Intelligent Enterprise: Почему Райффайзенбанк не устраивало то решение для контакт-центра, которое с успехом применялось до 2013 года?
Сергей Чеховских: Контакт-центр банка был реализован на оборудовании и программном обеспечении Nortel Networks — компании, которая в 2009-м была распродана по частям. Подразделение корпоративных решений Nortel приобрела Avaya. По мере развития бизнеса у Райффайзенбанка возникали потребности, которые на старых технологиях уже невозможно было реализовать.
Поэтому в 2013 году банк сформировал требования к новому контакт-центру. Необходимо было серьезно изменить архитектуру и добиться отказоустойчивости решения, ведь контакт-центр банка не может простаивать ни минуты. Помимо этого важно было обеспечить переезд на новую площадку в Ярославле, где открылся центр операционно-сервисного обслуживания Райффайзенбанка.
Но и это ещё не всё: нужно было изменить структуру в системе интерактивного речевого взаимодействия — IVR: увеличить количество каналов, обслуживающих входящие звонки, изменить структуру голосового навигационного меню. В старой системе абонентам приходилось совершать слишком много операций. Оптимизация голосового решения позволила клиентам давать команды не нажатием кнопок, а голосом, отвечая на определенные вопросы. Эта функция реализована только для одного из сервисов. Выполнена интеграция с банковской бизнес-системой, чтобы IVR могла получать необходимую информацию о входящем звонке, определяя клиента по номеру. Реализована функция обратного вызова. И всё это мы сделали с максимально возможным применением имевшегося у заказчика оборудования и программного обеспечения, даже часть лицензий на решение Nortel удалось использовать. В результате добились того, что реализованное решение стало оптимальным для заказчика.
А какую ценность к этому оборудованию добавили вы?
Мы — интегратор, и наша задача — интегрировать, объединить все имеющиеся ИТ-ресурсы между собой таким образом, чтобы они не только работали, но и выполняли все задачи заказчика, максимально соответствуя его потребностям. Мы не просто поставляем программное обеспечение и передаём лицензии, но прорабатываем детали технического решения. Выясняем требования заказчика к каждой подсистеме, строим карту бизнес-процессов, которые должны быть реализованы внутри контакт-центра, реализуем их и правильно настраиваем — для работы с банковскими программами, с внешними ресурсами, с телефонными сетями и т. д.
Как я уже говорил, было отдельное требование о повышении отказоустойчивости. Для его выполнения, а также для балансировки нагрузки и обеспечения геолокационного резервирования мы развернули две подсистемы управления звонками на двух площадках.
Возникали какие-то сложности?
Первый этап проекта выполнялся в очень сжатые сроки — операторов, которые находились в арендованном помещении, необходимо было перевести на новую платформу в течение нескольких месяцев. При этом важно было оставить без изменений и серьезных модификаций функциональную часть контакт-центра, которая существовала раньше. Мы это сделали, и клиенты банка даже не заметили, что что-то происходит. А операторы начали работать уже в новой системе.
Следующим этапом была модернизация IVR. Сейчас дорабатываем автоматизированное рабочее место (АРМ) оператора. Дело в том, что раньше операторы контакт-центра работали с системой исключительно через интерфейс телефона, то есть нажимали кнопки, а это снижает производительность труда. В данном случае АРМ — наша собственная разработка, которая включает элементы управления для получения вызовов, переадресации и т. д. При этом у операторов стоят полноценные телефонные аппараты, которые можно использовать в том случае, если вдруг «зависнет» компьютер.
Расскажите о взаимодействии с заказчиком, как оно проходит?
Мы работаем с прекрасной командой со стороны Райффайзенбанка, очень понимающей, мы с ними всегда находим общий язык. Проект, как я уже сказал, развертывается поэтапно, мы проводим еженедельные встречи, в ходе которых обсуждаем, что достигнуто за прошедшую неделю и что нужно сделать на предстоящей. Встречи проходят в формате телеконференций, это ничуть не менее эффективно, чем личное общение.
А как же классический конфликт «заказчик — исполнитель»?
Это не конфликт, а нормальный ход событий. С таким заказчиком, как крупный банк, дело вовсе не в том, что якобы «заказчик не знает, что он хочет». Во-первых, заказчик знает это, просто он не всегда может объяснить. Проекты по внедрению контакт-центров и вообще автоматизированных систем — всегда очень сложные. Возьмите элементарный, казалось бы, вопрос — бизнес-процесс создания учетных записей новых пользователей, кто должен этим заниматься? С одной стороны, за это должна отвечать служба персонала контакт-центра, с другой стороны, операторы контакт-центра получают доступ к большому количеству важных бизнес-систем, и чтобы правильно выделять им права доступа, этим должна заниматься ИТ-служба банка. Возьмите ещё один, совсем уж простой вопрос: в каком формате должны заноситься в систему новые телефонные номера клиентов? С кодом страны или без него? Строка с номером из телефонной сети в контакт-центр может приходить в разных форматах, она определяется самой сетью. Мы с вами всё это проговорили за одну минуту, а для разработки системы это отдельная тема обсуждения.
Как Райффайзенбанк оценивает эффект от внедрения системы?
Одной из стратегических задач банка является снижение операционных расходов на поддержание деятельности внутренних сервисов. В отношении контакт-центра эта задача выполнена. При этом они оценивают, что производительность контакт-центра увеличилась на 15%. Банк стал обслуживать больше клиентов, выросла производительность подсистемы IVR и вдвое повысилось качество интерактивного речевого взаимодействия. Эффективность операторов стала выше на 10%, количество ежедневно обрабатываемых вызовов увеличилось на 6%. Модернизация позволила клиентам самим получать ряд услуг, не привлекая оператора.
Разумеется, просто внедрить новую систему для роста эффективности недостаточно, важно обучить персонал. Ведь у операторов вообще изменилась вся идеология работы: если раньше они использовали только телефоны, то сейчас знакомятся с АРМом и управляют всеми функциями контакт-центра с компьютера. Обучение — это отдельный мини-проект. Надо найти преподавателя, собрать группу со стороны заказчика, подготовить место для проведения тренинга, раздаточный материал, тестовые задания. Но чем лучше мы учим заказчика пользоваться системой, тем меньше вопросов получаем в процессе эксплуатации.
Мы всегда стараемся проводить обучение уже после того, как проект внедрения состоялся, то есть появилась техническая возможность использовать в этих целях «боевую» систему. И тогда после обучения заказчик уже готов к тому, чтобы принять систему в эксплуатацию, и многих вопросов, которые задал бы неподготовленный клиент, не возникает.
Каковы планы заказчика по развитию системы?
Сейчас мы работаем над системой уведомлений по электронной почте, общения с клиентами через веб-чат. Всё будет управляться в едином пространстве. Параллельно идёт интеграция контакт-центра с CRM-системой, чтобы операторы могли пополнять клиентскую информацию через АРМ.
Отдельный подпроект — внедрение системы кампаний исходящих обзвонов. Автоматизация исходящих кампаний — очень серьезная задача. Она нужна для работы менеджеров с уже существующими клиентами, для активных продаж, для контроля качества оказания услуг; кроме того, ее можно задействовать для обратных вызовов при разрыве связи. Производительность контакт-центра, в котором автоматизированы исходящие кампании и проведена интеграция с CRM, растет, без преувеличения, на порядок. Причем автоматизация исходящих кампаний среди прочего предусматривает и специальные алгоритмы прогнозирования загрузки операторов. Оператор кладет трубку — а для него уже готов следующий вызов, клиент на линии.
На какой платформе вы будете реализовывать подсистему исходящих кампаний?
Как и большую часть проекта — на платформе Avaya.
С Сергеем Чеховских беседовал главный редактор Intelligent Enterprise Камилл Ахметов
