Вам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда сотрудники, работая за фиксированный оклад, ориентированы лишь на формальное выполнение своих должностных обязанностей и при этом совершенно не мотивированы на развитие, на повышение качества и эффективности выполняемых работ, увеличение объемов выполняемых операций? А в то же время стратегия развития компании предусматривает и рост объемов, и повышение качества продукции и услуг, и повышение эффективности, и все это ожидается от ее работников. Логичной представляется разработка системы мотивации, в рамках которой можно привязать оплату труда сотрудников к достигнутым результатам. Но как правильно выбрать показатели, на которые следует ориентировать сотрудников? Как при этом обеспечить исполнение стратегии роста и платить только за то, что действительно вносит вклад в достижение стратегических целей, не наращивая необоснованно затраты на оплату труда — ведь, как правило, стратегия предусматривает еще и сокращение удельных затрат?

Правила разработки системы мотивации

Назначение системы мотивации:

  • побудить сотрудников работать на результат;
  • реализовать стратегию роста компании;
  • дать возможность более эффективным сотрудникам зарабатывать больше;
  • повысить эффективность компании за счет эффективности работы сотрудников;
  • создать прозрачную объективную систему оценки каждого сотрудника.

Грамотно выстроенная система мотивации выстроена на основе следующих принципов.

  • Объективность — размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
  • Предсказуемость/управляемость — ра­­бот­ник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.
  • Адекватность — вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
  • Своевременность — вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
  • Значимость — вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.
  • Справедливость и прозрачность — правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Набор показателей, включаемых в систему мотивации, выбирается на основе следующих критериев.

  • Будут ли разработанные показатели мотивировать сотрудников на поведение, желаемое для организации?
  • Какой вклад вносят сотрудники в повышение эффективности компании/подразделения?
  • Как оценивается качество работы потребителями результатов (каковы основные претензии)?
  • Как эффективные сотрудники смогут заработать больше?

Как было сказано выше, одна из целей системы мотивации состоит в том, чтобы дать воз­можность более эффективным сотрудникам зарабатывать больше. А больше, в свою оче­редь, следует платить тем сотрудникам, ко­торые:

  1. берут на себя ответственность за конечный результат;
  2. самостоятельно решают проблемы в рамках зоны их компетенции;
  3. творчески подходят к решению поставленных перед ними задач;
  4. интересы компании ставят выше личных интересов;
  5. инициируют совершенствование деятельности компании;
  6. повышают свой профессионализм и компетент­ность;
  7. лояльны по отношению к компании.

Исходя из нашего опыта, наиболее сложны при разработке системы мотивации следующие моменты:

    — выбор показателей и привязка оплаты труда к количественным показателям объемов; — выбор показателей оценки качества выполняемых работ; — правила расчета переменой части оплаты труда в зависимости от степени достижения целевых значений показателей.

В настоящей статье мы разберем обозначенные вопросы и постараемся предложить некоторые решения, способные значительно облегчить процесс разработки системы мотивации, ориентированной на стратегию роста.

Условно-постоянная часть оплаты труда

Стратегия роста предполагает увеличение объемов продукции и услуг, производимых компанией. Как при этом должны вести себя затраты? Нас, в частности, интересуют затраты на оплату труда. Увеличиваться прямо пропорционально росту объемов? Однако эффективная стратегия подразумевает, что темп роста доходов должен значительно превышать темп роста расходов, а это значит, что увеличенные объемы работ должны выполняться теми же ресурсами, то есть не нанимая дополнительный персонал. Как мотивировать сотрудников на выполнение увеличенного объема работ — задача непростая. Для отдельных категорий сотрудников она легко решается за счет введения сдельной оплаты труда: больше выработка, следовательно, и зарплата больше. Такие условия вполне подходят в случаях, когда можно применять сдельные расценки, например, для работников у станка, изготавливающих детали, или рейсовых водителей.

А как быть с бухгалтерами, юристами или, например, сотрудниками ИТ-отдела? Обычно увеличение нагрузки или объемов работ для данных специалистов без существенного увеличения заработной платы нередко вызывает сопротивление со стороны сотрудников и чаще всего обходится компании в дополнительные штатные единицы, то есть дополнительные расходы на наем, адаптацию, обучение и содержание новых сотрудников, причем, возможно, и не полностью загруженных работой. Применять сдельные расценки за каждый рассмотренный договор или починенный компьютер нереально, ведь эти сотрудники не могут напрямую влиять на объемы выполняемых работ (ну если только не ломать специально компьютеры, чтобы выполнить поставленные показатели).

Однако и для таких ситуаций есть решение, как мотивировать сотрудников на принятие дополнительной нагрузки. Основная идея состоит во введении «условно-постоянной» части заработной платы (рис. 1), или «надбавки за интенсивность». То есть к текущему окладу применяется надбавка, рассчитываемая в зависимости от так называемых «драйверов интенсивности», или, другими словами, показателей, влияющих на загрузку работника. В качестве драйверов могут выступать такие показатели, как «численность персонала компании», «количество контрагентов», «количество юридических лиц», «количество единиц техники».

При таком подходе по достижении заранее определенных значений драйверов постоянная часть заработной платы увеличивается на также заранее определенную сумму, и только по достижении максимального уровня нагрузки на одного человека принимается решение о найме еще одного сотрудника.

Пример. Рассмотрим указанный подход на примере сотрудника ИТ-отдела — специалиста технической поддержки help desk. При текущем уровне оклада 40  000 руб. сотрудник help desk обслуживает 35 единиц техники (в данном случае это и будет драйвер интенсивности), при этом методом бенчмаркинга или экспертным путем было рассчитано, что один сотрудник может обслуживать до 75 единиц техники. Стратегия роста предусматривает постепенный рост объемов производства и рост численности и соответственно рост количества техники, которую необходимо обслуживать. При этом по мере роста у руководства компании есть выбор: нанимать дополнительных сотрудников службы поддержки или добавлять нагрузку существующим. При введенной условно-переменной части оплаты труда у сотрудников также есть выбор: принять на себя дополнительную нагрузку за определенную прибавку или нет. В случае, когда количество единиц техники достигает 40—50 единиц, он получает дополнительно 10% к своему окладу, или 4000 руб. (то есть оклад составит 44 тыс. руб.), 51—60 единиц еще 12% или 6000 руб. (оклад составит 50  000 руб.). Решение о найме дополнительного сотрудника принимается после того, как количество единиц техники на одного специалиста help desk превысит 75.

Данная система мотивации прозрачна и понятна для сотрудника, а в сравнении с произвольно назначаемыми премиями значительно больше побуждает к эффективному труду. Кроме того, очевидно, что для компании гораздо проще и экономичнее замотивировать текущих сотрудников на выполнение увеличенного объема работ, чем брать новых сотрудников, учить их, затрачивая значительно больше ресурсов.

Переменная часть оплаты труда

Стратегия роста предусматривает обычно не просто рост объемов, а одновременное улучшение качества продукции, повышение стандартов клиентского обслуживания, повышение эффективности и сокращение себестоимости.

Если мы хотим замотивировать сотрудников на реализацию обозначенных стратегических целей, то в систему их показателей необходимо включать качественные показатели (рис. 2). Подойти к выбору этих показателей можно следующим образом: На верхнем уровне разрабатывается система целей и показателей компании в целом, затем она каскадируется на уровень подразделений. На основе системы целей и показателей подразделения, а также результатов анализа функций и процессов, которые выполняет конкретный сотрудник, разрабатывается система целей и показателей сотрудника. Причем из всего многообразия показателей, которыми возможно измерить его деятельность, рекомендуется выбирать не более трех-пяти. Исходя из нашего опыта, для сотрудников бэк-офиса это, как правило, показатели следующих типов: «качество» (обычно измеряется количеством ошибок или отклонений от заданных стандартов или оценкой по результатам анкетирования клиентов и/или сотрудников), «сокращение сроков» (обычно измеряется средним временем на совершение типовой операции, например «средний срок подбора персонала» для сотрудника HR-подразделения), «соблюдение регламента» (измеряется количество случаев нарушений или отклонений от установленных регламентов и процедур). Все выбранные показатели должны быть связаны со стратегическими целями и мотивировать сотрудников только на то, что действительно необходимо для реализации стратегии.

Расчет премии за выполнение показателей

Ранее в данной статье мы рассмотрели пример расчета оплаты труда сотрудника за выполнение количественных показателей (объема работ) путем введения «условно-постоянной» части оплаты труда. Теперь перед нами встает следующая задача: как рассчитать премию за выполнение качественных показателей? Как выйти на итоговую сумму премии, которую необходимо выплатить сотруднику?

Исходя из общих принципов системы мотивации, обозначенных ранее в настоящей статье, требования к схеме расчета премии могут быть сформулированы следующим образом.

1. Схема должна учитывать достижение нескольких ключевых показателей эффективности (КПЭ), назначенных одному сотруднику.
2. Схема должна предусматривать, что у каждого КПЭ может быть разный вес.
3. Расчет премии должен учитывать фактическую степень достижения целевого значения по каждому КПЭ, то есть уровни: «хорошо», «допустимо», «плохо».
4. Все расчеты должны быть простыми и прозрачными, чтобы сотрудник мог самостоятельно рассчитать причитающуюся ему сумму премии.

В нашей практике мы довольно часто встречали системы мотивации, когда были разработаны хорошие показатели, адекватные, справедливые, действительно оценивающие вклад каждого сотрудника в достижение целей компании, но схема расчета премии по ним была настолько сложной и запутанной, что ее нельзя было понять до конца и менеджеру по компенсациям, не говоря уже о самих сотрудниках, вследствие чего такая система мотивации просто не работала.

Например, однажды нам пришлось столкнуться с такой схемой расчета премии, согласно которой премия рассчитывалась как взвешенный процент от базовой суммы премии, которая, в свою очередь, определялась как установленный для каждой категории сотрудников процент от оклада. При этом взвешенный процент вычислялся с учетом веса каждого из КПЭ сотрудника и степени достижения целевых значений КПЭ, рассчитываемой в зависимости от попадания в диапазоны 80—100% или 100—120% как процент перевыполнения целевого значения для соответствующего диапазона. С одной стороны, такая схема учитывает все КПЭ, назначенные сотруднику, их веса и фактическую степень достижения целевого значения, но с другой — такую систему даже сложно описать, не то чтобы понять рядовому сотруднику. А это необходимое условие, чтобы система мотивации не стала для сотрудника «черным ящиком», а сотрудник мог самостоятельно управлять своей деятельностью, опираясь на свои собственные расчеты: «Если я обеспечу такой‑то уровень показателя, то получу дополнительно в виде премии столько‑то рублей».

В ходе работы над одним из проектов по разработке системы мотивации нам удалось разработать простую и понятную схему расчета премии по показателям, так называемую «балльную систему», которую в дальнейшем мы успешно применяли и на других проектах.

В данной системе за основу взята балльная оценка значений КПЭ, где каждому уровню достижения целевого значения присваивается определенный балл. Для расчета премии необходимо определить фактические уровни достижения целевого значения по каждому показателю и просуммировать баллы, назначенные за их достижение.

Следует отметить, что к назначению баллов за достижение каждого уровня показателей необходимо подойти очень внимательно: во‑первых, через баллы необходимо учесть вес каждого показателя, во‑вторых, предусмотреть связь между набранными баллами и денежной суммой премии. Связь между баллами и премией может быть определена, например, как «1000 руб. за каждый набранный балл» или как «1 балл = 1% к фиксированному окладу». Возможны и другие варианты.

Пример балльной системы расчета показателей для сотрудника отдела подбора персонала приведен в табл. 1.

В рассматриваемом примере исходя из достигнутых уровней достижения целевых значений (19 дней по первому показателю, что соответствует уровню «хорошо» и оценивается в 7 баллов, 82% по второму показателю, что соответствует уровню «норма» и оценивается в 4 балла, 8% по третьему показателю, что соответствует уровню «плохо» и оценивается в 0 баллов) сотрудник за расчетный период набрал 7 + 4 + 0 = 11 баллов. Предположим, что в данном примере схема пересчета баллов в рубли была принята «1 балл  = 1% к окладу», соответственно в расчетном периоде в дополнение к фиксированному окладу 60  000 руб., сотрудник получит премию за выполнение показателей 60  000 × 11% = 6600 руб.

Описанная схема достаточно проста и понятна сотрудникам и одновременно отвечает все требованиям, предъявляемым к системе мотивации. Ее приме­нение хорошо зарекомендовало себя на практике.

В данной статье мы предложили несколько достаточно простых, но эффективных решений сложных задач по мотивации сотрудников, стоящих перед компанией. Разумеется, предложенные варианты не являются единственно верными, и остается большой простор для творчества при создании систем мотивации на базе показателей в каждой конкретной компании.

Самый востребованный функционал

Буравлева Елена,
руководитель направления «1С: Консалтинг»

Управление результативностью персонала с применением эффективной системы мотивации действительно является сейчас одной из самых актуальных задач HR-служб большинства предприятий. Разработка эффективной системы мотивации — серьезный и трудоемкий процесс, который невозможен без применения современных средств автоматизации.

Учитывая потребности рынка, наша фирма в своей линейке прикладных решений, посвященных управлению персоналом, активно развивает инструменты, необходимые современному предприятию для управления мотивацией. Наиболее актуальными на сегодня инструментами мы считаем такие, которые позволяют компании создавать модели компетенций, проводить грейдирование, формировать различные мотивационные схемы для грейдов и должностей, в том числе и с использованием КПЭ. Также важно задавать веса для показателей результативности, привязывать изменение мотивации к результатам оценки.

Все это мы развиваем в рамках собственного решения «1С: Зарплата и управление персоналом». Например, в систему встроен специальный механизм для моделирования различных мотивационных схем, который позволяет создавать несколько схем одновременно и сравнивать их между собой. Таким образом, руководитель, отвечающий за разработку мотивации, может спрогнозировать, как изменится доход сотрудника при изменении формулы расчета его переменной части, а также как это повлияет на структуру затрат компании. Это позволяет компании существенно снизить риски, связанные с неэффективной системой, не вводя ее в действие.