Intelligent Enterprise: Какими вам видятся основные особенности современной интернет-торговли и каковы базовые принципы работы с информацией в этом бизнесе?
Алексей Шулев: Принято считать, что электронная торговля является прямым продуктом интернет-технологий и существует исключительно благодаря им. С этим вряд ли можно спорить. Но в современной высококонкурентной и клиенториентированной деловой среде цикл взаимоотношений продавца и покупателя не может заканчиваться заказом товара через интернет-сайт. Заказ как минимум необходимо скомплектовать, подготовить и доставить. Качество исполнения заказа, которое в итоге оценивает покупатель, складывается из качества услуг на всех этапах его жизненного цикла — от выбора на сайте до вручения в пункте выдачи. Процесс этот следует анализировать, выявляя резервы для совершенствования бизнеса, причём в непрерывном режиме. А это означает, что сбор данных о формировании и исполнении заказов и их обработка осуществляются на каждом этапе жизненного цикла как со стороны розничного продавца, так и с нашей. Эти данные используются во всех ИТ-системах, которые сопровождают движение заказа к покупателю, а также в аналитических системах, ориентированных на принятие решений по совершенствованию процессов. Интернет-технологии здесь скорее выступают в качестве коммуникационной среды, а непосредственно обработка данных ведется в корпоративных системах участников цепочки движения заказа.
Иными словами, ИТ-системы, имеющиеся у каждого участника цепочки и автоматизирующие различные этапы обслуживания конечных покупателей в интернет-торговле, должны быть интегрированы. Потребность в интеграции становится еще более ощутимой, когда мы решаем задачу совершенствования нашей совместной деятельности.
Реализация инициатив у нас с нашими партнерами тоже во многом совместная. Инициатива может исходить от одного из участников цепочки, а ее плоды использоваться другим.
Хотелось бы, чтобы вы представили конкретные примеры реализации только что обозначенных вами тезисов. Следуя общей логике, можно было бы начать с бизнес-процессов и бизнес-задач…
Алексей Шулев: В нашей деятельности большую роль играет отчетность и соответственно ее анализ. На основе отчетных данных, которые мы представляем клиенту, он может принимать обоснованные решения. Они же и нам помогают реализовывать наиболее оптимальные в тот или иной момент инициативы, коих немало. Вот, скажем, данные о том, как забирают свои заказы покупатели различных интернет-магазинов. Существует некий срок хранения в пункте выдачи товара. Если он короткий, покупатель может не успеть, и для него это заметный дискомфорт, если слишком большой — это «расслабляет» его и он часто вовсе забывает о заказе. Найти оптимальный срок можно только эмпирически, путем тщательного анализа больших статистически значимых информационных массивов. Можно пойти и дальше, попытаться дифференцировать эти сроки в зависимости от различных категорий товаров. Если бы мы ограничивали свою деятельность исключительно доставкой, то скорее всего этим детально не занимались бы. Но мы стремимся развивать бизнес наших клиентов (а через это, конечно, и свой) и делаем такие вещи по собственной инициативе.
Еще один хороший пример — развитие так называемой обратной логистики, связанной с возможностью вернуть не понравившийся покупателю товар в интернет-магазин. Причем речь идет даже о тех покупках, которые были доставлены не нашей компанией. В развитии этой услуги, я считаю, мы сейчас впереди конкурентов и занимаемся этим опять-таки с прицелом на развитие рынка электронной коммерции как такового. Дело в том, что недоверие покупателя к интернет-торговле в России во многом обусловлено именно опасениями невозможности его возврата. А отсюда — очень слабая распространенность карточной предоплаты интернет-заказов и другие ключевые факторы интернет-ритейла, сдерживающие его развитие.
Здесь, кстати, очень важно, что Hermes — международная компания. Сейчас российский рынок электронной коммерции отстает от европейского на три-четыре года, и мы, хорошо представляя себе проблемные точки, можем сосредоточиться на решении наиболее актуальных задач.
Наиль Алматаев: Отчетность, которая, как сказал Алексей, является основой ряда интернет-магазинов, традиционно связывалась с деятельностью в области ИТ. Общеизвестно, что с технологической точки зрения методы её формирования разработаны очень хорошо, и постоянно развивая это направление, мы чувствуем бизнес-проблематику. Если бы нас интересовала лишь доставка товара, то содержание посылок нам не слишком было бы интересно и соответствующие характеристики, наверное, в структуру наших отчетов вряд ли входили бы. Однако они активно используются, и мы, например, часто представляем нашим клиентам данные о товарах, которые конкретный покупатель так и не забрал. Можем мы послать напоминание клиенту, собрать и систематизировать информацию о том, почему он не забрал ту или иную покупку, и т. д. Словом, здесь вероятно большое количество неких дополнительных действий с нашей стороны, результаты которых приводят к совершенствованию отчетности. И в таком виде они бывают более полезны даже не нам, а нашим клиентам.
Говоря об отчетности, хочу сказать и о том, что ее структура во многом определяется благодаря глобальному характеру деятельности нашей компании. В данном случае систематизацию и распространение опыта Hermes во всех странах ее присутствия мы уже чувствуем на уровне ИТ. В частности, в нашем бизнесе есть такое понятие, как Service Compass, что по сути представляет собой некую систему для анализа ключевых показателей нашей работы. Таким отчетом может воспользоваться любой наш клиент. Технологии его формирования складывались в основном в Европе исходя из обобщенного опыта всех стран того региона, где работает наша компания. Структура этой отчетности как раз и оптимизирована с той целью, чтобы, с одной стороны, для наших заказчиков была абсолютно прозрачна картина нашей операционной деятельности, а с другой — они могли бы видеть наиболее интересную информацию для совершенствования собственных процессов.
Крупный оператор доставки в современном бизнесе, хочет он того или нет, агрегирует данные от многих своих клиентов. Их обработка может дать массу дополнительной и очень ценной информации. По идее это открывает перспективы для развития своего рода консалтинговой деятельности…
Алексей Шулев: Наверное, нет смысла говорить о том, что напрямую передавать информацию о бизнесе наших партнеров третьим лицам мы не можем и не делаем этого. Не даем мы такую информацию даже в деперсонифицированной форме, не называя заказчика явно. Или, скажем, стимулировать кого-либо идти по пути, по которому якобы идет их прямой конкурент, — это тоже не наш стиль.
Но мы действительно можем дать рекомендации своим клиентам относительно того, что может увеличить эффективность их бизнеса, порекомендовать новые сервисы или даже ИT-решения.
Можем мы предложить оценку существующей статистики по спросу в том или ином городе, которая будет основана на информации, полученной в ходе нашей работы.
От партнеров мы также получаем информацию об их планах на тот или иной период, о перспективах развития бизнеса, о том, как проявляется сезонность спроса для конкретного бизнеса, и т. д. Маркетинговую активность мы по сути тоже планируем совместно, в связи с чем активно делимся соответствующей информацией.
В современной розничной торговле, а по большому счету уже в очень многих отраслях, где взаимодействие партнеров сегодня строится с активным использованием самых передовых технологий, постепенно выкристаллизовываются общие принципы, на которых строится этот обмен. Среди таковых можно, например, назвать информирование в реальном времени, многоканальность представления информации или информационное самообслуживание. Вы реализуете соответствующе идеи, выстраивая информационный обмен с партерами?
Алексей Шулев: Безусловно, все принципы, о которых вы сказали, нами реализуются. Здесь важнее подчеркнуть тот факт, что к этим принципам, сколь бы важны они ни были, нельзя относиться как к неким стандартам, которые даны нам свыше и всегда выполняются в максимально возможном объеме.
На потребительском рынке, допустим, существует стандартная конфигурация смартфона, куда обязательно входит фотокамера. Нужна она вам или нет, но устройство без нее вы вряд ли найдете. У нас же такой универсальный подход не используется, и многое определяется потребностями наших заказчиков. А точнее, даже их клиентами. Например, покупатели интернет-магазина сети Media Markt, с которым мы работаем, традиционно менее склонны к беспокойству в отношении судьбы сделанного ими заказа. Приобретатели товаров других наших клиентов иногда настроены несколько по-иному. Соответственно в первом случае надо действовать более аккуратно, чтобы не вызвать негативной реакции, и уж точно с большой осторожностью относиться к параллельному использованию основных каналов взаимодействия (телефон, почта, SMS и пр.). Хотя технически всё это реализуется просто. «Ненавязчивые» сервисы самообслуживания тут тоже могут прийтись кстати.
У московских покупателей вследствие оперативности доставки в целом высокая дисциплина в отношении получения заказов. С людьми, которые делают заказы, скажем, из Дальнего Востока, ситуация другая. Пока заказ находится в пути, они могут передумать и не прийти в пункт выдачи, могут забыть о нем и в нужное время, допустим, уехать в командировку. Так что им напоминания следует делать более интенсивно.
Конечно, для решения этих задач применяется автоматизация как для организации самих рассылок, так и для аналитической работы по определению отдельных категорий покупателей, к которым целесообразно применять ту или иную политику взаимодействия.
Наиль Алматаев: Хочу сказать, что реализация названных принципов может быть обусловлена и прогрессом в сфере технологических решений. Все более широкое использование терминалов сбора данных и средств электронной идентификации клиентов в пунктах выдачи требует оперативной передачи соответствующей информации в централизованные бизнес-системы — наши и наших партнеров. Это по сути отдельная стоящая перед ИТ-подразделением задача.
А благодаря распространенности и популярности call-центров покупатель может звонить по поводу заказа как в интернет-магазин, так и к нам. Или даже в оба call-центра последовательно. При этом нельзя допускать, чтобы там присутствовала разная исходная информация и клиент получал противоречивые ответы операторов. И всё это опять-таки ставит задачи по организации обмена данными в режиме реального времени.
Какова общая политика выстраивания информационного взаимодействия с партнерами здесь, в России?
Наиль Алматаев: Для себя мы выделяем три класса клиентов. Во-первых, совсем небольшие компании в виде стартапов или даже индивидуальных предпринимателей. Для них, мы считаем, оптимально иметь возможность удобного «ручного» ввода информации. Никакой интеграции между информационными системами им тоже, как правило, не требуется. Во-вторых, средние компании — им с нашей стороны предоставляется API, причем в нескольких технологических вариантах (например, REST или SOAP). В этом случае нами же разрабатываются специальные руководства с примерами, как это API можно использовать. И наконец, для наших крупных заказчиков мы готовы делать самостоятельные интеграционные проекты, то есть серьезно вкладываться в разработку ИТ-решений, в том числе с подключением к их сервисам. Мы часто сталкиваемся с тем, что представительства работающих в России западных компаний имеют весьма ограниченные возможности самостоятельного выполнения необходимых ИТ-проектов, хотя, скажем, на территории Европы они могут иметь очень развитую инфраструктуру и мощные кадры ИТ-специалистов. И мы помогаем им создать соответствующие общекорпоративному уровню ИТ-решения.
При выстраивании схем информационного взаимодействия между различными компаниями важнейшую роль играют отраслевые или даже общерыночные ИТ-стандарты. Вместе с тем с их разработкой и внедрением тоже часто бывает не так гладко. Что вы могли бы сказать по этому поводу?
Алексей Шулев: В вопросе об ИТ-стандартах действительно есть важные нюансы. Принято считать, что любая стандартизация способна снизить затраты и одновременно повысить гибкость и вариативность применяемых решений, в данном случае — решений в области ИТ. И это действительно так.
Но если говорить о реальном бизнесе, то у этих преимуществ есть обратная сторона. В бизнес-среде с развитыми ИТ-стандартами существенно снижаются барьеры для переключения между провайдерами услуг. А поскольку в нашем бизнесе они уж точно играют важнейшую роль, то речь должна идти и о бизнес-взаимодействии. Имея развитые высококачественные стандарты, можно очень легко менять партнеров по бизнесу, минимальными усилиями подключаясь к ИТ-системе нового контрагента. В этих условиях ктото будет подходить к изменениям крайне взвешенно, кто-то — более импульсивно, а кто-то, может быть, вообще по прихоти.
Столь динамичная бизнес-среда может создавать определенные сложности. Вполне передовые (в том числе в сфере тех же ИТ) и ответственные участники рынка здесь вынуждены быть в известной степени консерваторами. По целому ряду причин им все-таки выгодно долгосрочное сотрудничество, предполагающее оттачивание нюансов совместной работы и соответственно оптимизацию процессов. Поэтому к механизмам привязки партнеров друг к другу, в том числе и из-за недостаточной развитости ИТ-стандартизации, они могут относиться лояльно. Не будем скрывать, что все это так или иначе касается и нас.
Кстати, тезис о том, что со стандартизацией проблемы есть только в России, не совсем верен. И в Европе не так все гладко (хотя в разных регионах ситуации там различные), и мы это как международная компания хорошо понимаем.
В то же время мы хорошо понимаем, что движение к ИТ-стандартизации все равно активно идет во многих отраслях, и нюансы там могут быть те же самые. В целом заметны и иные инициативы, направленные на снижение барьеров по переконфигурированию бизнес-отношений как на рынке B2B, так и на B2С. Известно, что телеком-индустрия, несмотря на активные усилия отраслевого лобби, недавно вынуждена была отменить так называемое «мобильное рабство». Теперь любой человек, вообще ничего не теряя, может буквально за пять минут сменить оператора.
Что это означает для бизнеса, будь то телеком-оператор или компания-доставщик? Мы можем либо снижать цены, что допустимо лишь до некоторого предела да и вообще зачастую не очень правильно. Либо увеличивать количество предоставляемых сервисов, совершенствовать их качество и наращивать внутреннюю экспертизу, в том числе и в смежных с основной деятельностью областях. Практически всё, о чем мы говорили, так или иначе имеет отношение к достижению этих целей.
С Алексеем Шулевым и Наилем Алматаевым беседовал ведущий эксперт Intelligent Enterprise Сергей Костяков
