Участники круглого стола:
Аркадий Карев, вице-президент консалтинговой группы «Борлас»
Дмитрий Майоров, руководитель бизнес‑направления CUSTIS
Владимир Капустин, старший партнер компании «АЙПЛ Конслатинг»
Тимур Бошняк, руководитель проектов ОАО «ГЗ “Пульсар”»
Intelligent Enterprise: На какие наборы целевых показателей необходимо ориентироваться производственным компаниям?
Аркадий Карев: В целом наборы показателей будут общими для всех, отраслевая специфика тут практически ни на что не влияет. Но у нас с советского времени обращали внимание лишь на один, максимум на два показателя. Как правило, всё сводилось к тому, чтобы выпустить в необходимом количестве те или иные единицы продукции, а в какое время эта продукция нужна, уже никак не отслеживалось.
Однако сейчас рынок падает. И в этих условиях надо предпринимать серьезные усилия, чтобы хотя бы остаться на плаву. Прежде всего крайне важно оценить эффективность, в связи с чем и появляются разного рода количественные показатели, которые надо отслеживать, причем проактивно. Теоретически их можно получить из данных бухгалтерского учета и аналитики. Но эти данные поступают с опозданием, поэтому только постфактум можно констатировать, что в прошлом отчетном периоде дела обстояли плохо. Возможно, какие-то меры будут предприняты, чтобы в следующем периоде ситуация улучшилась, однако в итоге лаг с учетом времени, необходимого на выработку мер, становится полугодовым. Тем не менее этот лаг можно уменьшить с помощью ИТ. Это чистый инструмент, который не принесет процветания бизнесу просто по факту внедрения. Но если продумать правильный набор показателей и создать систему, которая будет быстро фиксировать их изменения, то эффект будет. Отсюда — рост спроса на BI-решения.
Но инструментом надо уметь пользоваться. Так же и с наборами показателей. За ними должна стоять работа, возможно, с привлечением внешнего консалтинга. И параллельно с этим нужно строить информационную систему. В ее основе должна лежать полноценная учетная система, а как она будет называться, ERP или как-то иначе, не имеет большого значения.
Владимир Капустин: Эти наборы показателей сами по себе не существуют. Когда речь заходит о производстве, то должен быть продукт. И роль ИТ в его создании вне зависимости от того, что мы производим, велика.
Для обеспечения заданной себестоимости производство должно быть эффективным. Для того, чтобы продукт был высококачественным, нужно использовать инструменты автоматизации. Многое зависит и от выстраивания логистики, особенно для высокотехнологичной продукции.
Например, компоненты любого смартфона произведены в нескольких странах. Управление движением этих компонентов — крайне сложная задача. Если решать ее традиционными способами, то на сборку телефона будет уходить несколько месяцев. А кому он спустя такое время будет нужен? И это относительно простое изделие, но без серьезных ИТ-систем тут никак не обойтись.
ИТ нужны и для вывода продукта на рынок, и для управления маркетинговыми кампаниями, да и самим процессам продаж не обойтись без информационных систем.
Тимур Бошняк: Но тут важно понимать саму суть ИТ и того, что они дают. В чем их ценность? Как мне кажется, во-первых, это просто инструмент, который предоставляет некую информацию. И надо понимать, зачем эта информация нужна и кому она предназначается. В чём вообще её смысл? Это информация для человека, принимающего решения, или всего лишь входящие данные для другой ИС? Во-вторых, инструмент этот помимо представления информации меняет саму форму организации труда.
Владимир Капустин: Часто информационные системы являются не источником информации, а источником управляющего воздействия, давая только данные об отклонениях. Вернусь к своему примеру со смартфоном: информационные системы дают команды десяткам людей в разных странах для того, чтобы те или иные компоненты были в достаточном количестве отправлены из одной точки в другую. Мне как выходцу из автопрома такая система хорошо знакома. Там важно, чтобы все детали на каждом участке были в достаточном количестве. К этому сводится принцип «точно в срок» — just in time по-английски. И всё это обеспечивает снижение себестоимости и временных затрат при повышении качества.
Аркадий Карев: Необходимо понимать, что каждая из типов систем «заточена» под свой конкретный срез. С помощью одной системы можно решить задачи другой, но эффективность будет существенно ниже. Вопрос лишь в том, видит ли руководство предприятия в этих информационных системах инструмент, который позволяет решать стоящие задачи. Если ответ положительный, тогда легче разработать концепцию автоматизации и определить, какие системы внедрять и развивать в первую очередь. Если же такого понимания нет и системы внедряются по принципу «у всех есть, и у меня должно быть» без понимания целей, то ни о каких реальных результатах речи быть не может. В итоге все останется как есть, когда воспроизводится нечто устаревшее. Тому есть немало примеров.
Но когда задача перед ИТ ставится как бизнес-задача, то набор систем определяется довольно просто. Равно как и расстановка приоритетов по классам систем, которые надо внедрять в первую очередь. Тут всё зависит от того, какие показатели важны в данный момент. Кому-то нужна большая интегрируемость, кому-то быстрота внедрения, кому-то — минимальная стоимость проекта. И задача выбора при этом упрощается, и нет необходимости проводить в полном объеме тендерную процедуру.
Владимир Капустин: Те, кто работает на рынке вагонов, знают, что наиболее серьезной проблемой в России является низкое качество литья тележек. И любая проблема влечет отзыв всех вагонов производителя, где бы они ни находились. И если подобное происходит слишком часто, то вагоны такого производителя перестают покупать. Так что задача недопущения выхода продукции, не соответствующей требованиям, стоит остро. Мы для её решения реализовали систему на основе нашей ERP Infor LN, гарантирующую, что некондиционная продукция не выйдет за пределы предприятия. Она обеспечивает тотальный контроль определенного ряда показателей для каждой отливки с блокировкой тех изделий, которые не отвечают нормам, и так на каждом этапе обработки. Одним словом, была цель, под нее выстраивалась система, которая затем интегрировалась с оборудованием. Главное, чтобы цель была.
Дмитрий Майоров: У каждого бизнеса своя миссия. У кого-то это достижение высочайшего качества или максимальной маржинальности, пусть и в ущерб объемам продаж. Это требует своих подходов к управлению жизненным циклом продукции и к выстраиванию системы планирования. Разные группы показателей также различаются для разных производств, причем при переходе к каждому следующему уровню детализации появляются все новые показатели. Приходится их вводить и при решении каждой конкретной бизнес-задачи. Так что выстроить универсальную систему для всех и каждого невозможно. В результате для целей автоматизации создаются подчас уникальные системы.
Тимур Бошняк: В современных конкурентных условиях необходимы средства, которые дают максимальное количество степеней свободы, а также возможностей для производства сменяемых изделий. Поэтому автоматизированное, быстро перестраиваемое, высокопроизводительное производство — основная тенденция современной и будущей промышленности.
Выбор компонентов целостной корпоративной ИС как совокупности различных систем, способной охватить все нужды пользователей, должен быть логически обоснован и направлен на выявление механизмов своевременного достижения основных стратегических целей бизнеса.
Intelligent Enterprise: Какие тенденции в развитии самого бизнеса влияют на его автоматизацию?
Аркадий Карев: У компании Oracle в США есть группа консультантов, которые уже после внедрения системы должны объяснить заказчику, для чего она нужна и как ее правильно использовать. Причем услуга эта платная. И на нее есть спрос. Дело в том, что зачастую и бизнес-руководство, и ИТ-менеджеры не могут понять, зачем они внедрили ту же ERP систему и что с ней теперь нужно делать. Причем осознание сего факта может прийти спустя довольно продолжительное время.
В целом решение задачи планирования верхнего уровня в рамках ERP-системы совсем не означает, что при этом решаются и другие. Например, задача цехового планирования. Возникает разрыв, инструмент оказывается не универсальным, что может влиять на целевую модель, но чаще не влияет. Но это работает лишь тогда, когда можно чем-то пожертвовать. Скажем, когда первична задача снижения себестоимости, а скорость выхода на рынок менее приоритетна. Главное — определить цель, под достижение которой выбирается инструмент в соответствии с имеющимися возможностями и ресурсами.
Если же говорить о полном решении задачи управления производством, то начинать надо не с управления производством (MES), а с управления жизненным циклом (PLM). Нужно с помощью электронных средств спроектировать изделие, получить технологические карты, выдать задания для MES, и только потом уже всё это «накроет» ERP и, при необходимости, системы обслуживания продаж. Но надо понимать, что внедрять все это дорого и долго. Приходится действовать, что называется, прыжками и частями. Тут главное — сохранить единую линию. «Прыжки» не должны быть хаотичными. И нельзя следовать за модой и бросаться внедрять то, что внедряют соседи. Необходимо четко следовать бизнес-цели компании, а она не всегда сводится только к получению прибыли. Если же такие цели не сформулированы, то и эффективность ИТ-проекта будет под вопросом.
Могу привести пример одной российской металлургической компании. Она ориентирована на поставки продукции за рубеж. Но эти поставки квотируются, причем объем квот вдвое ниже их производственных мощностей. Внедрять тут средства цехового планирования — пустая трата ресурсов. С другой стороны, остро стоит задача снижения себестоимости, но ее эффективнее решать за счет оптимизации закупок сырья. Сбытовая система для них также не важна: 90 % продаж производится через одного трейдера. Так что высказывания о том, что эффективное управление производством невозможно без автоматизации на нижнем уровне, для многих российских предприятий весьма спорны.
В итоге чтобы понять, как нам строить систему управления, снизу или сверху, надо разобраться, какое у нас предприятие, каковы у нас угрозы, кем мы хотим стать через определенные промежутки времени. А для этого нужно выработать программу действий на перспективу в масштабах всего бизнеса.
Тимур Бошняк: Ясное дело, что сперва надо разобраться с общей организационной системой управления, а уж потом браться за автоматизацию. Если мы говорим о промышленном предприятии, то нужно планомерно подниматься снизу вверх, от станков с датчиками и контроллеров к MES и дальше — к ERP, к BI. Для начала надо понять, как работает то или иное оборудование.
В вашем примере, Аркадий, руководителю следовало бы искать дополнительную эффективность бизнеса не в ИТ, а скорее в новой диверсифицированной маркетинговой программе развития с выходом на новые рынки сбыта.
Но в целом действительно бизнес далеко не всегда сознает, чего он хочет на самом деле. Тут полная аналогия с покупателем, который приходит в магазин не за чем-то конкретным, а просто так. Он, скажем, понимает, что ему необходим некий тюнинг автомобиля (процессы предприятия), но чтобы разобраться, для чего нужен спойлер или турбонаддув, не хватает знаний. К тому же есть своя специфика. У нас на предприятии средний возраст работников превышает пятьдесят лет, и многих сложно посадить за компьютер. Но заменить их пока некем. Все это повышает значимость ИТ-руководителей, которые должны доносить до руководства, что может дать автоматизация.
Дмитрий Майоров: Производство бывает и контрактным, когда внешний заказчик дает задание, которое исполняется. Это возможно и в рамках холдинга. Тут цель — точно и в срок выполнить задание, не думая, для чего это делается. Только тогда такая схема будет работать. Но когда речь идет о компании с цельной бизнес-идеей, этого уже недостаточно.
Intelligent Enterprise: Сейчас много говорят об ориентации на клиента. Как автоматизация влияет на ее достижение?
Владимир Капустин: Надо четко понимать, кто является твоим заказчиком. Если предприятие работает на низких уровнях передела и своего заказчика не знает, то многие виды планирования ему действительно не нужны. Но когда тот же металлург поставляет специально подготовленный лист для нужд, например, автомобильного производства, где действует принцип just in time, то тут уже без системы планирования не обойтись. Да и с листом необходимы дополнительные манипуляции, и чтобы заказчик был удовлетворён составом металла. Собственно клиенториентированность и означает исполнение требований заказчика. И под их соблюдение приходится выстраивать свои ИТ-системы. Стратегии автоматизации в этих двух случаях различаются очень сильно.
Аркадий Карев: У любого предприятия есть свой набор узких мест, устранение которых также можно подвергнуть ранжированию и подобрать соответствующие инструменты. Мы как-то реализовывали проект для фармацевтической компании, которая работала с высокотоксичными и наркотическими веществами. Там всё примерно как в атомной энергетике. Но реализовывать отслеживаемость для резинового жгута и костылей на том же уровне — пустая трата денег.
Но самая главная проблема при реализации ИТ-проектов в промышленности состоит в том, что к системе предъявляется набор требований просто потому, что он «вообще есть, это надо». И в итоге это приводит к перерасходу бюджетов и срыву сроков.
Вот пример, хотя несколько из иной области. Внедряется система биллинга для энергетики. Задача — построить систему перекрестных проверок, своего рода «защиту от дурака» при вводе. В том числе это касается того, чтобы нельзя было вводить неверные банковские реквизиты, не соответствующие адресу абонента. Но к процессу выставления счетов данное требование не имеет отношения. Для его выполнения необходимы дополнительные время и деньги. Тем более, что поначалу можно обойтись организационными мерами. И что в этих условиях лучше? Отложить сроки или получить результат? С другой стороны, никто не знает, сколько будет ошибок и какими окажутся их последствия.
Такая ситуация возникает в каждом проекте. Это своего рода особенность национальной автоматизации. За рубежом большая часть проектов внедрения ERP-систем проходит на стандартной функциональности, а у нас всяческого рода доработки имеют место практически всегда.
Но ситуация может измениться. Прежде всего по мере распространения приложений SaaS, глубокая доработка которых невозможна в принципе. И когда заказчик поймет, что это дешевле и удобнее, практика использования базовой функциональности бизнес-приложений будет расширяться.
Дмитрий Майоров: В России нет таких развитых финансовых инструментов для оценки рисков, как на Западе. Качество и полноту покрытия производства средствами учета и автоматизации можно сбалансировать этими финансовыми инструментами. Многие принятые за рубежом практики у нас не работают. Оценка отсутствия той или иной функции в финансовом выражении у нас не применяется, хотя аудиторская оценка резервов под риски качества информационных систем уже возможна. Эта практика только появляется в нашей стране, и пока культуры оценки рисков такого рода нет, многим кажется, что «покрыть» абсолютно всё средствами автоматизации проще.
Владимир Капустин: У меня был опыт внедрения системы со стандартным функционалом. Доработки мы производили уже в ходе эксплуатации. Когда руководство компании понимает, что ему нужны работающие процессы и выстраивание эффективного управления, то внедрение проходит по принципу «как есть». И только во время эксплуатации становятся видны места, которые надо подправить. Но первичны именно процессы, а не пожелания конкретного пользователя.
Тут полезно все пожелания переводить в денежную форму. И когда ROI не соответствующее, то, естественно, такая заявка отвергается. В любом случае пожелания эти надо реализовывать тогда, когда система уже работает.
А что касается SaaS, то у некоторых вендоров, например Infor, появляются решения, ориентированные на так называемые микровертикали — скажем, на поставщиков второго уровня для автопрома. И их автоматизация хорошо ложится в SaaS-решения, поскольку бизнес-процессы стандартизированы.
Аркадий Карев: Ориентация на клиента часто требует планирования не только производственных процессов. Например, на современных складах сезонную продукцию часто перемещают в менее доступные места, чтобы при формировании заказов уменьшалось количество ошибок. Но сам вопрос «когда наступает лето» не так прост, как кажется. Можно угадать дату, а можно нет. В нынешних условиях эта дата очень подвижна. Отследить это можно только путём анализа заказов. В теории всё это можно сделать вручную. Но что делать, если склад крупный? А нынешний склад крупного дистрибьютора — то же производство.
И мне кажется, что любой бизнес является клиенториентированным. Любому поставщику можно найти замену, даже если он монополист. И даже если твои потребители обезличены или он просто один. Но при неких условиях (низкое качество, несвоевременное обновление продукции, конфликт…) рынок можно потерять. Есть, однако, и другие цели: финансовые, количественные, повышение качества.
Владимир Капустин: Для дистрибьюторов модель микровертикалей тоже работает. И в целом каждая из таких микровертикалей формирует свой набор инструментов применительно к своей специфике.
Дмитрий Майоров: Есть еще услуги, которые идут дополнительно к той или иной продукции. И тут возникает задача обеспечения информационной взаимосвязи между производителем и потребителем — как будет передаваться информация о заказах, о различного рода инцидентах. Для микровертикалей задача организации такого информационного обмена стоит особенно остро. Как и для дилерских и дистрибьюторских сетей.
Intelligent Enterprise: Слияния и поглощения… Каким образом должны интегрироваться информационные системы?
Дмитрий Майоров: Естественно, об объединении низкоуровневых систем речи быть не может. В таких условиях актуален вопрос сохранения финансового здоровья поглощенной компании. А единой точки зрения на него нет. Еще, как мне кажется, тут можно активно использовать облачные технологии. Но у нас это вызывает определенную настороженность.
Аркадий Карев: На мой взгляд, слияний не бывает, бывают только поглощения. В этом процессе далеко не всегда побеждает принцип рациональности и разумности. И как раз из этой сферы — первым делом распространить свою ERP-систему. Хотя там уже есть система, часто хорошо работающая и успешно решающая задачи управления производством. Никакого рационального смысла в этом нет, поскольку разные части холдинга очень слабо между собой связаны и нет единого товародвижения. И руководителю, который отвечает за новую бизнес-единицу, было бы вполне достаточно отчетов, которые генерировались прежней системой.
Владимир Капустин: Чем больше вес ИТ-директора в большой компании, тем более вероятен сценарий, который привел Аркадий. В холдинге, если это именно холдинг, а не компания, важно контролировать финансовые показатели и вполне достаточно сливать данные в единую систему бюджетирования. На Западе в случае поглощений обычно оставляют старые системы. Производится лишь консолидация определенных видов информации: о закупках, о продажах, о финансах. Но это когда речь идет о холдинге. Если же предприятие стало цехом в компании, тогда уже в новом подразделении ставится то, что используется в компании. Тут можно, что называется, накатить готовое решение, что требует небольших затрат. Недавно мне пришлось участвовать в проекте, в ходе которого корпоративная система Infor LN была развернута в российской «дочке» за три месяца.
А опасения насчет облаков касаются не только российской политики. Попытки загнать в американское облако германскую компанию будут встречать точно такое же отторжение. Да в целом есть такие данные, которые нельзя выкладывать в облако вообще. Хотя размещение своих систем в европейских ЦОДах одно время было очень популярным среди российских компаний как мера противодействия рейдерским захватам.
Тимур Бошняк: Информационная безопасность сильно влияет на ИТ-стратегию. Для предприятий ОПК, например, очень важно, где хранить информацию. Выпуск продукции специального назначения с использованием «облачных» технологий и Интернета по понятным причинам считается нерациональным и ненадежным. В связи с этим ИС, задействованные при производстве продукции специального назначения, должны использовать ИКТ-инфраструктуру, физически находящуюся на территориальных площадях предприятия.
Обеспечение информационной безопасности требует значительных затрат, что сказывается на статье расходов в ИТ-бюджете. Чтобы компенсировать эти затраты, необходимо использовать такие ИТ, которые позволят максимально снизить финансовые издержки. Так, уже упомянутые «облачные» технологии целесообразно использовать для производства гражданской продукции и тестирования привлекательных к внедрению систем на предприятии. Имеет смысл использовать те облачные технологии, которые расположены в центрах обработки данных, создаваемых на уровне холдинга, каждый из которых должен стать центром той или иной функциональной компетенции.
Аркадий Карев: Риски, связанные с утечкой данных или нарушением законодательства (например, о защите персональных данных), легко рассчитываются. Всегда можно оценить, во что обойдутся твои действия, когда будешь уличен в нарушении.
Intelligent Enterprise: Сейчас много говорят о комплексности проектов в области автоматизации производства. Как ее добиться на практике?
Владимир Капустин: Тут все определяется потребностями бизнеса и задачами, стоящими перед бизнес-заказчиком. Ну и эффективностью интеграции систем. Вот очень хороший пример из опыта работы в «Группе ГАЗ». На один из заводов приехал специалист по автоматизации из Chrysler. Возникла необходимость интегрировать MES-систему с другими. И первым встал вопрос о том, каков такт конвейера. Если он больше трёх с половиной минут, то никакого практического смысла в интеграции нет. Все данные можно вводить вручную, и это обойдется дешевле. Любое техническое решение должно быть окупаемым.
Дмитрий Майоров: Чем больше элементов, тем сложнее задача интеграции. С другой стороны, изоляция отдельных систем может снижать эффективность их использования. Тут всё зависит от архитектора систем.
Аркадий Карев: Сейчас мы наблюдаем громадный спрос на системы PLM. Прежде всего — в авиастроении и экспортно-ориентированных предприятиях ОПК. Это прямо связано с повышением конкурентоспособности весьма сложной продукции этих отраслей. К слову, комплектующие для них производит множество поставщиков. Важно обеспечить и техническое обслуживание, которое также является сложным. И без комплекта сквозной документации в электронном виде эту продукцию просто невозможно продавать.
Между тем PLM — это целая философия, которая влияет на всю производственную цепочку и ее ИТ-обеспечение. На одной конференции приводили хороший пример с командой «Формулы-1», где использование PLM-системы помогает дорабатывать болиды от гонки к гонке. Двухнедельного периода достаточно, чтобы внести изменения в техдокументацию, сделать новые детали и заново собрать болид.
Тимур Бошняк: Да, использование PLM-концепции требует интеграции многих систем. Вообще потребность в ней обусловлена тем, что, скажем, деятельность ОПК основана на использовании функционально-ориентированной модели организационной структуры управления, характерной для большинства предприятий на постсоветском пространстве, где чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. Я могу ошибаться в деталях, но для себя я определил PLM (в широком смысле) как стратегическую бизнес-концепцию процессного подхода, которая позволяет сократить время вывода на рынок новых изделий за счет объединения передовых информационных средств по автоматизации бизнес-процессов и использования информации об изделии на протяжении всего его жизненного цикла для быстрого реагирования на изменчивый спрос потребителей рынка с целью увеличения прибыли компании.
Владимир Капустин: Внедрению PLM способствует также выстраивание процессов, связанных с послепродажным обслуживанием. А это обуславливает новые требования ко всем остальным системам, включая ERP. Особенно на Западе. Я знаю ряд крупных проектов, где именно внедрение системы управления послепродажным обслуживанием было приоритетным. Хотя сейчас на рынке начинает проявляться тенденция отраслевых и специализированных решений. Я всегда считал, что только решения, ориентированные на определенные отрасли, могут внедряться быстро. Универсальные ERP системы, наверное, потому и дороги, что пытаются работать со всеми сразу. И такое всеядное решение сложнее внедрять.
От защищенных устройств до бизнес-аналитики
Вячеслав Максимов, директор компании КРОК по промышленным решениям
Производственным компаниям сегодня жизненно необходимы самые разнообразные решения, повышающие эффективность производства.
Финансовые подразделения крупных предприятий для автоматизации процессов бюджетирования и планирования сейчас активно используют бизнес¬аналитику. В частности, в прошлом году мы помогли одной группе производственных компаний сократить временные затраты на формирование бизнес¬плана и упросить процесс утверждения бюджета. Этому заказчику важно было учесть загруженность мощностей и ряд других факторов. И теперь они планируют производство на год вперед, анализируют бюджет и могут не за несколько дней, как раньше, а за полчаса корректировать и формировать новые версии бизнес¬плана.
Что касается отчетов для руководства, то нередко их хотят видеть именно на мобильных устройствах, чтобы иметь доступ к данным о состоянии бизнеса вне зависимости от времени и места. Да и в целом мобильные технологии востребованы в отрасли. Например, имея специальные защищенные мобильные аппараты с установленными на них учетными приложениями, вы можете значительно ускорить обслуживание и ремонт производственной техники. А офисные сотрудники могут удаленно согласовывать документы, принимать решения и т. п. У нас был проект по мобилизации сотрудников и разграничению прав доступа пользователей к различным приложениям даже на таком режимном предприятии, как ОАО «Авиадвигатель».
При слияниях и поглощениях внутри производственных холдингов первый и самый важный шаг — консолидировать информацию о финансах. По опыту наших проектов сделать это бывает крайне не просто, учитывая уникальные особенности каждой присоединяемой организации как с производственной точки зрения, так и в отношении ИТ-инфраструктуры.
В то же время далеко не все российские предприятия имеют соответствующую инфраструктуру, и для внедрения таких проектов им сначала нужно решить задачи, связанные исключительно с ИТ. Так что облачные технологии постепенно проникают и на производство. Однако процесс этот не быстрый, производственные предприятия весьма консервативны и предъявляют повышенные требования к информационной безопасности.
