Наш разговор с руководителем службы ИТ и документационного обеспечения АО «Ордена Трудового Красного Знамени Научно-исследовательский институт автоматической аппаратуры им. академика В. С. Семенихина» (НИИАА) Александром Журавлевым посвящен результатам внедрения целого ряда систем автоматизации деятельности этой компании.

Intelligent Enterprise: Пожалуйста, несколько слов о вашем предприятии.

Александр Журавлев: Наш институт был основан в 1956 году как НИИ 101 Министерства радиотехнической промышленности СССР. Его цель состояла в разработке АСУ для зенитно-ракетных комплексов, а затем и авиации. Именно здесь родилась советская школа автоматизации управления разнородными структурами, у истоков которой стоял академик Владимир Сергеевич Семенихин, чьё имя в 1991 году присвоено институту.

За годы работы НИИАА выполнил и внедрил в серийное производство более трёхсот разработок. В настоящее время мы занимаемся производством высоконадежных отказоустойчивых базовых вычислительных комплексов, высокопроизводительных центров коммутации телекоммуникационной сети и семейства взаимоувязанных геоинформационных систем.

Как развивалась информатизация вашего предприятия? Существует ли у вас ИТ-стратегия?

Долгое время мы работали на системах, написанных нашими собственными специалистами. И это не удивительно для предприятия, которое занималось разработкой систем управления. Сам я пришёл в институт в 1989 году и всегда активно участвовал в разработке приложений для автоматизации разных участков его деятельности. Я был, например, в числе создателей системы автоматизации бухгалтерского учета, которая работала тогда, когда количество сотрудников было существенно больше, чем сейчас.

Но к 2010-му остро встала задача построения комплексной системы, работающей в единой базе данных. Из-за отсутствия единой точки входа, откуда можно получить достоверные данные о ситуации на предприятии, у руководства возникали немалые проблемы и принимать управленческие решения становилось все сложнее.

В итоге стартовал проект внедрения системы, призванной заменить разрозненные приложения. В качестве основы такой системы (ИСУ) выбрали платформу «Парус», и в июле 2015 года проект был завершен. Работы мы в основном собственными силами, пусть и с привлечением технической поддержки со стороны вендора.

ИТ-стратегия как план развития ИС, безусловно, существует, но вот реализуемость этого плана не всегда соответствует ожиданиям. Создание ИСУ начиналось при одном руководстве, заканчивалось при другом. В таких условиях разрабатывать и реализовывать стратегические планы, рассчитанные на длительный период времени, очень сложно. Просто потому, что у каждого руководителя свой взгляд на стратегию бизнеса, и роль ИТ-департамента тут заведомо подчиненная. Часто руководству ставят в пример случаи, когда где-то якобы внедрили такое же по функциональности решение, причем быстрее и дешевле. Только вот в итоге оказывается, что на самом деле не быстрее, не дешевле да и не лучше. Но до того момента, когда прояснится истинная ситуация, приходится держать удар.

Кроме того, мы входим в состав госкорпорации «Ростех», в холдинг «Объединенная приборостроительная корпорация» (ОПК). И в ОПК сейчас активно идет работа над формированием собственной программы информатизации, которая должна охватить все входящие туда предприятия. Так что наша цель – вывести свой НИИ на хороший уровень автоматизации и соответствовать требованиям, которые нам выставляют вышестоящие структуры. Я назначен руководителем одной из рабочих групп по информатизации холдинга, а значит, наш опыт также будет учтен. Тем более что наше предприятие во многом является типовым для ОПК. Да и в целом там существует настрой на то, чтобы максимально учитывать накопленный опыт и ничего не ломать построенного. А вмешиваться лишь тогда, когда на предприятиях не хватает ресурсов и опыта, причем скорее на роли единого центра компетенции.

Тем не менее, мы ведем работу над технической политикой в области ИТ, которая формализует то, какие сервисы мы предоставляем.

Каковы ключевые результаты внедрения ИСУ?

Мы полностью автоматизировали управление проектами, что было для нас ключевой задачей. Составной частью системы стал модуль работы с договорами. Автоматизирована деятельность экономических служб и подразделений в области планирования объемов работ по проектам и финансирования по контрактам, а также всё, что связано с управлением финансами и персоналом (включая штатное расписание и табельный учет).

Важно отметить, что раздельный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности в разрезе проектов мы реализовали гораздо раньше, чем этого стало требовать законодательство в части исполнения закона 275-ФЗ.

В нашей ИСУ реализованы также функции системы управления электронным документооборотом. Наиболее востребованной из них стал контроль исполнительской дисциплины. Именно решение данной задачи было ключевым для нашей СЭД, тогда как все остальное было из разряда приятных дополнений. Хотя по крайней мере в своей службе мы уже реализовали безбумажный документооборот с функцией управления работами и контроля их исполнения сотрудниками ИТ-службы.

А вот автоматизация бухгалтерского учета стала одним из самых последних этапов внедрения ИСУ. «Хвосты» самописного решения тут продержались до 2015 года. К слову, это было одной из основных причин, почему мы выбрали именно платформу «Парус»: все остальные решения, которые мы рассматривали, имели в качестве ядра именно модуль бухгалтерии, а другие функции у них являются, как нам показалось, периферийными. Для нас же приоритетным был модуль управления проектами, чего никакая другая платформа предложить не могла.

На текущий момент ИСУ используют 450 сотрудников предприятия – почти половина списочного состава.

В госкорпорации «Ростех» декларирована программа импортозамещения. Насколько эта задача важна для предприятий, которые входят в ее структуру?

Вопрос импортозамещения сейчас действительно один из наиболее насущных. И это не удивительно, поскольку речь идет о предприятиях, занятых выпуском продукции как минимум двойного назначения, а то и чисто оборонной.

В «Ростехе» разработан стандарт аппаратного и системного программного обеспечения. И в перечень рекомендованных средств не входит продукция многих зарубежных вендоров, включая Microsoft и Oracle. С другой стороны, при наличии обоснований мы можем продолжать использовать продукты той же Oracle. Тем не менее новые направления очень серьезно прорабатываются на предмет импортозамещения.

Мы экспериментировали и с использованием отечественных вычислительных платформ, в частности «Эльбрус». Благо компания МЦСТ находится рядом с нами буквально через улицу, и тоже использует «Парус» для управления предприятием. Другое дело, что результат «боевого» тестирования того же «Паруса» на «Эльбрусе» пока оказался не слишком успешным. Было зафиксировано существенное падение производительности по сравнению с серверным оборудованием стандартной архитектуры. И всё же в наши планы входит серия экспериментов с оборудованием на этой архитектуре. Надо признать, что мы не будем форсировать переход на импортонезависимую платформу, пока не получим приемлемые результаты на тестовом стенде, так как речь идет о бизнескритичных системах, остановка которых недопустима.

А вот что касается САПР, то тут нам проще. Часто найти адекватную замену AutoCAD или Unigraphics крайне сложно. Мы же давно сделали ставку на продукты компании АСКОН – «Компас», «Лоцман» и «Вертикаль». Причем произошло это во многом потому, что при их использовании адекватно решались вопросы защиты информации.

Каковы планы на будущее?

Пока вне охвата нашего проекта внедрения «Паруса» остается производственный блок. Он у нас небольшой, ведь основным результатом нашей работы являются НИОКР. И какое-то время включать их в проект мы считали нецелесообразным ввиду несоразмерности затрат и эффекта. Но теперь руководство видит, что наше производство способно на больший экономический эффект, и вопрос об его автоматизации начал подниматься.

Сложной задачей является ретроконверсия архива бумажных документов. Мы несколько раз объявляли тендер на оцифровку, но суммы, которые требовались для этого, были для нас совершенно неподъемными. Однако кое-какие подвижки сейчас наметились: появились заинтересованные люди, и всё пришло в движение.

Не раскрыли мы в полной мере и потенциал возможной интеграции САПР и автоматизации бизнес-процессов. Тут тоже предстоит совместная работа с компаниями «Парус» и АСКОН и с профильными подразделениями нашего предприятия. Главная сложность в данном процессе видится в том, чтобы организовать взаимодействие трех подразделений – службы закупок, конструкторов и экономистов.

И мы обязательно должны завершить работы по тотальному контролю над накладными расходами. Суть проекта в том, чтобы любая заявка на накладные расходы, например на автотранспортное и ИТ-обслуживание, канцелярские принадлежности, переговорные помещения и т. п., была зарегистрирована в ИС и отнесена на источники возникновения затрат. Это даст нам возможность более точно классифицировать расходы и переводить их из категории накладных в прямые, в том числе планировать затраты на будущие периоды. Подобную работу в отношении расходов на ИТ-обслуживание мы уже провели.