Эпоха сложных, всеобъемлющих, тяжеловесных и дорогих систем-"мамонтов" кончается. Вспомним историю развития компьютерной техники. На наших глазах произошел резкий скачок в производительности, надежности, мощности, удобстве одновременно с радикальным падением цен. Технологическая революция - но не только она. Когда были стандартизованы интерфейсы между различными частями компьютера - процессором, памятью, винчестером, монитором, внешними устройствами, производители резко специализировались. Кто-то стал заниматься только процессорами, кто-то винчестерами, кто-то мониторами, кто-то сборкой и тестированием. Усилилась конкуренция, улучшилось качество, поползли вниз цены.

Не это ли ждет нас и в системах управления?

Типы производств и методы управления.
Немного теории

На рисунке условно изображено пять типов производства в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях.

Первый тип - предприятия, выпускающие сложные изделия на заказ. Это тип единичного позаказного производства. Его отличает потенциально большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск. Он характеризуется универсальным оборудованием (станки с ЧПУ, обрабатывающие центры, роботы и гибкие автоматизированные производства) и высококвалифицированным персоналом (наладчики и станочники широкого профиля).

Второй, третий и четвертый типы: разные варианты серийного производства - мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и 'уже специализация рабочих. Число видов готовой продукции ниже, выпуск - выше.

Пятый тип - массовое производство. Специализированное оборудование, конвейеры, поточные линии, технологические комплексы. Минимальное число видов выпускаемой продукции, максимальные объемы выпуска.

Промышленные предприятия, в которых нет собственного производства (а такие предприятия в России тоже есть), попадают, видимо, в шестую категорию. Мы их рассматривать не будем.

Дискретные производства могут быть всех пяти типов, непрерывные - в основном пятого типа. Конечно, эта классификация условна - например, на предприятии единичного типа запасные части могут выпускаться серийно. Но для наших целей она достаточна.

Каждому типу производства соответствуют свои методы управления.

Для предприятий первого типа это разного рода сетевые модели: методы PERT и "критического пути", а также стандарты управления MRP II (Material Requirement Planning), которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.

Для предприятий второго, третьего и четвертого типов - это методы MRP II. Это колыбель и основная область действия данных стандартов. В России популярны также так называемые машино-комплектные системы.

Для дискретных предприятий пятого типа - это методы Just-In-Time (JIT, Kanban), а также хорошо известные в России различные варианты комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее). Могут работать также методы MRP II, но для достаточно простых производств этого типа использовать MRP II - это почти то же, что стрелять из пушки по воробьям. Правда, если темпы сбыта продукции (а значит и темпы производства) неустойчивы - вполне типичная ситуация в России, - то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP II - единственная альтернатива.

Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но наш опыт показывает, что по крайней мере в части планирования и учета методы MRP II вполне пригодны.

MRP II, Just-In-Time, ERP...

MRP II - это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. Фактически в последние 30 лет стандарты MRP II породили целую международную управленческую цивилизацию. MRP II - это не хитроумные алгоритмы, это наилучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. Методы MRP II работают в Европе, Америке, Китае, Японии, Индии, Зимбабве и других странах, в любой этнокультурной, но рыночной среде. Будут они работать (и уже работают) и в России.

Нужно различать Just-In-Time (JIT) как метод управления и как своеобразную философию управления. JIT как метод управления - это совсем просто. Это даже не компьютерная система, а система карточек с одним-двумя управляющими сигналами. Любой грамотный отдел АСУ может реализовать такую систему. Но для того чтобы она работала, требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. Нам не известна ни одна работающая в России система типа Just-In-Time.

JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек. Методы JIT (под названием Kanban) появились впервые в Японии на фирме TOYOTA, и для того, чтобы успешно внедрять их в России, видимо, нам всем нужно стать немножко японцами.

Наш перечень методов управления будет не полон, если мы не упомянем о ERP. Где же на рисунке место ERP? По поводу ERP далеко нет такого же всеобщего согласия, как по поводу MRP II. Это пока не стандарт. Есть конкурентные подходы, развиваемые разными организациями. Некоторые считают, что в отличие от MRP II, который занимается только производственными ресурсами - трудом и материалами, ERP управляет всеми ресурсами предприятия, включая людские и финансовые, или что ERP обеспечивает больший функциональный охват, или что ERP чисто техническое и технологическое развитие MRP II. Но все это не соответствует действительности.

Мы думаем, что не слишком отклонимся от сути, если скажем, что ERP представляет собой корпоративную надстройку над MRP II. В ERP делается упор на управление корпоративной структурой, то есть компанией, которая имеет производственные и сбытовые подразделения по всему миру, использует международную сеть поставщиков комплектующих и услуг, реализует продукцию в международном масштабе и использует различные критерии, в том числе с учетом национальных особенностей, для оценки своей деятельности. Например, отдел сбыта компании в США может отвечать за маркетинг, продажу и обслуживание продукции, которая производится в Великобритании с использованием комплектующих, изготовленных в Германии и Сингапуре. ERP позволяет корпорации из штаб-квартиры в США управлять заводами в Германии, Франции и Великобритании и оценивать результаты работы этих предприятий, учитывая налоговые законодательства их стран. ERP может также управлять поставщиками и дилерами и позволять потребителям вводить заказы напрямую в систему.

В сущности противопоставление ERP и MRP II носит схоластический характер, так как, во-первых, MRP II - основа ERP, во-вторых, почти все западные системы (и все присутствующие в России) реализуют как методы MRP II, так и методы ERP.

MRP II или не MRP II

Некоторые системы, присутствующие на российском рынке, объявляются разработчиками "MRP II-системами", "в сущности MRP II-системами", "системы, поддерживающие стандарты MRP II" и так далее. Как же отличить MRP-систему от не-MRP-системы? Мы не можем в этой небольшой статье дать подробное описание подхода MRP II, но некоторые отличительные особенности породы попытаемся указать.

Стандарты MRP II во главу угла ставят управление производством, прежде всего серийного типа. Если в комплексной системе отсутствует внятная идеология управления производством, то эта система по определению не может быть MRP II-системой. Такие системы логичнее назвать полукомплексными или недокомплексными.

В системе класса MRP II должны четко выделяться три базовых блока:

  • формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам, так называемое "приблизительное планирование мощности - Rough Cut Capacity Planning";
  • планирование потребностей, то есть формирование плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам - процедура "планирование мощности - Capacity Planning";
  • оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов. Учет выполнения операций и заказов. Складской учет.

Системы класса MRP II должны планировать деятельность служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, они должны содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, работающей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы увидеть возможные будущие проблемы и узкие места. Наконец, системы класса MRP II должны поддерживать методы Just-In-Time.

Если КИС отвечает этим базовым признакам, то это, скорее всего, нормальная система класса MRP II, и ее можно рассматривать более детально. Правда, как говорится, дьявол сидит именно в деталях.

На что нужно обращать внимание при выборе системы управления

На мировом рынке предлагается сейчас свыше 500 систем класса MRP II - ERP. Рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год. В настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС. Ниша отечественных систем - это пока, в лучшем случае, предприятия типов 5 и 6 в нашей классификации. Западные системы предлагаются для всех типов предприятий. К настоящему времени в России сделано около 200 инсталляций западных систем. Работают (в смысле комплексного внедрения) из них единицы. Можно только гадать, чем руководствуются люди, покупающие дорогую систему, внедрить которую (если исходить просто из статистики) у них очень мало шансов.

Мы исходим из двух предпосылок:

  • система покупается, чтобы ее внедрить, а не по каким-то другим соображениям;
  • предполагается внедрить систему полностью, включая управление производством. Это трудная задача, но наибольший эффект получается именно от комплексного внедрения. Если вы покупаете западную систему, чтобы внедрить какую-то ее часть, например, финансы, лучше купите и внедрите соответствующую российскую систему, их много, и среди них есть очень хорошие. Это будет быстрее и дешевле.

Итак, на что же нужно обратить внимание при выборе системы управления?

  • Репутация фирмы, репутация системы, стаж пребывания фирмы на рынке, число продаж. Но солидность фирмы - палка о двух концах. Многие аутсайдеры и новички предлагают интересные решения, основанные на новых технологиях, и, пытаясь прорваться на рынок, предлагают вполне разумные цены. Старые системы часто связаны архитектурными решениями 10-15-летней давности. Большое число продаж может быть заслугой маркетинга.
  • Число работающих систем в России. Повторяем - имеются в виду комплексные внедрения. Имеются ли внедрения на родственных предприятиях? Потребовалась ли помощь внешних консультантов? Если справились сами, значит система простая и постигаемая. Съездите на один-два объекта и посмотрите своими глазами. Поговорите с пользователями. Можно посмотреть, как система представлена в бывших "братских" странах - Чехии, Польше, Венгрии. По организации производства, традициям управления, менталитету управленцев они ближе к нам, чем страны Запада, - все же 40 лет вместе. Если система работает там, то это хороший показатель.
  • Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная система должны быть полными, ясными и понятными. Дайте почитать своим производственникам - поймут ли они? Если не поймут - плохой признак. Терминология должна быть, по возможности, привычной. Конструкторская спецификация должна быть конструкторской спецификацией, а не рецептурой и не списком материалов (но для химической промышленности это должна быть именно рецептура).
  • Качество локализации западной системы. Есть области производства, где у нас действуют стандарты - юридические и фактические - и сильные традиции. Самый очевидный пример - методы бухгалтерского учета, бухгалтерская и налоговая отчетность. В конструкторской и технологической подготовке производства у нас повсеместно приняты стандарты ЕСКД и ЕСТД. На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства, а у нас - более привычна технологическая специализация. На Западе бесцеховая структура управления, а у нас - цеховая. И так далее. Все эти моменты должны быть отработаны при локализации. Мы не говорим уж о том, что система должна отрабатывать такие российские реалии, как бартер, цепочки зачетов, предоплата, оплата в неденежной форме, неотфактурованные поставки и так далее.
  • Какая российская команда стоит за западной системой. Кто ее русифицировал, кто внедряет? Что это за люди? Знают ли они производство? Какое у них образование? Какой опыт? Какая за ними "история успехов"? Каков их подход к внедрению? Многие фирмы исповедуют радикальный подход - вы сначала реорганизуйте предприятие, поменяйте людей, измените бизнес-процессы, а потом будем начинать внедрение системы. Может, это и оптимально, но в России это сейчас не работает. Мы сыты революциями. Плодотворней постепенный, эволюционный процесс. К сожалению, сейчас в России гораздо больше продавцов, чем внедренцев.
  • Разумная цена. Покупая систему, учитывайте, что на весь цикл - покупка, внедрение, сопровождение, развитие - вам придется затратить в 3-10 раз больше денег, чем стоимость программных средств. Чем сложнее и дороже система, тем больше коэффициент. Если придется привлекать западных консультантов, это вам обойдется минимум в 1000 долл. в день, причем заранее неясно, то ли они вас будут учить системе, то ли вы за эти деньги будете их знакомить с волнующими особенностями российской экономики.
  • Функциональная полнота. Система должна покрывать ваши основные потребности в управлении. Практически все западные системы сильно избыточны в этом отношении, но на уровне базовых возможностей - а первые пять лет вам придется заниматься именно базовыми функциями - они все близнецы.
  • Модульность. Чтобы не тратить лишние деньги, вы должны иметь возможность покупать и внедрять систему по частям и только на нужное число пользователей. Не покупайте ненужные функции, не покупайте функции, которые вы реально внедрите лет через пять, - за пять лет многое может измениться, в том числе и ваше отношение к системе, лучше потом докупите. Покупать систему "всю сразу" - не лучший вариант.
  • Гибкость. Один из самых важных факторов и обычно самое уязвимое место российских систем. Система будет внедряться полтора-три года и будет работать пять-десять лет. За это время ваше предприятие изменится. Изменится продукция, оргструктура, организация управления, бизнес-процессы, роли и полномочия управленцев. Система управления должна меняться вместе с производством. И менять ее придется вам. Значит, система должна позволять легко менять АРМы и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять бизнес-процессы и алгоритмы путем параметрической настройки и так далее. Система должна также легко интегрироваться с другими модулями, например, с российскими программами расчета зарплаты или управления персоналом (не очевидно, что вам удастся использовать соответствующие западные аналоги) или с вашими старыми разработками, которыми вы дорожите. Системы европейского производства обычно более гибки, чем американские - они изначально ориентированы на учет национальных особенностей разных стран Европейского сообщества.
  • Архитектура. Желательна трехзвенная - сервер базы данных-сервер приложений-клиент.
  • Техническая платформа. За время жизни вашей системы сменится не одно поколение технических средств. Привязанность к определенной платформе опасна. Система должна уметь мигрировать с платформы на платформу.
  • Операционная среда. Обязательно должны быть версии для UNIX и Windows NT. Сейчас больше козырей у UNIX. Это надежная, отработанная, выносливая, масштабируемая система. Единственный недостаток - сложность администрирования.
  • СУБД. Не советуем увлекаться экзотическими для России СУБД. В джентльменский набор обязательно должны входить Oracle и Informix, остальные - на ваш вкус.

    Список, конечно, не полон. Можно добавить еще несколько критериев. Сделайте это сами. Нет идеальных систем, которые удовлетворяли бы всем этим требованиям. Но если по большинству позиций впечатление хорошее, берите (бесплатно!) пробную версию системы и пытайтесь построить на ней модель управления для вашего предприятия. Если получится, можете принимать решение о покупке и... начинать торговаться.

    Что нас ждет в будущем?

    Как только будут окончательно структурированы MRP II-ERP-JIT-модели, стандартизован пользовательский интерфейс и информационные взаимосвязи между различными компонентами системы, производители разделятся. Кто-то будет заниматься модулем формирования основного плана, кто-то модулями планирования потребностей, кто-то планированием мощности, кто-то финансовым и бухгалтерским блоком, кто-то управлением персоналом и т.д. А кто-то будет специализироваться на сборке из этих кирпичиков готовой системы для конечного пользователя.

    Для разработки этих относительно локальных модулей не потребуется больших инвестиций и привлечения уникальных (и дорогих) консультантов и проектировщиков. Увеличится число игроков на рынке, усилится конкуренция, улучшится качество, упадут цены. А у пользователей появится гораздо больше возможностей для выбора.

    Развитие событий по этому пути даст российским разработчикам уникальный шанс объехать "по кривой" западных конкурентов.

    Леонид Мазур: руководитель Центра производственных систем ОАО "ICL - КПОВС". С ним можно связаться по адресу электронной почты leo@icl.kazan.ru.