Слияния и поглощения существенным образом трансформируют структуру ИТ-компаний как на инфраструктурном, так и на организационном уровнях. О том, чему необходимо уделить внимание при трансформациях бизнеса, журналу Intelligent Enterprise рассказал Тунжер Хамза, в настоящее время директор по стратегическому развитию ИТ Efes Global (до этого на протяжении 15 лет — ИТ-директор компании Efes в России).
Intelligent Enterprise: Какие практики использования управленческой ИТ-системы в глобальном масштабе вы могли бы выделить? Существуют ли центры компетенции по отдельным функциональным направлениям в разных странах?
Тунжер Хамза: На данный момент у группы компаний Efes формируется два основных центра компетенции: в Стамбуле и в Москве, при этом бизнес в России полностью поддерживается московским центром. Вообще с момента создания подразделения компании в России было решено выстраивать локальную экспертизу таким образом, чтобы полностью были обеспечены потребности российского бизнеса.
В настоящее время вследствие интеграции бизнеса Efes и SABMiller в России мы наблюдаем существенные изменения в ИТ-подразделении: оно развивается и перестраивается, и, вероятно, процесс этот будет длиться еще около года. На базе двух ИТ-отделов сливающихся компаний мы создали объединенный московский центр компетенций, который позиционируем как экспертизу по развитию систем и управлению ИТ-функциями по России и другим странам СНГ.
В рамках общей стратегии развития систем в Москве сосредоточена компетенция по CRM-решениям. К ней подключились коллеги из Казахстана и Молдавии, а в следующем году мы планируем предоставлять CRM-услуги и на Украине. Таким образом мы формируем региональный центр с компетенцией CRM на ИТ-базе в Москве.
Сервисный центр Efes есть также и в Казани. Его создание было обусловлено покупкой компании «Красный восток» в 2006 году, основные функции которой и были сосредоточены в Казани, поэтому было решено создать центр компетенции, покрывающий первый и второй уровни поддержки. Сейчас порядка 75% вопросов так называемого первого и второго уровня решается в столице Татарстана. Там же расположен и колл-центр, который сейчас функционирует двенадцать часов в сутки, но планируется перевести его в режим 24×7.
Каким образом проводится территориальное разделение деятельности в области ИТ? Лежит ли в его основе продуктовый принцип стоимости ИТ-услуг или есть какие-то другие мотивы?
Разделение не связано напрямую с производственной деятельностью. Мы опираемся в первую очередь на инфраструктуру, хотя, конечно, стоимость рабочей силы также играет определенную роль. В целом Казань была выбрана потому, что после покупки «Красного востока» образовались ресурсы, ставшие основой для центра компетенции.
Теперь мы можем оценивать и роль центрального офиса. Сопоставляя Efes и SABMiller, легко выявить закономерность, в соответствии с которой для SABMiller важное значение имеет центральный офис в Лондоне, так как компания в определенной мере была централизована в Европе, а Efes — независимая группа, и бизнес в России в большей степени развивался автономно.
Существуют ли функциональные направления, на которых информационную поддержку целесообразно оказывать не на локальном, а на глобальном уровне, используя единый информационный ресурс и стандартизированные методы обработки информации?
Бизнес в каждой стране функционирует до определенной степени независимо. Эта стратегия реализуется в течение последних десяти лет и направлена на максимальное удовлетворение национальных потребностей. Разумеется, существует ряд общих шаблонов, однако деятельность, повторю, осуществляется автономно.
Смотря на наш бизнес сейчас, мы видим, что некоторые функции (в частности, управление взаимодействием с поставщиками и клиентами — SRM, CRM) в некоторых аспектах централизуются, и в данном случае было бы уместно использовать единообразный централизованный подход.
Какую роль в вашей системе играют собственные разработки и планируете ли вы развивать это направление?
Наша инфраструктура сильно унифицирована в продуктах SAP, и это было частью ИТ-стратегии. Мы в настоящее время полностью отказались от внутренних разработок и пользуемся решениями этой компании.
Такая схема работала не всегда, пятнадцать лет назад мы начинали с собственных системных разработок, а затем, по мере появления продуктов SAP, переходили на их решения, адаптируя свою систему и налаживая корректную интеграцию. Например, когда в SAP отсутствовал функционал по сбытовым процессам и реализации товара, мы использовали собственные разработки. Спустя несколько лет, после того как подрядчик предоставил решение хорошего качества, мы внедрили его. На данном этапе фактически 90% процессов регулируется решениями SAP.
Помимо стратегии в области собственных разработок хотелось бы понять ваше отношение к другим системам автоматизации бизнес-процессов, которые вместе с решениями SAP могут образовывать единую среду прикладной ИТ-поддержки.
Общая стратегия у нас такова: мы придерживаемся стандартов использования SAP-продуктов, что требует от нас глубокого изучения системы, в том числе самых актуальных ее версий.
Если для решения определенной задачи нам недостаёт какого-либо функционала, мы не начинаем разработку собственного приложения, а рассматриваем, каким образом SAP предлагает справляться с этим вопросом, и подстраиваем свои процессы под систему. Ярким примером может служить внедрение функционала по управлению транспортом (SAP Transportation Management), которое является пока единственным в России.
Мобильные решения становятся все более актуальными для многих компаний. Насколько активно в Efes внедряются подобные инструменты?
Действительно, данная тема очень актуальна, и ее значимость для бизнеса растет год от года. В рамках этой работы мы отталкиваемся от того, что SAP является платформой нашего бэк-офиса. Таким образом, по мобильным приложениям была выработана стратегия, позволяющая принимать гибкие решения от разных поставщиков.
Основной задачей, которую мы ставим перед поставщиками мобильных решений, является легкая интеграция в платформу SAP, желательно на уровне Plug&Play. Так что в зависимости от задач и потребностей бизнеса, а также от возможности данного мобильного приложения мы можем гибко менять подход.
Ключевым моментом в данном случае является короткий жизненный цикл мобильных приложений. В случае ERP-системы ситуация складывается принципиально иначе: мы понимаем, что эта платформа выстраивается на долгосрочный период и поменять ее будет непросто и затратно. Мобильные же решения постоянно оптимизируются и трансформируются, так что их замена не должна вызывать проблем.
Работу каких сотрудников призвана оптимизировать эта стратегия? Использует ли топ-менеджмент мобильные решения?
Мы говорим о CRM-задачах, о сборе заказов и каких-то маркетинговых инструментах. В частности, это устройства, которыми оснащаются торговые представители.
Безусловно, у руководства, в том числе у топ-менеджмента, есть приложения, позволяющие использовать стандартные инструменты: почту, календарь, управление задачами и т.д. Аналогичный функционал получают и сотрудники, которые часто бывают в командировках.
Какова базовая архитектура информационной поддержки бизнеса Efes на локальном и глобальном уровне? Существует ли инфраструктура ЦОДов? Её развитие происходит по некому единому принципу?
Я полагаю, что говорить о какой-то глобальной концепции развития ИТ-ландшафта не следует, так как на практике все может получиться иначе. Другое дело, что при построении ИТ-архитектуры целесообразно выбирать инфраструктурные решения, для которых возможно потенциальное наращивание и развитие.
Изначально мы имели собственный ЦОД на территории первого завода в Москве и построили систему резервного копирования. В процессе внедрения новых систем наши потребности в мощностях выросли: в определенный момент понадобилось увеличить количество дата-центров для поддержания непрерывности инфраструктуры. Мы выбрали подход к управлению инфраструктурой, в соответствии с которым оборудование использовалось в течение нескольких лет, после чего заменялось на новое и выводилось из продуктового ландшафта. В настоящее время мы видим, что решения в области виртуализации становятся все более доступными и надежными и все больше компаний начинают работать в виртуальной среде. Сейчас уже не имеет смысла наращивать число инфраструктурных компонентов (в частности, дата-центров и серверов), поскольку появились не только более широкие возможности по оптимизации имеющегося оборудования, но и выгодные варианты аренды оборудования. Вариант привлечения сторонних вычислительных ресурсов мы рассматриваем, но в целом планируем максимально использовать имеющиеся мощности компании.
Какова практика организационного построения ИТ-подразделений компании, способного обеспечить максимальную эффективность информационной поддержки бизнеса? Какие роли и должности существуют в ИТ-подразделении?
Эта тема очень актуальна для нас, так как вследствие интеграции двух компаний происходит слияние ИТ-отделов, на базе которых создается мощный ИТ-департамент. Проект по созданию этого подразделения начался в 2012 году.
Мы пересмотрели все функции ИТ-отдела и выделили девять подразделений. Три из них направлены на управление бизнес-процессами (это BRM-подразделения — Business Relationship Management), они выстроены по принципу организационной структуры компании и бизнес-процессов. Есть также подразделение, ориентированное на обеспечение ИТ-ресурсами, в которое среди прочего включены поддержка пользователей, управление инфраструктурой, бизнес-приложениями, архитектурой и развитием систем. Помимо этого у нас существует три группы, задачами которых является управление ИТ-процессами, проектами и информацией на уровне предприятия.
В целом создание новой структуры, как я уже отмечал, обусловлено слиянием Efes и SABMiller, так что нам при активном участии BRM-специалистов было необходимо выстроить канал для взаимодействия и коммуникаций. На отработку структуры мы выделили шесть месяцев и с ноября 2012 года официально приступили к выполнению новых обязанностей. К настоящему моменту отдел подходит ко второму этапу этих изменений, в ходе которого будут формироваться центры компетенций по направлениям — то есть в рамках ИТ-отдела будут созданы кросс-функциональные группы в составе BRM-эксперта, архитектора, специалиста по разработке приложений, консультантов и проектных менеджеров. Эти сотрудники работают в команде, занимающейся задачами определенного направления (например, продажи) — от получения или коммуникаций потребностей до их реализации.
Есть ли выделенные специалисты для взаимодействия с внутренним заказчиком, со сторонними разработчиками и поставщиками тех или иных ИТ-услуг, ИТ- или бизнес-архитекторы?
Очень важным аспектом развития структуры для нас является грамотное выстраивание архитектуры, поэтому мы сформировали группу сотрудников, работа которых сфокусирована на архитектурных решениях и обеспечении сервисов по архитектурным вопросам для всех проектов. В настоящее время активно реализуется порядка 70—80 подобных проектов, а в ближайшей перспективе откроется еще около сорока.
Кроме того, у нас сформирована группа по управлению и развитию ИТ. В этом подразделении централизованы управление и контроль бюджета, повышение уровня зрелости ИТ-процессов, контракты и взаимодействие с поставщиками, а также управление портфелем всех ИТ-проектов: оценка, приоритизация, инвестиции, планирование ресурсов.
Хочу заметить, что мы всегда в открытой форме проповедовали идею о том, что для наших сотрудников проблематика бизнеса должна быть первичной в плане поиска решений, их внедрения и поддержки. Разумеется, сразу принять такую систему ценностей многим ИТ-специалистам не очень-то просто, однако в условиях современной экономической нестабильности такой акцент особенно актуален. Поэтому здесь необходимо быть до конца последовательными.
Вы отмечали, что большое значение для компании играет управление данными. Какие механизмы созданы для более эффективной работы с контентом?
Я полагаю, что обеспечение бизнеса данными является одной из ключевых функций ИТ-подразделения. В последние годы все больше говорят о важности управления контентом и ближе подходят к пониманию его роли для компании. И хотя на данном этапе я не могу с уверенностью сказать, что мы ощущаем эту потребность в явном виде, тем не менее надо смотреть в перспективу, и нами уже создана модель, в соответствии с которой управление данными будет развиваться как компетенция. Мы уже определили компетент-центр (Business intelligence competence), в который входят специалисты по управлению информацией, BI-эксперты, консультанты и сотрудники, ответственные за взаимодействие с бизнес-подразделениями. Люди, выделенные для решения этой задачи, будут заниматься управлением данными во всем цикле — начиная от мастер-данных и заканчивая управленческой отчетностью.
