиеся за свои куски информации, скрывающие друг от друга информацию. В этих условиях во всех проблемах будут винить информационную систему — вот вам и статистика неудачных внедрений.
Очень важно участие, заинтересованность руководства компании в проекте, и тот уровень власти, полномочий, который в компании имеет CIO, или ИТ-директор. Ведь мы в России пока еще успели «подсмотреть» только сам ярлык CIO, а наделять этого человека соответствующими полномочиями и ответственностью пока не научились.
CIO — это человек, принимающий полноправное участие в разработке стратегии компании. Разрабатывая пятилетний план своего развития, компания должна предусмотреть адекватное развитие своей информационной инфраструктуры. Если компания планирует масштабирование, выход в регионы, она обязана запланировать расширение информационной инфраструктуры. Если компания планирует привлечение инвестиций, она по определению обязана разработать ИТ-стратегию, потому что развитая информационная система заметно повышает стоимость компании. И разработкой ИТ-стратегии должен руководить CIO.
А для этого он должен знать и уметь очень многое. Он должен знать рынок ИТ, понимать его историю, знать прошлое и представлять будущее. И он должен знать бизнес, бизнес своей компании, видеть его широко. И это два основных требования к CIO. Понятно, что он должен уметь руководить людьми и управлять проектами, но это любой директор или менеджер должен уметь. Для CIO идеально иметь два образования — управленческое и техническое. Например, первое — высшее техническое и современный диплом MBA.
IE: Спасибо Вам за содержательную беседу.
Microsoft Business Solutionshttp://www.navision.com, http://www.navision.ru В декабре 2000 года в результате слияния компаний Navision Software (продукт Navision Solutions) и Damgaard (системы Axapta и Concorde) была образована NavisionDamgaard. Объединенная компания, которая позже стала называться Navision, стоимостью 949 млн долл. имела оборот свыше 140 млн долл., более 2000 бизнес-партнеров и представительства в 25 странах, предлагала системы автоматизации управления предприятиями (ERP) Navision Axapta и Navision Attain. В июле 2002 года Navision была приобретена компанией Microsoft (сумма сделки составила 1,45 млрд долл.) и вошла в состав подразделения Microsoft Business Solutions. Сегодня компания Microsoft Business Solutions входит в пятерку крупнейших поставщиков ERP-решений в мире, специализируясь на решениях для среднего бизнеса. Ее оборот за 2002 финансовый год составил более 500 млн евро, прибыль достигла 23% дохода компании, рост прибыли — 127%. Инвестиции в технологическое развитие достигают 20—25% от оборота. Компания предлагает два основных продукта: Microsoft Business Solutions—Navision — интегрированную систему управления для небольших и средних компаний, и Microsoft Business Solutions—Axapta — систему класса ERP-II для средних и крупных предприятий, корпораций и холдинговых структур, требующих единого решения. Сегодня у Microsoft Business Solutions более 250 тыс. клиентов во всем мире и свыше 4500 бизнес-партнеров. Численность сотрудников компании, включая представительства в 132 странах, составляет 3800 человек. С клиентами компания работает через сеть сертифицированных партнеров. Представительство Navision Software в России и странах СНГ открыто в ноябре 2000 года, осенью 2001 года оно перешло к корпорации Navision, а генеральным директором Navision CIS был назначен Владислав Мартынов. Сегодня в российском офисе Microsoft Business Solutions работает более 60 человек, около 350 компаний из России и СНГ используют системы и решения MBS. Среди наиболее известных клиентов компании — «СВ-Техносила», Adidas, BASF, «Акрихин», Первоуральский новотрубный завод, «Айс-Фили», MVO, Golden Palace, Волгоградский алюминиевый завод, «Тинькофф», МИАН,«ДелтаСпорт», «Ленсвязь», «Гранд Отель Европа», ТД «Перекресток», олимпийский комплекс «Лужники» и другие. |
