Мы продолжаем рубрику “Школьные диалоги” (см. IE, № 2 и 4/2008). На этот раз темой занятия были выбраны “первые 90 дней”. Одна из основных задач любой школы, в том числе и нашей, “Путь CIO”, — помочь слушателям определиться, где начало пути. То есть понять, с чего и как CIO должны стартовать. Ведет занятие президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров, директор по ИТ компании “Аконит” Максим Белоусов.

Учитель: Готовясь к этому занятию, я просмотрел свои старые ежедневники и файлы начиная с 1994 года. И вдоволь посмеялся над своими планами 1994-го, потом 2000-го, и даже поулыбался над своим началом работы в «Аконите». Не сомневаюсь, что мыслей по поводу того, как и с чего начинать, у каждого из вас много, но задача нынешнего занятия — подойти к этому системно.

Несмотря на то что наша тема называется «Первые 90 дней», я совсем не имел в виду лишь только начало работы на новом месте. Это время может наступить в любую минуту. Первые 90 дней отсчитываются с того момента, как вы изменили свою жизнь в компании в роли CIO, как только решили работать на новом уровне. И причины для такого начала могут быть самые разные: изменение бизнес-ситуации, разработка нового стратегического плана, иное позиционирование CIO и ИТ-службы со стороны руководства и т. д. Но главное — понимать, для чего это нужно нам. Не причину, а именно наш внутренний посыл. В своей жизни даже в рамках одной компании я несколько раз начинал свои «первые 90 дней». И я часто повторяю своим ученикам: «Чтобы добиться успеха, необходимо ясно отдавать себе отчет в том, что ты хочешь получить от работы для себя».

Ученик: 90 дней — большой срок. В какой степени эту работу надо планировать? Писать ли план?

Учитель: План нужно писать обязательно. Причем в период первых девяноста дней делать это более четко и строго. Почему? Потому что «первые 90 дней» — это по сути антикризисное управление, управление в условиях изменений. Ведь мы же не так просто, от нечего делать, придумали себе «первые 90 дней»? Как правило, проблемы все-таки существуют. А при таком управлении каждый день планируется отдельно.

Что происходит при таком планировании? Кроме задач в рамках 90 дней есть еще текущие первоочередные задачи. В итоге в этот период на вас ложится двойная нагрузка. Вам трудно вместить в отведенное рабочее время регулярную деятельность и внедрение новой системы управления. Поэтому хорошее планирование важно вдвойне.

Я рассматриваю «первые 90 дней» как проект, потому что считаю, что организовав свою работу в первые дни наподобие проекта, ты точно получишь результат. Налицо все признаки проекта — и ограниченные сроки, и ресурсы, и конкретные цели, которых нужно достичь, поскольку после первых девяноста дней мы должны показать бизнесу какой-то реальный плод своего труда. Поэтому совершенно естественно, что надо набросать план реализации этого проекта. На мой взгляд, он должен выглядеть примерно так.

1. Создать концепцию проекта «Первые 90 дней»:

  •  цели, задачи;
  •  этапы и подзадачи с пояснением;
  •  условия и ограничения;
  •  ожидаемые результаты.
2. Оценить риски.
3. Утвердить план у руководства — презентовать, обосновать и заручиться поддержкой.
4. Начать реализацию и пересматривать план и риски после каждого этапа (под­этапа).
5. Постоянно проводить оценку промежуточных результатов с обязательной их презентацией бизнесу.
6. Подготовить подробный отчет или презентацию о результатах проекта в целом.

Очень важно в самом начале оценить риски, которые могут быть самыми разными, ведь вы начинаете работать в новой ситуации. Когда вы понимаете риски, когда вы их оценили и продумали все последствия, то идя к руководству, вы не только презентуете свой проект, но и открыто заявляете об ожидаемых результатах. После демонстрации вашего проекта бизнесу нужно обязательно заручиться его поддержкой. Если руководитель компании скажет: «Ты сделай, а я посмотрю», — то это совсем не означает поддержку, так что лучше предложите в ответ: «Давайте я не буду делать это сейчас ». Если же скажет: «Хорошо, ты только сильно не отвлекайся от текущих задач, а если что, ссылайся на меня», — значит, всё прекрасно. Ибо фраза «сошлись на меня» — это лучшее, что вы можете услышать от своего руководителя. В дальнейшем именно она позволит вам пробивать стену непонимания и недоверия у других участников процесса.

Следующий важный момент: не забывайте даже в таком коротком проекте пересматривать план и переоценивать риски, а также показывать руководству промежуточные результаты. Тогда вы сможете не только прогнозировать качество результатов, но и управлять ожиданиями бизнеса от вашей работы. К сожалению, об этом часто забывают. Не бойтесь тратить на это время — осведомленность о вашей деятельности снимет множество «негативов», связанных с этим проектом. Всегда надо показывать и пиарить свои результаты!

Ученик: А что конкретно делать в первые 90 дней? Есть очень много различных вариантов начала работы, как найти наиболее подходящий?

Учитель: Вот типичный пример конкретных шагов, которые я составил на основе рекомендаций и собственного опыта. Задачи разбиты на три тридцатидневки:

  • первые 30 дней — ИТ-аудит и разработка организации ИТ-службы;
  • вторые 30 дней — каталог услуг и анализ финансовых вопросов управления ИТ;
  • последние 30 дней — оценка результатов и разработка концепции развития ИТ в компании.

С анализа текущей ситуации начинается любая работа по совершенствованию чего-либо, и логично, что в первые тридцать дней проводится аудит. А последние тридцать дней — это предварительная оценка результатов и разработка концепции развития ИТ. В итоге после трёх месяцев работы мы должны показать бизнесу, что будет дальше, чтобы он оценил, в нужную ли сторону мы идем. Как показывает практика, проводить аудит и одновременно разрабатывать что-то сложно. Но мы прекрасно понимаем, что бизнес не выдержит, если CIO будет целый месяц бегать, отвлекая специалистов и руководителей интервьюированием и т. п. вместо того чтобы выполнять работу, нацеленную на результат. Поэтому конкретный продукт нужно дать бизнесу уже в первые 30 дней. А что у нас уже есть, чтобы ему предъявить? Как правило, есть какой-то набор документов по ИТ-службе, хотя бы должностные инструкции. Их можно усовершенствовать и предложить в качестве продукта первых тридцати дней, чтобы бизнес почувствовал результат. Именно поэтому в первые 90 дней возникает задача организации ИТ-службы.

Если об этом направлении говорить более конкретно, то в его рамках необходимо обновить или создать следующие документы:

  • положение об ИТ-службе и должностные инструкции;
  • положение по документообороту;
  • положение по ведению проектной деятельности;
  • регламент поддержки пользователей.

Положение о проектной деятельности обязательно нужно делать сразу. Потому что собственники могут поставить вам серьезную задачу, и если у вас не зафиксированы документально стандарты проектной деятельности, а на текущую деятельность время ограничено, то очень тяжело будет что-то объяснить. Например, что бизнес обязан принимать активное участие в любом ИТ-проекте, что у каждого проекта есть ресурсоемкость и приоритет выполнения и т. д. Более того, я рекомендую сразу подстраховаться и написать в положении, что допускается 20%-ная задержка сроков. Это маленькое добавление позволит вам в том числе и учесть риски по проекту «Первые 90 дней».

И второй важный документ для страховки ИТ-директора — регламент поддержки пользователя. Причем на первое время можно обойтись простой страничкой — «Инструкция обращения пользователей в ИТ-отдел». В которой будет написано: «Если у вас что-то произошло, звоните туда-то, а если вам что-то не понравилось — звоните тому-то». Это первый вариант будущего регламента — серьезного документа, содержащего нормативы, правила, инструкции и проч.

Ученик: А как можно сформулировать принципы организации ИТ-службы, не имея каталога услуг, который появляется только во вторые 30 дней? Мне кажется, такой каталог формально или неформально разрабатывается при любой деятельности по организации ИТ-службы.

Учитель: Сформулировать принципы организации ИТ-службы можно исходя из текущей проблематики, только вряд ли это будет полностью осознанная и адекватная задачам бизнеса структура. Согласен: скорее всего это будет некий промежуточный этап в создании документов по ИТ-службе. Как вы правильно заметили, для полноценной организации сопровождения необходим каталог услуг.

Но с другой стороны — нам необходим быстрый результат, при этом не факт, что бизнес уже готов к восприятию каталога ИТ-сервисов. Например, в «Аконите» я поступил именно так: проводил аудит и одновременно писал документы по ИТ-службе. При этом у меня не было каталога услуг, потому что в тот момент компания не нуждалась в процессном подходе, ей нужно было, чтобы были закрыты определенные функции и решены все текущие проблемы поддержки ИТ. Так я прожил полтора года, потихонечку внушая бизнесу преимущества процессного подхода. В результате когда я создал каталог услуг, бизнес к этому был уже готов и согласился на построение процессного сопровождения ИТ-сервисов. Но это был длительный переход, связанный с уровнем зрелости компании. Так что рекомендую сначала решать более простые задачи, а уж потом браться за глобальные и принципиальные вопросы. Это более безопасный путь для CIO. Если же вы готовы начать с каталога услуг — поставьте пункт о его создании на первые 30 дней, а организацию ИТ-службы — на вторые.

Ученик: Аудит — это слишком общее понятие. Что конкретно и как надо анализировать?

Учитель: Я бы выделил четыре основных направления аудита ИТ.
1. Анализ текущего состояния бизнеса.
2. Анализ потребности бизнеса.
3. Оценка системы управления ИТ-службой.
4. Оценка текущего состояния ИТ-инфраструктуры.

Помните: сначала анализ, а потом — обязательно формирование предложений по устранению несоответствий. Если вы хотите проводить анализ, подумайте, готовы ли вы дать предложения по его итогам. Собственно, если не готовы — то нечего и начинать. А кроме того, исследуя потребности бизнеса и анализируя ИС и ИТ-инфраструктуру, вы в неявной форме и соберете каталог ИТ-услуг. Ведь понятно, что оценить потребности бизнеса нельзя, не понимая, о каких сервисах идет речь.

При проведении аудита надо определить, какие объекты мы рассматриваем и какими способами собираем информацию. Основных способов три: анализ существующих документов, сбор данных о компании (рост оборачиваемости, динамика численности персонала, его квалификация — всё это стандартный набор показателей, из которого надо взять пять-шесть основных) и, конечно, интервьюирование.

Интервьюирование проводится среди собственников компании на предмет их амбиций и топ-менеджеров — чтобы узнать их требования к ИС и ИТ в целом. При этом надо попытаться досконально выяснить все, чем занимается этот менеджер в отношении ИТ, «раскрутить» его, чтобы он рассказал, что он делает с помощью ИТ в компании, иногда даже можно поговорить с ним как с ребенком: «Вот вы включаете ПК, что при этом запускаете?..» и т. д. Разумеется, надо спросить, есть ли у него замечания по работе ИТ-сервисов, что нужно исправить и каковы его предложения по развитию.

И надо учесть, что чаще всего бизнес во время интервьюирования выдает ожидаемое за действительное. Нередко в ходе подобных опросов они говорят о проблемах, не связанных с ИТ. Но и это очень важно! Например, топ-менеджер жалуется, что транспортники ну никак не могут вовремя привезти товар к клиентам. Я записываю: «Сделать систему контроля доставки». И возможно, потом, используя эти самые слова, я открою проект. Но будьте внимательны: очень часто бизнес заявляет вам, например, что жить не сможет, если не будет реализована такая-то функция. Однако нужно отдавать себе отчет, что на каждую его «хотелку» может потребоваться год реализации. По моему наблюдению лишь 20% пожеланий при таких интервью реально нужны и полезны именно сейчас. Остальное — это 20% мусора и 60% пожеланий на будущее. Инициатив может быть много, а в стратегию войдут только те, которые будут приняты к действию. Ваша задача, проанализировав всё это, выхватить те самые 20%, которые действительно можно реализовать вашими силами и чаще всего без особой помощи бизнеса.

Ученик: Но если делать это правильно да еще и заниматься текущими делами, то на остальное совсем не останется времени. Мы не успеем разработать полноценные документы по организации ИТ-службы.

Учитель: Да, не успеем. Разве можно за тридцать дней написать тот перечень полноценных регламентов и инструкций, который я приводил выше? Нереально! Можно сделать только простые, короткие документы. Так что эту задачу мы продолжим выполнять во вторые и третьи тридцать дней. Но здесь, мне кажется, максимальный акцент надо делать на документы, связанные с нашим внутренним регламентом работ. Для пользователей кроме регламента обращений в ИТ-службу не надо больше писать ничего. Они долгое время жили без этого и дальше проживут. Поскольку вы строите себя — начинайте себя и регламентировать. На мой взгляд, во вторые 30 дней надо делать следующее.

1. Реализовать концепцию построения ИТ-службы: персонал, регламентирующие документы, система взаимодействия с бизнесом, система мотивации.
2. Создать каталог услуг: список первоначальных услуг, определение перечня регламентов и инструкций.
3. Финансирование ИТ-службы: взаимодействие с поставщиками, оценка ИТ-бюджета, оценка времени реакции на запросы по обеспечению.

Что касается первого пункта, то, надеюсь, всем понятно, что написанная в первые дни структура не должна остаться на бумажке. Здесь основной акцент я делаю на построении системы взаимодействия с бизнесом. Это сложный и очень длительный по времени вопрос. Мы должны построить некую систему взаимодействия с бизнесом, которую необходимо максимально узаконить в каком-то документе или регламенте, прописав там все возможные наши отношения с ним. И чем быстрее мы это сделаем, тем легче будем решать дальнейшие задачи. В качестве рекомендации: посмотрите, как было формализовано взаимодействие до вас. Найдите самое успешное в этом плане подразделение, поищите возможные варианты успешного взаимодействия среди своих коллег. Формализуйте это взаимодействие уже на второй месяц, потому что в течение третьего месяца бизнес начнет это оценивать. А поскольку оценка будет на 80% субъективной, то именно построенная система взаимодействия позволит добавить в неё немного объективности.

Кроме того, необходимо потихонечку начинать лоббировать мотивационные схемы. Сначала простые: оплата телефона, фиксация в должностных инструкциях того, что любой сотрудник имеет право на ошибку, и т. д. Это очень важно — воспитать в ИТ-сотрудниках лояльность к бизнесу и у бизнеса — лояльность к нам.

В этот период мы должны что-то сделать в продолжение задач первого месяца, когда сдали пачку документов по организации ИТ-службы. Ну а если говорить о быстрых результатах второго месяца, то я рекомендую заняться оптимизацией затрат на ИТ.

Например, договориться с поставщиками об оплате только по факту или разбить платежи равными долями на несколько этапов. Бизнесу это будет приятно и полезно? Да. Кстати, не рекомендую сразу менять поставщиков по приходе в новую компанию — могут возникнуть проблемы со службой безопасности, например. Менять нельзя, но надо повысить качество сервиса по отношению к своему бизнесу. Кроме того, необходимо начинать оценку ИТ-бюджета и временных параметров работы ИТ. Но речь, конечно, не идет о полноценном составлении ИТ-бюджета и SLA на поддержку сервисов. Я говорю лишь о первичной оценке этих параметров. Однако она необходима для того, чтобы разработать концепцию поддержки существующих ИТ-сервисов в третьи 30 дней.

Ученик: Эта концепция должна появиться в течение последних тридцати дней? А если стратегию написать не удастся?

Учитель: В последние 30 дней вы согласно сказанному ранее должны сделать следующее.

1. Продолжать разрабатывать каталог ИТ-услуг (полное описание сервисов, регламенты и инструкции для пользователей).
2. Заниматься решением краткосрочных задач (реализация требований к ИС, к ИТ-инфраструктуре, к поддержке ИТ-сервисов).
3. Разработать стратегию — концепцию поддержки существующих сервисов и концепцию развития ИТ в компании.

Может случиться так, что полноценную стратегию развития ИТ в компании написать не удастся. Риски здесь велики, и помимо всего прочего это не всегда от нас зависит. Это нехорошо, но и не смертельно. Для страховки в третьи 30 дней мы обязательно должны сделать и еще кое-что. Во-первых, запустить большую длительную работу по описанию серверов, должностных инструкций, базы знаний. Эта работа не закончится в первые 90 дней, но начинать ее нужно сразу. Кроме того, что-то нужно снова показать бизнесу. Прошло уже два месяца, и как минимум пару небольших мини-проектов по поддержке информационной системы все-таки надо завершить. Это очень важно для будущей оценки нашей деятельности в «первые 90 дней».

Ученик: Вы так много задач описали, а как же текущая работа? Всегда что-то мешает работать!

Учитель: Многие мои подчиненные говорят, что их убивает текучка. От нее не избавиться. Примите это как факт! Используйте небольшие достижения в текущей работе, чтобы поддержать интерес к вашему проекту «первых 90 дней». Показывайте бизнесу и сравнивайте результаты работы по старой и новой системе управления. Пусть он увидит улучшения — хотя бы и небольшие, но положительно влияющие на его деятельность.

И не пытайтесь в первые девяносто дней впихнуть всё, что планируете на целый год работы. Время не резиновое, и выше головы не прыгнешь. Не ставьте планку на высоту, которую не сможете потом взять. И не делайте таких предложений, которые не сумеете реализовать. Делайте свою работу так, чтобы ожидания бизнеса были оправданны. Управляйте его ожиданиями!

В завершение хочу в качестве примера привести вопрос, который задал мой первый ученик: «Учитель, помоги разобраться в смысле соревнований по прыжкам с трамплина. Спортсмены прыгают с одинаковой высоты, практически с одинаковым весом и ростом, лыжи у них одинаковые, и согласно физике при такой скорости разгона вся разница в характеристиках незначительна. Почему же одни летят дальше других?». Я ему коротко ответил, что он подметил очень важный момент в нашей работе: у нас одинаковые технологии, мы пользуемся одними и теме же рекомендациями, но результат всегда зависит от нас самих, от нашей воли к победе и умения использовать то, чем владеем. А вы как считаете?