ИТ-сервис и его окружение. Часть 2

Начало круглого стола: ИТ-сервис и его окружение. Часть 1

Intelligent Enterprise: Переход к сервисной модели очень часто ассоциируется с некими организационными преобразованиями в отношении ИТ-службы, которые чаще всего сводятся к тому, чтобы выделить её в так называемое инсорсинговое подразделение, а то и вообще пустить в «свободное плавание» на глобальном рынке ИТ-услуг. Что вы об этом думаете?

Василий Крупий: Мне лично известно о целом ряде попыток запуска в свободное плавание ИТ-департаметов, большинство из которых заглохло уже на стадии расчетов. Когда ИТ-департамент является обычным внутренним подразделением компании или даже выделен в инсорсинговое подразделение, ITIL-процессы внедряются ограниченно и, что называется, «для себя». Результат при этом, однако, все равно вполне заметен. Если же мы говорим о выходе ИТ-подразделения на внешний рынок, то оно сталкивается с конкурентами, у которых ИТ-процессы и сервисная модель отлажены куда лучше. И новому игроку очень сложно конкурировать с такими профессионалами, пусть даже и их работа тоже далека от совершенства.

Глеб Лигачев: Для того чтобы в некой перспективе сделать собственное ИТ-подразделение полноценным игроком на рынке ИТ-аутсорсинга, компания должна очень серьезно вложиться в его развитие. При этом необходимо решить те задачи и построить те процессы, которые в конкретном бизнесе на сегодня просто не актуальны. Для руководства компании такого рода расходы являются неприемлемыми (я не встречал ни одного удачного примера), поэтому о данном сценарии можно говорить только гипотетически.

Алексей Алексеев: У нас ситуация все-таки несколько особая. Мы изначально оказываем услуги аутсорсинга сторонним компаниям, предлагая им облачные сервисы – например, сервис электронной почты и документооборот. Поэтому проблема развития сервисной модели для нас существует вне привязки к вопросу о выделении ИТ-службы в то или иное самостоятельное подразделение.

Что касается аутсорсинга как такового, то наш опыт показывает, что в большинстве ситуаций компании сегодня скорее готовы выступать как чистые потребители данного вида услуг, а не стараться извлечь выгоду, примеряя инсорсинговые или аутсорсинговые схемы к возможной трансформации собственного бизнеса. Исходным посылом для любого сценария ИТ-развития являются новые задачи автоматизации, которые можно решить, используя новые методы. И зачастую этой новой схемой становится именно аутсорсинг. Уже имеющиеся в компании ИТ-решения, как правило, продолжают эксплуатироваться на базе традиционных технологий и с использованием ранее действовавших организационных схем предоставления ИТ-услуг. Таким образом, аутсорсинг начинает проникать в ИТ-поддержку бизнеса постепенно, уже не замещая собой «старые» системы, а дополняя их. В целом рынок аутсорсинга в России довольно молод, а связка «аутсорсинг – облака» появилась, можно сказать, только что. В том числе, кстати, и на западном рынке.

Иван Кузнецов: Связь сервисного подхода с аутсорсингом в отношении бизнеса нашей компании я могу проиллюстрировать, по сути продолжив свое предыдущее высказывание. Я говорил о том, что, применяя принципы такого подхода, мы можем постоянно совершенствовать поддержку внутренних пользователей за счет все более точной локализации узких мест и последующего строго фокусного совершенствования работы. В результате появляется возможность экономить ресурсы собственных сотрудников и соответственно не привлекать внешних специалистов в режиме аутсорсинга или аутстаффинга, что заведомо дороже. Ведь там, где есть возможность всё оценить в деньгах, мы можем количественно определить, какова будет разница, и привлекать внешние компании только в тот случае, когда, скажем, нефинансовые преимущества от сотрудничества являются в той или иной ситуации для бизнеса более приоритетными.

Иными словами, качество сервисной модели внутри компании и возможность обоснованного выбора внешних подрядчиков по отдельным направлениям развития или эксплуатации ИТ – вещи, четко связанные между собой.

Обсуждая вопрос развития сервисной модели в ИТ, мы вышли на смежные темы, которые сейчас тоже весьма актуальны. В частности, на темы аутсорсинга и облачных технологий. Хотелось бы знать, какова позиция по этим вопросам конкретно в ваших компаниях.

Глеб Лигачев: У нас ни о каких облачных технологиях для основных технологических систем не может быть и речи. Мы отвечаем за устойчивость функционирования энергосистем большинства регионов страны, и поддержание всех процессов мы должны обеспечивать тогда, когда рядом, условно говоря, упадет атомная бомба. Этим обуславливается наш полный контроль над работой систем, включая и их географическое расположение. Мы думаем прежде всего об их качестве и гарантированной непрерывности, пусть даже в ущерб гибкости и несколько более высокой стоимости. Ранее я уже сказал, что у ИТ-поддержки могут быть разные цели и ее совершенствование не обязательно связано с сокращением затрат. В нашем случае непрерывность и надежность работы систем не менее важны, чем стоимость.

Алексей Алексеев: Целиком согласен с Глебом по части того, что поддерживать сервисы, от которых (хотя бы и косвенно) зависит жизнеобеспечение бизнеса, наиболее целесообразно, если не сказать обязательно, полностью собственными силами. Но подавляющее число сервисов не требует жесткого SLA. Если не будет электричества во всем городе, никто не сможет включить компьютер, чтобы посмотреть электронную почту.

Конечно, несмотря на уровень критичности все равно необходимо работать в соответствии со SLA и соблюдать данные параметры. Мы допускаем, что кто-то из заказчиков может даже потребовать очень высокой отказоустойчивости, что называется, четыре девятки после запятой, в отношении, казалось бы, не самых критичных сервисов. Тогда ему придется за это заплатить, а нам – всё это обеспечить.

Хочу отметить, что при аутсорсинге вычислительных мощностей гораздо легче справляться с пиковыми колебаниями потребностей. При аутсорсинге покупка дополнительных ресурсов существенно упрощена, и здесь связка «аутсорсинг – облака» проявляется очень рельефно. Например, если взять электронный документооборот Правительства Москвы, к которому подключено более 47 тыс. пользователей, то там есть периоды, связанные с составлением отчетности, в которые мы оперативно подключаем дополнительные вычислительные мощности для выполнения требований SLA; с другой стороны, держать эти мощности в постоянной готовности экономически не оправданно.

Кроме этого по сервисной модели мы оказываем и относительно тривиальные сервисы вроде замены картриджа, что, несмотря на простоту, делается на основе известных ITSM-процессов. Через эти же процессы у нас проходят и более сложные изменения, связанные, скажем, с модификацией программно-аппаратных комплексов. В таком случае необходимо пройти процедуру формулирования требований, запустить эти требования в систему жизненного цикла приложения, протестировать систему под нагрузкой и перенести в рабочую среду. Мы добились того, что все наши системы имеют актуальное описание, что сильно упрощает взаимодействие с разработчиками. Над одним проектом может одновременно работать несколько групп.

Василий Крупий: У нас был опыт аутсорсинга сотрудников по администрированию той небольшой и несложной офисной инфраструктуры, которая находится в филиалах. В целом речь шла о весьма простых операциях по замене картриджа, мышки или монитора, по переустановке клиентского ПО и т. д. По сути это был скорее аутстаффинг сотрудников, которых мы временно арендовали у одного поставщика услуг. Буквально пару месяцев назад у нас закончился проект с компанией HP, которая установила взамен нашего свое оборудование в нашей серверной. И теперь сотрудники HP следят за его работой и осуществлением ряда инфраструктурных ИТ-сервисов.

Прикладные системы и соответствующие данные у нас находятся в облачном датацентре в Германии, тоже принадлежащем компании HP.

Что касается политики аутсорсинга, я думаю, рынок этот действительно молодой, и ИТ-руководству необходимо мониторить ситуацию, следя за появляющимися на нём интересными решениями и примеряя их к собственному бизнесу. Появляться же они могут, например, как некий качественный результат развития технологий. В этом смысле хорошим примером является рост популярности аутсорсинга покопийной печати, где эффективность, гибкость и эргономичность соответствующих услуг стала по сути следствием развития технологий удаленного управления устройствами. Есть интересные предложения по аутсорсингу кассового обслуживания в розничных магазинах.

Иногда появление внешних ИТ-сервисов напрямую не связано с технологиями. Существуют примеры очень удачного позиционирования SaaS-сервисов, и здесь удачным примером может служить, скажем, деятельность компании «Мегаплан». Раньше автоматизированным трекингом простых задач в компании, представляющим собой некий вариант коллективной работы, многие могли вообще не заниматься. Сегодня, когда появились предложения, привлекательные по функционалу, цене и простоте использования, это стало популярнее.

Хотя иногда приходится действовать, что называется, не в струе, о чем тоже не надо забывать. Мы, например, по ряду причин не отдали на аутсорсинг сервисы корпоративной телефонии, хотя многие это делают.

Глеб Лигачев: Только что речь шла о замене собственного оборудования арендованным и о передаче функций по его поддержке. Всё это здорово, но на Западе до трех четвертей размера аутсорсингового контракта и до 90% времени, отводимого на его согласование, занимают те статьи документа, которые прописывают безболезненный возврат к первоначальной, неаутсорсинговой схеме работы. Не буду выспрашивать у коллег нюансы их контрактов, но мне все же интересно, есть ли какая-то страховка на этот случай. Я имею в виду хотя бы наличие квалифицированных специалистов, которые в курсе проблем и в любой момент могут обеспечить бизнесу непрерывность процессов, если аутсорсер по тем или иным причинам вдруг уйдет. В последнее время ввиду известных политических событий такие перспективы тем более нельзя исключать.

Василий Крупий: Да, конечно, у нас есть инженеры, которые в курсе абсолютно всех технических вопросов эксплуатации и развития инфраструктуры. Более того, они выступали супервизорами совместного с HP проекта и контролируют еще и его менеджмент. Что касается дата-центра в Германии, то поддержку прикладных систем обеспечивает ИТ штат «Рольфа»

Иван Кузнецов: Аутстаффинг и аутсорсинг инфраструктуры сейчас стали уже вполне обыденный делом, и тут главное, пожалуй, грамотно обсчитать варианты внутреннего и внешнего сервисов, что в свою очередь во многом зависит от зрелости методических подходов, о которых мы говорили. Облачные технологии, а вместе с тем и аутсорсинг прикладных решений – безусловно, более новая концепция автоматизации, и тут лучше ориентироваться на те функциональные направления ИТ-поддержки, которые сейчас больше начинают тяготеть к облакам. В целом эти направления хорошо просматриваются. Про почту и документооборот тут было уже сказано. Про CRM, Call-центры и HR-системы, развертываемые в публичных облаках, я думаю, известно многим.

Нас же совсем недавно заинтересовало решение по управлению транспортом, которое по моему мнению тоже является представителем плеяды прикладных систем, входящих в орбиту притяжения облачных технологий. Транспортная оптимизация для нас очень важна, задачи эти многопараметрические, и решать их нужно оперативно. Актуально и планирование маршрута, и отслеживание доставки, и подбор транспорта, и его загрузка. Иными словами, задачи могут быть и не суперсложные, но разнообразные, и потребность в них весьма динамичная. Тут чуть ли не идеально подходят облачные решения с истинно сервисной моделью предоставления прикладных услуг и гибким биллингом. Скажем, сегодня заказов немного – самостоятельно справляемся с расчетами в Excel и ничего не платим за внешние сервисы. А завтра много – подключаемся к SaaS-программе с более мощными возможностями информационной поддержки специализированных задач. Сейчас мы уже почти полностью готовы сотрудничать по такой схеме с одной из российских компаний.

Облачные решения также практически идеально подходят для автоматизации торговых представителей, которым с мобильного устройства необходимо оперативно оформить заказ, который затем будет обсчитываться во внутренней ERP-системе.

Если мы говорим не в технологических, а в бизнес-терминах, то эти же самые облачные задачи рассматриваются уже как аутсорсинговые. То есть мы ищем внешнего поставщика, всесторонне оцениваем его, пытаемся выстроить с ним оптимальные деловые отношения и в дальнейшем поддерживать их.