Екатерина Скаргина, «ТехноПромСервис»: Перешагнуть Рубикон

О роли консалтинговой составляющей внедрения CRM-систем в малом бизнесе, о сопутствующих проблемах и путях их решения мы беседуем с Екатериной Скаргиной, исполнительным директором компании «ТехноПромСервис», и Александром Гришиным, коммерческим директором группы компаний «Russian IT group».

Intelligent Enterprise: Нынешним летом в компании «ТехноПромСервис» была внедрена CRM-система. Расскажите, как вы пришли к этому решению и почему выбрали именно CRM, а не другие средства автоматизации.

Екатерина Скаргина: Почему мы пришли именно к CRM, мне кажется, лучше расскажет наш партнёр по консалтингу Александр Гришин. Мне же хотелось бы заострить внимание на причинах автоматизации.

Начну с предыстории. В 2010-м мы открыли в Москве компанию по поставкам промышленного оборудования «ТехноПромСервис». Начало было хорошим: обороты росли, в портфеле заказчиков появлялись ЕВРАЗ, «Ставролен», «ПетРус» и другие организации. Но, как это обычно бывает, на старте всего не предусмотришь. Прежде чем открыть свой бизнес, руководители компании (в том числе и я) работали совсем в других сферах и по неопытности своей считали, что если там хорошо, как мы думали, были выстроены бизнес-процессы, то почему бы их просто не перенять?

Это было ошибкой. Ошибкой, плоды которой мы пожинаем и сегодня. Получилось так, что процессы в компании выстроились стихийно: их основное понимание находилось в головах руководства и начальников отделов. Мы и не задумывались о том, чтобы их могли понимать остальные сотрудники. Казалось, раз человек несколько лет работает в компании, он априори уже включен в рабочий процесс. Та же история и с вновь пришедшими.

Именно отсюда произрастало дублирование процессов и обязанностей – выставления счетов на оплату, подписания договоров, отгрузки товара. Точкой кипения стал простой факт, когда я узнала от руководителя отдела о том, что несколько высококвалифицированных сотрудников выполняют обязанности офис-менеджера. В нашем бизнесе, где каждый специалист без преувеличения на вес золота, это непозволительная роскошь.

Александр Гришин: Предлагая клиенту в качестве инструмента автоматизации CRM-систему, мы понимали, что невозможно все его проблемы решить лишь ею одной. И об этом наши специалисты прямо сказали заказчику. В результате мы пришли к выводу, что доля консалтинговых работ должна превалировать над технической частью. В процентном соотношении выходило где-то 70:30. Но прийти к таким показателям было непросто, поскольку мы не располагали никакой статистикой по процессам.

В нашем случае мы имели дело лишь с субъективным восприятием заказчика относительно того, сколько времени «поедает» тот или иной процесс. Самыми «затратными» оказались: этап сбора контактных данных; получение заявки; этап подбора и подготовки предложения; формирование и отгрузка товара; получение отгрузочных.

Легко ли было «ТехноПромСервису» отказаться от привычных инструментов и методов работы?

Екатерина Скаргина: Конечно, нет. И, думаю, так ответила бы не я одна. Я лично знаю около десятка предприятий в различных отраслях (и в нашей в том числе), у которых те же проблемы и те же заботы. Победить старые привычки можно только новыми. Но одно дело, когда ты слышишь о новом от посторонних людей или от консультантов (в нашем случае – «Russian IT group»), и совсем другое, когда всё видишь своими глазами на мониторе.

Примерно так и получилось с табелем учёта рабочего времени – с той рутиной, к которой привыкло и руководство, и подчинённые. Вместо неё компания пришла к электронному учёту рабочего времени и задач в CRM-системе. Мы смогли поставить на контроль время работы сотрудников, смогли задать плановые временные затраты по задачам, контролировать его расход: кто из подчинённых укладывается в заданные рамки, а кто нет.

Александр Гришин: В данной ситуации перестраивалась вся компания. Но, как мне кажется, руководству было сложнее, чем остальным сотрудникам. Просто из-за того, что оно больше времени отработало по «старой схеме». Проще всего было новым сотрудникам, которые относительно недавно попали в новые условия и безоговорочно приняли их.

Екатерина, вопрос скорее к вам: были ли у вашей компании какие-либо страхи или предубеждения относительно внедрения средств автоматизации и CRM-систем в частности?

Екатерина Скаргина: Я бы выделила два момента. Во-первых, мы предполагали, что CRM может усложнить взаимодействие между сотрудниками, а следовательно, и увеличить время, затрачиваемое на выполнение задач. Но ещё больше пугала необходимость занесения всех контактов клиентов в базу данных. Это звонки, встречи, комментарии, коммерческие предложения и, наконец, документы. С учётом нашего длинного цикла продаж (в среднем два-три месяца) и специфики отрасли мы испытывали опасения, в том числе по поводу утечки или потери всей накопленной информации.

Помог консалтинг. Лично нам он позволил понять принципы работы CRM и «белые пятна» в процессе внедрения. Но опять же – в каждом случае всё индивидуально. Если руководитель привык работать по старинке, если у него есть «принципиальное понимание правильности» выбранного пути или попросту он ничего не хочет менять в компании, то вряд ли какая-то CRM-система или консалтинг пошатнёт его «святую уверенность».

А как отнеслись к CRM-системе сотрудники компании?

Екатерина Скаргина: В реальности CRM-система до ряда сотрудников не дошла, поэтому пока можно лишь говорить о департаменте продаж – отделе активных продаж и клиентского обслуживания. Условно коллектив разделился на тех, кто увидел в CRM-системе действительно положительное новшество и выразил готовность к её дальнейшему освоению, и на тех, кого в принципе любые изменения не впечатляют. Доходило до саботажа, открытого или скрытого.

Единственно правильное решение в сложившейся ситуации – не горячиться с принятием «ответных мер». Мы так и поступили. Когда система была уже полностью развернута в департаменте продаж, число сторонников саботажа убавилось примерно вполовину. Как впоследствии сказал мне руководитель одного отдела, большинство его подчинённых восприняло CRM-систему как помощника в работе.

Александр Гришин: Екатерина привела положительный пример, но хочется пару слов сказать и об отрицательном. Будучи партнёром по консалтингу, мы были свидетелями развернувшегося саботажа.

Особенно запомнились мне двое сотрудников, которые абсолютно ничего не хотели менять в своей работе. Ну вот любили они писать длинные, многостраничные отчёты о проделанной работе вместо того, чтобы заниматься обслуживанием клиентов. И цифры этим сотрудникам показываешь, и доводы в пользу электронной отчётности приводишь, но привычка для них оказалась важнее интересов компании. Расстались по обоюдному согласию.

Александр, расскажите в нескольких словах о выборе CRM-системы для заказчика. Почему «Битрикс24»?

Александр Гришин: Спасибо за вопрос. Первоначально мы с заказчиком рассматривали несколько вариантов хорошо зарекомендовавших себя всем известных CRM-систем. Что-то не подходило по цене, где-то был излишний функционал, где-то его, наоборот, не хватало. Далеко не идеальна и «Битрикс24» со встроенной CRM-системой. Однако её цена (точнее, первоначальное отсутствие цены) в совокупности с базовым функционалом полностью отвечала задачам клиента и результатам нашего предпроектного исследования.

Наверное, у каждой компании в малом бизнесе рано или поздно наступает свой Рубикон. Тот рубеж, когда руководство приходит к необходимости автоматизации и частичного отказа от «ручного труда». Есть ли признаки у этого этапа?

Екатерина Скаргина: Однозначно есть. Например, мне достаточно было сравнить среднее время исполнения заказов в первый год работы компании и через три года. Отсюда – все производные показатели: увеличение численности персонала; потеря информации на различных этапах взаимодействия с клиентом; нечёткое распределение обязанностей между сотрудниками; срыв сроков и всё то, что можно отнести к категории «а у нас сегодня полный завал».

Александр Гришин: Главный признак с точки зрения исполнителя – когда к нам звонят заказчики со словами: «Помогите, заказы есть и в большом количестве, но рентабельности практически не видно. Как быть?». Начинать нужно с себя, точнее с вопросов к себе: насколько сузилась воронка продаж за последний год? как увеличилось время обработки заявок менеджерами? каково соотношение бумажного и электронного документооборота? И только потом консалтинг, только потом CRM-система.

Каковы первые результаты?

Екатерина Скаргина: Не могу сказать, что на данный момент CRM-система у нас в компании внедрена полностью. Поэтому и говорить обо всех достигнутых результатах преждевременно. Скажу лишь о новых клиентах. Например, всего за три недели в работу поступило 19 предприятий. Два договора находятся в стадии подписания. Для нас это хороший показатель, которого мы смогли достичь за счёт увеличения скорости обработки заказов в департаменте продаж (максимальный показатель составил 40%).

Безусловно, CRM повысила дисциплину в компании, решила наболевшие вопросы оперативности с клиентами, структурировала функционал наших «продажников». Но при всём том я не могу назвать внедрение CRM достаточно быстрым процессом, скорее наоборот. Главная причина – человеческий фактор и приверженность старым привычкам. Всем «инноваторам» и просто тем, кто желает сделать жизнь своей компании лучше, именно на это нужно обращать внимание в первую очередь. Чем раньше сотрудники устроились в компанию и чем на более раннем этапе её развития была внедрена CRM-система, тем быстрее пройдет «период адаптации» и тем быстрее CRM начнёт приносить ожидаемые и видимые результаты.