Использование концепции Кайзен в проектах по внедрению ERP-систем

Любой проект выполняется дважды: сначала составляется мысленный образ того, что и как должно быть сделано, а затем этот образ воплощается в реальность. Когда в проекте участвуют несколько людей, каждый из них имеет свое представление о том, что должно получиться в результате, и их видение может не только не совпадать, но и не пересекаться. В этом случае успех будет во многом зависеть от того, насколько участники проекта смогут сделать шаги навстречу друг другу и выработать общий мысленный образ, общее видение желаемого результата.

Внедрение ERP-системы на предприятии -- это сложный и уникальный для каждой компании проект, допускающий много неопределенностей в представлении образа будущей системы. Его первым шагом и залогом успеха является создание и согласование между заинтересованными сторонами общего видения по следующим ключевым вопросам:

• Какие проблемы должны быть решены с помощью системы (проблемы стоит разделить на "гигиенические", которые должны быть решены обязательно и "мотивационные", решение которых будет дополнительным преимуществом)(1)?
• Какие ограничения присутствуют в проекте (прежде всего финансовые, временные и людские)?
• Каковы функциональные возможности системы?
• Как распределяются права и обязанности участников проекта по работе с информационной системой?

Любая ошибка, допущенная на этом этапе, в будущем потребует значительных затрат на ее исправление. Если же участники проекта приступили к его практической реализации, имея разные ответы на эти вопросы, то в процессе работы неизбежны конфликты, которые поставят под вопрос успех всего проекта.

На этапе практического внедрения ключевым моментом является вовлечение сотрудников компании в процесс практического использования системы. Этот процесс начинается с того, что сотрудники изучают функционал системы и адаптируют свои рабочие навыки к новым условиям, а после внедрения принимают участие в ее совершенствовании и развитии. Поскольку эти процессы значительно различаются от человека к человеку, то возникает необходимость в создании некого ориентира, равнение на который поможет проходить этот путь более равномерно.

Кроме того, важно интегрировать процесс внедрения ERP с общей стратегией развития компании. Параллельно с внедрением системы часто реализуются другие проекты, направленные на увеличение продаж, улучшение качества продукции и услуг, сертификации ISO 9000 и другие. Поэтому методология внедрения должна не только обеспечивать успешную установку, но и предусматривать возможность взаимосвязи ERP проекта с другими стратегическими направлениями развития предприятия.

Для решения перечисленных выше проблем, с нашей точки зрения, необходим особый подход к внедрению ERP-системы на предприятии. В качестве теоретической базы на этапе внедрения и последующего развития системы мы предлагаем использовать японскую философию бизнеса Кайзен.

Философия ведения бизнеса Кайзен

Кайзен -- это концепция непрерывного улучшения бизнес-процессов. Хотя эта философия применяется прежде всего для производства товаров и услуг, преимущества ее использования выходят далеко за эти рамки. Кайзен направлена на совершенствование всех аспектов деятельности организации: от получения материалов, их переработки и продажи готовой продукции -- до управления ресурсами и проектами предприятия. Для реализации философии Кайзен на практике используются циклы развития бизнес-процессов: PDCA (plan-do-check-act) и SDCA (standardize-do-check-act).

Несмотря на схожие названия PDCA--SDCA, их назначение и методы работы значительно различаются (В PDCA после процесса планирования (plan) план выполняется (do) и достигнутые результаты контролируются (check), что используется для разработки стандарта (act). Стандарт - это наилучший из имеющихся способов выполнения работы, он становится основой не только для выполнения самих операций бизнес-процесса, но и последующих улучшений.

В SDCA после этапа стандартизации (standardize) выполняются рабочие операции (do) и результаты деятельности сверяются с установленным стандартом (check). При необходимости вносятся необходимые коррективы (act) административного характера (если имело место несоблюдение стандарта) или изменяется/дорабатывается сам стандарт (standardize).

Таким образом, PDCA используется для значительных изменений и прорывов, в то время как SDCA -- для доработки стандарта и небольших улучшений(2). Последовательное применение этих двух циклов представляет собой процесс непрерывных улучшений, будь то качество продукции, эффективность производства или удовлетворенность клиентов (рис. 1).

Подходы Кайзен при проектировании проекта

Как уже подчеркивалось, первым этапом работ над ERP-проектом является составление согласованного видения будущих бизнес-процессов на предприятии. Трудно представить, что оно будет совпадать у всех участников проекта. Поэтому вначале должны быть предприняты шаги, направленные на создание команды для внедрения и сближение позиций сторон. Консультанты со стороны исполнителя должны изучить существующие бизнес-процессы предприятия и пожелания по будущей функциональности, что обычно оформляется в виде отчета по диагностике или спецификации требований.

Со стороны заказчика также должен быть сделан важный шаг, направленный на выработку общего видения. По нашему опыту, лучше начинать с организации учебных курсов для сотрудников заказчика по стандартному функционалу системы. Затем система настраивается под бизнес заказчика и сотрудники выполняют в ней свои рабочие функции, тестируя, насколько стандартный функционал покрывает бизнес-требования. Цель этого этапа - проработать весь будущий бизнес-процесс и наметить алгоритм для тех участков, которые не покрыты с помощью стандартного функционала и должны найти свое отражение в ТЗ. Крайне важным в этом процессе видится также то, что ведущие сотрудники заказчика сами вовлекаются в процесс формирования тех бизнес-процессов, с которыми они в последующем будут работать. Объединение мышления (тех, кто разрабатывает планы) и действия (тех, кто их исполняет) на самых первых этапах работы во многом определяет успех всего проекта.

Когда изменения проработаны, согласованы и прописаны в ТЗ, происходит их внедрение по циклу PDCA:

1. Разрабатывается план разработки и внедрения, который утверждается руководителем проекта со стороны клиента.
2. Этот план выполняется.
3. Производится проверка и тестирование нового функционала.
4. Разрабатывается стандарт для работы пользователя, который оформляется в виде инструкции по работе с системой.

Очень важным моментом является вовлечение ключевых сотрудников заказчика в процесс создания стандарта (инструкций), поскольку именно им придется с ним работать и совершенствовать. В целом, инструкциям отводится важная роль в будущем развитии предприятия: являясь письменной формой стандарта выполнения операций, они незаменимы для обучения сотрудников компании и связи с другими стратегическими проектами, такими, как сертификация ISO 9000 (инструкции для пользователей - один из ее ключевых моментов) и повышение качества обслуживания клиента на основе внедрения лучшего опыта.

Подходы Кайзен при ведении проекта

Не существует четких рекомендаций по поводу того, с какого подразделения или бизнес-функций должно начинаться выполнение проекта. Обычно компании предпочитают на первом этапе устанавливать систему для тех отделов, где проблемы стоят наиболее остро: для некоторых это модули бухгалтерии и финансового учета, другие сначала автоматизируют коммерческие и производственные функции. При этом автоматизация каждого из основных процессов также может происходить поэтапно, с многократным использованием циклов PDCA и SDCA, как представлено на примере компании -- дистрибьютора товаров на рис. 2. Список шагов для коммерческого отдела может быть, например, таким:

• Механизм пополнения складских запасов: на основе какой информации (прогноз продаж, минимальные складские запасы, прямые заказы клиентов или их комбинация) и как (система заявок и договоров с поставщиками).
• Система ценообразования и скидок клиентам. При этом рассматривается не только сам механизм назначения цен и скидок, но и его практическое применение.
• Система контроля и учета товаров на складах.
• Работа с клиентами и поставщиками и отслеживание важнейших показателей для управления бизнесом.

После внедрения первого модуля сотрудники клиента работают по стандарту (цикл SDCA). Результаты должны постоянно контролироваться и оцениваться руководством компании. Важным элементом становится изменение инструкций при совершенствовании стандарта в том случае, если найдены более эффективные пути выполнения операций. Ответственность за обновление инструкций лежит на ключевых сотрудниках и менеджере подразделения.

Последовательное подключение каждого нового подразделения вносит определенные поправки в работу уже автоматизированных. В некоторых случаях может быть сокращен объем работ, например по вводу требуемой информации, в других -- нагрузка может и увеличиться, так как потребуется прилагать большие усилия для координации работы с другими отделениями компании. Любые существенные изменения бизнес-процессов находят свое отражение в инструкциях для пользователей.

Развитие системы не заканчивается после подключения к ней последнего из подразделений компании. Чтобы соответствовать усложняющейся внешней среде, система должна гибко реагировать на все ее изменения и быть расширяемой, например в случае применения нового подхода в управлении компанией. Предприятия, внедрившие ERP-систему с использованием философии Кайзен, уже обладают методологией внесения изменений через циклы PDCA--SDCA и процедуру закрепления стандарта в инструкциях для пользователей.

Использование Кайзен при оценке эффективности проекта

Практика проектов внедрения ERP-систем неумолимо свидетельствует о том, что зачастую причины побудившие менеджеров компаний начать автоматизацию своего бизнеса лежат где угодно, но только не в плоскости экономической необходимости и целесообразности. Отсюда трудности с определением целей проекта и критериев его успешности.

Конечно, оценить отдачу от автоматизации довольно сложно(3), и тому есть объективные причины, связанные с качественными, но не количественными изменениями, и субъективные, определяемые качеством менеджмента. Однако, по моему мнению, оценивать эффективность можно и нужно, и использование концепции Кайзен упрощает данную процедуру.

В общем смысле под эффективностью можно подразумевать либо результативность (от английского effectiveness), то есть ответ на вопрос - достигнуты ли поставленные перед проектом цели, либо соотношение результатов и затрат (от английского efficiency). Основная сложность при анализе эффективности, как правило, связана со слабой проработкой критериев ее оценки. Трудно оценить эффективность проекта, цель которого была определена выражением "Чтобы всем было хорошо". Во-первых, понятие "хорошо" невозможно оценить в количественном выражении, а следовательно, анализировать, во-вторых, смысл, вкладываемый в данное понятие, изменяется с течением времени.

Естественно, что effectiveness первична, ибо если цели не достигнуты, то efficiency равна 0, а оценивать понесенные затраты в данном случае можно лишь, как sunk cost (неокупаемые издержки). Использование концепции Кайзен ориентирует менеджеров и сотрудников компании на результат, а значит, позволяет повысить effectiveness проекта внедрения. Детализация проекта позволяет ставить достижимые, оцениваемые цели, что сохраняет мотивацию персонала.

Работа по стандарту (цикл SDCA) позволяет сформулировать выгоды (преимущества), которые были достигнуты в результате автоматизации, а также снизить риски психологической природы, а именно: "принятие изменений" персоналом.

Для оценки efficiency проекта можно использовать различные методики, такие, как: TCO, CBA, EVA, BSC. Использование методов дисконтированных оценок (IRR, NPV) ограничено, так как затруднена финансовая оценка полученных выгод. Наиболее удобной и перспективной представляется методика сбалансированной оценки эффективности (Balanced Scorecard или Balanced IT Scorecard). При использовании данного подхода особое внимание необходимо уделить разработке ключевых показателей оценки эффективности и развития персонала, а также качества информационной системы.

Примечания 1 - По аналогии с мотивационной теорией Герцберга. 2 - Более подробно описание концепции Кайзен смотри в соответствующей литературе, например, Майкл Коленсо "Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен", Инфра-М, 2002. 3 - Существует эмпирически установленный "Парадокс производительности ИТ", Brynjolfsson E , 1993., который показывает отсутствие корреляционной зависимости между затратами на ИТ и ростом показателей эффективности бизнеса

Список литературы: Информационные технологии в бизнесе/Под ред. М.Желены, Питер, 2002. Коленсо М. "Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен", Инфра-М, 2002 Питеркин С.В., Оладов Н.А.,Исаев Д.В. "Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем", Альпина Паблишер, 2002.