Intelligent Enterprise: Из опыта общения со специалистами нам представляется, что дать краткое и в то же время полное определение электронной торговой площадки весьма затруднительно. Поэтому хотелось бы понять, как они появились в нашей стране и как совершенствовались в контексте развития самого отечественного ИТ-рынка.
Андрей Черногоров: В таком случае начнем с наиболее заметных вех становления автоматизации корпоративного рынка или скорее даже с истории автоматизации наиболее крупных отечественных компаний. За своего рода стартовую точку примем время всеобщего увлечения ERP где-то на рубеже столетий. Далее, условно говоря, лет через десять, некоторые крупные предприятия (в основном те, которые имеют интенсивные деловые контакты в отношении поставок продукции со множеством предприятий-смежников), накопив опыт и уже войдя во вкус развития комплексной автоматизации, начали интересоваться классом решений SRM — Supply Relationship Management. По сути речь шла о качественном развитии ERP-внедрений, поскольку в роли поставщиков SRM-систем часто выступали те же самые ИТ-компании. Так как частью функций SRM является ИТ-поддержка непосредственно процессов конкурентных закупок, то можно сказать, что информационное покрытие бизнес-процессов в целом проходило в этом случае планомерно и в известной степени непрерывно, пока очередь не дошла до ЭТП. Так или иначе определенная категория российских заказчиков (серди них — многие крупные металлургические и нефтяные компании) двигалась к внедрению электронных торговых площадок именно таким образом.
Вторая категория отечественных компаний внедряла функции электронных закупок в известной мере вынужденно и ускоренно. В частности, в результате принятия Федерального закона № 223 в 2011 году многие российские монополисты (в их числе можно назвать Газпром, Ростехнологии, Роснефть, РЖД) вынуждены были на весьма серьезном уровне заниматься автоматизацией закупок вне зависимости от того, какая ситуация в области информатизации бизнеса имела у них место на тот момент. А зрелой она в отношении данного направления точно не была.
Отклик рынка предложения также оказался двойственным. Ориентируясь на первую категорию компаний, в сферу автоматизации закупочной деятельности устремились основные производители ERP- и SRM-продуктов (SAP, Cognitive Technologies, Oracle, позднее «1C»). Задачи предприятий второй категории в свою очередь стали основным стимулом для развития электронных площадок наподобие нашей (ЭТП ГПБ. — Прим. ред.). По сути мы становимся неким облачным провайдером ИТ-сервисов определенного типа и конкурируем с вышеназванными поставщиками.
Понятно, что конкуренция здесь не идет, да, наверное, и не может идти на уровне продуктов напрямую. Однако все равно ЭТП в этой ситуации должны предлагать куда больше, чем просто регистрация заявки и ее отслеживание. Отдельные сервисы должны складываться в некое цельное предложение, иначе ни о какой даже косвенной конкуренции тут говорить будет нельзя…
Здесь прежде всего необходимо постоянно иметь в виду, что корпоративные закупки имеют некий жизненный цикл, который начинается с предтендерных процедур и заканчивается (если даже нет длительного цикла послепродажного обслуживания) выставлением комплекта закрывающих документов, гарантирующих исполнение поставки в точном соответствии с условиями торгов. При этом любой торговой сделке может сопутствовать дополнительный сервис (например, финансовый или страховой), и поскольку таковые тоже «тяготеют» к электронному пространству, они могут встраиваться в те услуги, которые предоставляют электронные торговые площадки.
Компании, идущие в автоматизации закупок от ERP и SRM, как я уже сказал, имеют более «гладкий» ландшафт автоматизации, а соответственно пред- и посттрейдиноговые функции автоматизации (такие, как управление контрактами и реестрами поставщиков, предварительная квалификация поставщиков, взимание гарантийных взносов и пр.) могут быть уже развернуты или по крайней мере присутствовать в тех продуктах, которые они внедряют. Мы же, изначально развивая свою торговую площадку для предприятий второй категории, тоже вынуждены были захватывать все эти функции и таким образом постепенно превращались в своего рода облачного провайдера SRM-сервисов.
Помимо необходимости ИТ-поддержки полного жизненного цикла закупок драйвером развития функциональности имеющихся ЭТП являются еще и дополнительные бизнес-сервисы, предоставляемые третьей стороной, которые часто бывают очень востребованы. Тем более что сегодняшнее законодательство, равно как и технологические возможности, также позволяют организовать их в электронном виде.
Хорошим примером здесь являются услуги факторинга, которые изначально являются банковскими. Поставщикам, как правило, относительно небольшим по сравнению с типичными закупщиками компаниям, услуги факторинга часто бывают просто необходимы. И банк фактически на самой ЭТП со своим факторинговым сервисом встраивается в цепочку отношений между поставщиком и закупщиком.
Очень многообещающим направлением опять-таки для нашего бизнеса является электронный инвойсинг (e-invoicing), который сейчас монтируется в большинство торговых площадок. По ряду причин (по большей части связанных с необходимостью лицензирования) в качестве операторов обработки электронных счетов-фактур выступают не ЭТП, а отдельные операторы, и соответственно речь идет об интеграции функций. Для нас электронный инвойсинг весьма значим, так как позволяет технологично завершить ту или иную инициируемую на ЭТП сделку.
Благодаря подобным тенденциям развиваются и сами ЭТП. С одной стороны, они начинают включать в себя информационную поддержку всего жизненного цикла закупок на основе зрелых промышленных технологий. С другой — расширяется список своего рода сопутствующих услуг. Мы становимся той площадкой, на которой помимо продукции начинают торговаться те же услуги факторинга, другие банковские гарантии, тендерные кредиты и т. д.
Если дальше пытаться развивать тему конкуренции между торговыми площадками и промышленными ERP/SRM-системами, можно отметить, что внедрение последних практически всегда сопровождается бизнес-консалтингом. Есть ли в вашей работе консалтинговая составляющая, прямо или косвенно связанная с эксплуатацией функций ЭТП?
Да, конечно, мы этим занимаемся. Но прежде всего отмечу, что с возможностями и перспективами предоставления с нашей стороны консалтинговых услуг так или иначе связаны развиваемые нами программные сервисы. Понятно, что большую часть жизненного цикла закупочного процесса (включая уже упомянутые пред и посттендерные процедуры) наша ЭТП будет покрывать в смысле ИТ-поддержки. И чем глубже ее можно будет осуществлять, тем большая доля консалтинга нашим клиентам потребуется. Это очевидно.
Очень хорошим примером технологического сервиса, вокруг которого формируется консалтинг, является поддержка нормативно-справочной информации (НСИ) как часть глобального процесса Master Data Management. Из этой ветви впоследствии как раз и формируется мощный консалтинговый сервис. Влияние единой в масштабах всего предприятия или холдинга системы НСИ на эффективность закупочной деятельности общеизвестно. Поддерживается она информационно, и соответствующие функциональные модули могут присутствовать внутри промышленных бизнес-систем. В некоторых случаях они развиваются в составе ЭТП или же интегрируются в нее как сторонние продукты. Это что касается чисто технической стороны.
С этим сопряжена некая методическая активность, связанная с формированием изначальной архитектуры справочника и его поддержкой. В Газпроме, например, развитием системы НСИ в 2 млн. позиций занимается подразделение численностью в 300 человек, которое занято исключительно этой проблемой. Не у каждой организации, конечно, есть такой обширный справочник, но сотни тысяч позиций — далеко не экзотика.
А из всего этого может произрастать уже чисто консалтинговый сервис обеспечения качества данных, или, иными словами, нормализации НСИ. В методическом плане мы здесь можем выходить на вопросы практического применения стандарта ISO 22745, посвященного открытым словарям и мастер-данным. В целом же мы считаем, что это один из наиболее востребованных в современной ситуации и, быть может, наиболее емкий по потенциальному обороту рынок услуг, так или иначе связанный с функционированием электронных торговых площадок. И это рынок для нашего бизнеса в том числе.
Здесь можно говорить и о более сложных консалтинговых услугах, также не в последнюю очередь базирующихся на грамотной работе с НСИ. Речь, например, может идти о параметрах ТСО различных вариантов корпоративных закупок в том случае, когда сама закупка трактуется заказчиком как отдельный инвестиционный проект. Например, может рассматриваться вариант приобретения специального конвейера для транспортировки руды против варианта закупки серии КамАЗов для тех же целей. Выделив целый ряд необходимых параметров того и другого оборудования, необходимо подсчитать, сколько людей и какой квалификации будут его обслуживать, как часто оно будет ломаться, каких расходных материалов и в каком количестве в расчете, скажем, на месяц эксплуатации оно потребует и т. д.
Вообще в мировой практике к решению подобных вопросов нередко привлекаются классические бизнес-консультанты, в частности компании «большой четверки». Однако в России их компетенция в этой сфере не слишком высока и такими вопросами, имея необходимые организационные и людские ресурсы, как раз занимаются такие компании, как наша.
Еще одна важная связь технологических и консалтинговых сервисов видна на примере использования бизнес-аналитики. Как известно, это по сути отдельный мир автоматизации, со множеством отдельных направлений, разнообразие и эффективность использования которых возрастают по мере количественного накопления информации, подлежащей обработке. Если брать отечественные ЭТП, то накапливаемый в результате их функционирования ИТ-ресурс уже достигает того уровня, когда применение как простых, так и более сложных инструментов Business Analytics становится вполне оправданным. Мы, в частности, уже вполне успешно монетизируем направление нашей работы, связанное с созданием аналитических моделей под конкретные ситуации наших заказчиков. Подобные успехи в применении ИТ-инструментария (то есть, можно сказать, на технологическом фронте) позволяют нам развивать определенные виды консалтинга по существу проблем наших заказчиков. Есть, как известно, задача управления рисками, которая по-своему решается чуть ли не в каждой отрасли. В нашем случае можно говорить об актуальности задачи построения модели так называемого эндогенного дефолта поставщика или, иными словами, вычисления вероятности того, что в конкретной ситуации конкретный поставщик конкретной продукции не выполнит своих обещаний по контракту. Расчет этого риска сейчас тоже является одной из сервисных функций, которую торговые площадки стремятся предложить. А может быть, они вообще единственные, кто в состоянии это сделать.
Возвращаясь к технологиям, отмечу, что в данном случае мы имеем дело с одной из практических реализаций концепции Больших данных, которая предполагает наличие значительного объема данных и развитых инструментов их аналитической обработки.
Наряду с расширением спектра сервисов, которые ЭТП способны сегодня предлагать своим клиентам, наверное, ширится и количество функциональных специалистов компаний, прямо или косвенно вовлекаемых в работу на площадках. Хотелось бы вопрос развития ЭТП рассмотреть под этим углом…
Да, с одной стороны, новые специалисты действительно вовлекаются, с другой — меняются роли тех, что уже есть. Кроме этого персоналу на стороне ЭТП (в результате развития тех самых консалтинговых услуг не в последнюю очередь) приходится глубже вникать в работу бизнеса клиентов и соответственно изучать функции разных специалистов и особенности их взаимодействия.
Приведу еще один пример из сферы закупок под сложные проекты. В случае неэффективного выполнения тех или иных проектов многие грехи принято списывать на закупщиков, обвиняя их в отсутствии компетенции и даже в коррупции. Но виноваты далеко не всегда они. Надо закупать под проект крупные агрегаты, а проектировщики с производственниками предлагают оборудование, ориентированное лишь на определенную схему энергопотребления, с неоптимальными габаритами, потребительскими свойствами, внешними интерфейсами и т. д. Почему они спроектировали и произвели именно это — другой вопрос. Но так или иначе закупать приходится не совсем то, что нужно. Или останавливать работы. Поэтому если планируется исполнение проекта, надо организовать все таким образом, чтобы через несколько месяцев или лет, когда придет время закупать оборудование, на ЭТП появились адекватные предложения и можно было сосредоточиться на жизненном цикле закупок, а не на чем-либо еще. А для этого и с проектировщиками, и с производственниками, и с закупщиками необходимо работать задолго до начала процедур приобретения товаров. И это тот самый пласт услуг, который должны оказывать внешние бизнес-консультанты. Хорошо это или плохо, но получилось так, что в России подобные услуги начинают оказывать именно торговые площадки. И наоборот, компании большой четверки, которые на других локальных рынках могут восприниматься как ключевые поставщики подобного сервиса, работают в партнерстве с ЭТП по соответствующим консалтинговым проектам. В частности, мы сейчас имеем партнерские отношения с двумя компаниями из этого пула.
Если же говорить об изменении роли имеющихся специалистов, то приведу пример, касающийся основной категории пользователей торговых площадок — закупщиков. В связи с интенсивным использованием ЭТП данные специалисты все в большей степени берут на себя функции маркетологов. Почему? Прежде всего потому, что устанавливаемых руководством типовых KPI сейчас если и можно достичь, то принципиальным расширением круга контрагентов и сохранением лояльности существующих. Словом, всё в соответствии с хорошо известными законами построения клиенториентированного бизнеса. В результате именно закупщик внутри своей компании начинает превращаться в маркетолога, пытаясь использовать ЭТП в том числе как инструмент маркетинга, средство борьбы за клиента. А в отношениях с ЭТП он выступает как драйвер появления новых сервисов, начиная от ИТ-поддержки работы с мастер-данными и заканчивая целым семейством аналитических процедур.
Я уже говорил о неких финансовых сервисах, которые начинают быть доступными на электронных торговых площадках. Значит, и финансисты наших заказчиков тоже не остаются в стороне от работы с ними.
Мы уже много сказали о разных направлениях ИТ-поддержки тех или иных процессов, которые могут встраиваться в ЭТП как часть ее самой или в результате интеграции с внешними системами. В этом смысле хотелось бы резюмировать сказанное в явном виде, поставив ЭТП в контекст окружающих ее ИТ-систем, в той или иной степени популярных в мире современной корпоративной автоматизации…
Наиболее мощный поток данных с ЭТП идет на общероссийский портал госзакупок zakupki.gov.ru. Сюда стекается информация не только о госзаказе, но и о крупных коммерческих заказах госкомпаний, таких как РЖД, Роснефть или Газпром. Это канал интеграции номер один.
Канал номер два реализуется в том случае, когда у той или иной организации есть SRM-система. Здесь уже ЭТП выступает в роли некого фронт-офиса. Иногда актуальна интеграция с системами документооборота. В том числе юридически значимого, осуществляемого с помощью таких решений, как, скажем, системы «Гарант» или «СКБ Контур». Значима также интеграция с бухгалтерскими системами, основной из которых конечно же является «1С», с продуктами категории Master Data Management, в ряде случаев с системами риск-менеджмента.
Вообще ЭТП в определенном смысле можно считать интеграционной платформой. Но не в классическом понимании этого термина, определяющего продукт с широкой гаммой инструментов, которые реализуют технологически те или иные стандарты информационного обмена. Речь скорее идет о том, что она катализирует некие организационные механизмы интеграции различных систем, которые в отсутствие ЭТП трудно было бы стыковать хотя бы по чисто политическим причинам. Например, когда мы начинали, в Газпроме было около двухсот дочерних предприятий первого уровня и больше тысячи зависимых компаний второго. Их нужно было объединить под единой информационной крышей, и было понятно, что сделать это путем внедрения единого ИТ-стандарта внутренней автоматизации невозможно в принципе. Понимая это, Газпром сознательно не делал кэптивную (внутрифирменную. — Прим. ред.) площадку, а поручил зависимому банку группы — ГПБ — создать открытую ЭТП с доступом для всех заинтересованных компаний. Теперь информационные системы можно считать едиными по крайней мере с точки зрения автоматизации закупочной и некоторых тесно связанных с ней видов деятельности.
Как известно, электронные закупки являются направлением, которое во многом продвигается государством для государственных же закупок. Какую-то пользу от инициатив с его стороны наверняка уже сейчас могут извлечь компании, развивающие ЭТП в коммерческом секторе. А кроме этого со стороны государства могут потребоваться дополнительные законодательные инициативы или же методическая помощь…
Своего рода промышленное освоение того направления, о котором мы говорим, начиналось с государственных закупок. Более конкретно — с 2009 года, когда был принят знаменитый 94й Федеральный закон. Самое главное, он очень хорошо определил саму механику тендерного процесса в отношении государственных электронных закупок. И если этому закону следовать, то саму процедуру электронного тендера на ЭТП можно реализовать едва ли не идеально. В коммерческом секторе сейчас, увы, ситуация почти противоположная. Тендером могут называть что угодно. И, скажем, сайт с одним полем ввода, предлагающий посетителю занести в него электронный адрес и в свободной форме определить то, что он хочет закупить, может формально считаться ЭТП. В итоге из нескольких десятков реально функционирующих сегодня коммерческих торговых площадок тендер на основе рекомендаций 94го закона реализуют не более пяти-шести.
Государственным же площадкам, я считаю, отнюдь не мешает поучиться у некоторых коммерческих опыту реализации предтендерных процедур. Тем более, что если у первых и существуют ныне попытки недобросовестных действий, то вследствие хорошей проработанности процедур самого тендера они смещаются как раз на смежные этапы.
Однако если возвращаться к законодательству, то, конечно, коммерческий закупщик сегодня защищен значительно хуже государственного. Даже в случае очевидных попыток обмана ему ввиду явно недостаточной проработки законодательства по сути и идти-то некуда. Да и не с чем. И эти диспропорции безусловно необходимо исправлять.
Что касается методической поддержки, отмечу важную инициативу МЭР РФ, которую поддерживает ЭТП ГПБ, по построению общероссийского справочника товаров, работ и услуг. В случае его использования заказчик на электронной площадке сможет определять свои требования, выбирая из готового списка, а не пытаться описать их в отношении, скажем, элементарного персонального компьютера на ста страницах. Специально для того, чтобы в одно из них «засунуть» требование, об которое неугодный ему поставщик споткнется.
Роль законодательства можно считать ключевым, если говорить о развитии еще одного важного направления работы ЭТП — реализации имущества предприятий. Вопрос очень деликатный сам по себе, и если мы подразумеваем госкорпорации, то эта деятельность в принципе может быть благодатной почвой для разного рода нечистоплотных схем. Сейчас отдельными инициативами государство пытается ограничить госкорпорации в деятельности по продаже имущества. Мотивы тут понятны, но для нашего бизнеса важно, чтобы эти вопросы были отрегулированы системно.
