Практика ведения проектов в сфере информационных технологий собственными силами в сложных условиях
Инвестиции в информационные технологии (ИТ) — дело весьма рискованное, и навыки ведения проектов в этой области очень важны для снижения рисков. ИТ-проекты, как правило, связаны с изменением системы управления, т. е. с перераспределением функций и полномочий. В таких условиях всегда есть выигравшие и проигравшие, поэтому любые перемены вызывают как положительное отношение, так и отрицательное (до полного неприятия), но безразличных здесь не бывает никогда. Классическая теория управления проектами и большинство известных методик базируются на том, что для успеха нужно создать определенные благоприятные условия. И если создать их нельзя, то от проекта лучше отказаться.
Но это легко сделать, если исполнитель — внешняя фирма. А если это внутренняя («инсорсинговая») компания или служба АСУ предприятия, у которой нет такой возможности? Ведь в подобных ситуациях часто не допускается превышение сроков и бюджета и не предусматривается никакой мотивации (поскольку это дело службы АСУ, и её сотрудники получают за это зарплату). Именно для таких условий и предназначены рекомендации, которые мы даем в этом цикле статей.
Часть 1. Условия ведения проектов
В первой статье нашего цикла целесообразно прежде всего определить, что же такое «сложные условия» ведения проекта, и рассмотреть их отличия от «рекомендуемых». В ходе изучения литературы и многочисленных публикаций по управлению проектами можно составить таблицу условий, при которых авторы гарантируют успех. Однако опыт участия в различных проектах, связанных с внедрением ИТ, показывает, что такие условия в большинстве случаев полностью или частично не достижимы. Для того чтобы описать эти реальные ситуации и показать их отличия от идеальных, мы составили таблицу 1. В ней перечислены условия, которые согласно классическим теориям управления проектом необходимы для его успеха, и к каждому из них добавлено условие-антипод. Таким образом получилась табл. 1, две колонки которой показывают соответственно идеальные и экстремальные условия ведения проекта.
В экстремальных условиях, когда действует большое количество факторов из второй колонки, резко возрастают риски неудачного завершения проекта. Но коль скоро есть примеры успешного выполнения проектов в сложных условиях, значит, должны быть механизмы их реализации и в таких условиях.
Для того чтобы попытаться найти решения означенных проблем, таблица 1 была проанализирована с помощью метода «Пять почему» из арсенала TPS (Toyota Production System). Этот метод предусматривает задание последовательных вопросов «Почему?», чтобы добраться до истинных причин, а не тех, что лежат на поверхности и часто являются не причиной, а следствием. И действительно, одни условия по прошествии времени оказались следствием других. Окончательная причинно-следственная диаграмма получилась очень большой и запутанной, поэтому для публикации ее пришлось разбить на части, опустив «слабые» связи и соединив разорванные места «соединителями». На рис. 1 приведены причины первых трех уровней причинно-следственной диаграммы. Заметим, что сначала количество причин/следствий резко увеличивается (в основном отношения «один ко многим»), но к пятому уровню стабилизируется и даже сужается (отношения «многие к одному»). Это означает, что мы приблизились к действительным причинам.
Теперь, вяснив действительные причины, нужно постараться дать рекомендации по их устранению или ослаблению.
В табл. 2 эти рекомендации сгруппированы по этапам проекта. Часть из них не является новостью и, вероятно, многими применяется. Но их все равно нужно указать, поскольку теперь понятны их корни.
Из таблицы видно, что успех проекта закладывается на начальных его этапах — инициирования и предпроектного обследования (около двух третей всех рекомендаций). Интуитивно это было понятно и раньше, но теперь стало ясно, почему.
Во второй и третьей частях нашего цикла мы расскажем об организации управления проектом в сложных условиях, а также о психологических аспектах ведения таких проектов.
Алексей Головин
Заместитель исполнительного директора
по бизнес-процессам и информационным технологиям
ОАО «Калужский завод “Ремпутьмаш”»
a_golovin@inbox.ru
