Для крупного автомобилестроительного холдинга сквозная автоматизация бизнес-процессов чрезвычайно важна. Но чтобы выстроить бесшовную интеграцию различных систем, отладить их взаимодействие, нужно очень много времени и сил. Об опыте «КАМАЗа» в автоматизации производственных связей рассказывает Михаил Носов, директор центра информационных и коммуникационных технологий компании «КАМАЗ».

Intelligent Enterprise: В какой мере реализована и как действует в вашем холдинге связка SCADA — DCS — MES — ERP — PLM?

Михаил Носов: Всё, что связано с SCADA — DCS, это решения разных поставщиков, все они поставлялись вместе с оборудованием в разное время. Их интеграция с другими ИТ-системами создает значительные проблемы и требует массы усилий. Внедрение целостной, стандартизированной MES-системы является одной из главных задач. Частично потребности в решениях этого класса покрываются локальными разработками, по которым в сегодняшних условиях необходимо провести ревизию и реинжиниринг.

На пути к PLM уже многое сделано. Базовый инструмент — Teamcenter компании Siemens. В основном он применяется для интенсификации разработок новых моделей, хранения и передачи конструкторских составов выпускаемой продукции. На входящих в холдинг заводах исторически применяемые САПР многочисленны, есть и российские продукты, и зарубежные. Ведется последовательная работа по их стандартизации.

ИТ-ландшафт, в котором ведётся внедрение ERP, чрезвычайно пестрый: собственные разработки, «1С», «Галактика», «Компас», Baan, Omega Production. В 2007 году решение SAP ERP определено как основное. К тому же «КАМАЗ» — сложный объект управления с точки зрения его распределенности, полного производственного цикла и многообразия бизнес-процессов, требующих оптимизации и изменения при внедрении целостной ERP. Надо пояснить, что технологическая цепочка ОАО «КАМАЗ» — это двенадцать крупных заводов автомобильного производства. На набережночелнинской промышленной площадке расположены металлургический комплекс (литейный и кузнечный заводы), завод двигателей, прессово-рамный, автомобильный, ремонтно-инструментальный заводы, индустриальный парк «Мастер» и «Ремдизель». Крупнейшие из дочерних предприятий за пределами города Набережные Челны — ОАО «Нефтекамский автозавод» и ОАО «Туймазинский завод автобетоносмесителей» в Башкирии, а также ставропольское ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ».

Для проекта ERP на автомобильном заводе основной была задача выстроить процессы производственного планирования, внутренней логистики и со временем покрыть этим решением остальные заводы технологической цепочки в Набережных Челнах. Номенклатура, которая движется между заводами технологической цепочки, обширна: от 700 до 62 тыс. позиций. Ремонтно-инструментальный завод оперирует номенклатурой в один миллион. Поэтому непрерывное календарное планирование очень важно.

Объемные информационные потоки создают высокие требования к быстродействию системы. Она должна быть способна в суточном режиме обрабатывать логистические данные, в режиме такта поставок перестраивать цепочку планирования с учетом ограничения мощностей и остатков, оперируя десятками внутренних складов и переделов. С точки зрения логистики и бухучета это тяжелые операции.

До ERP действовал стандарт­ный процесс, когда верстался план на один-три месяца. Между заводами передавались большие электронные файлы, использовались экранные формы. Возникали неточности планирования. Крайне сложно было вести контроль целевых поставок — номенклатурных позиций автокомпонентов с требуемыми под данную модель свойствами. Это означает, что на конвейере в итоге собирается автомобиль не той комплектации, которая была заказана. Крайне негативное явление — «боковой» автомобиль, то есть собранный частично, дорабатывать который приходится вне конвейера. Даже один такой случай ломает производственную программу на день. Это влечёт за собой либо дополнительный выход людей на работу, либо неисполнение программы месяца. Причем общее число машин сойдется, а заказ конкретного клиента выполнен не будет. Возрастают риски потери репутации производителя.

Когда вы поняли, что этот подход больше не годится и нужно его менять?

С целью сохранения доли рынка КАМАЗ расширяет мо­­дельный ряд. Если в 2001 году было 22 модели, то к концу 2008-го предлагает покупателю уже 44 модели и более двухсот различных комплектаций. Активно ведет подготовку к реализации двух производственных стратегий — «на склад» и «под заказ клиента».

Сложный компонентный состав автомобиля и задача увеличить производство до 100000 единиц к 2020 году неизбежно привели к необходимости изменить принципы производственного планирования и его информационной поддержки. Цель введения непрерывного календарного планирования в том, чтобы зафиксировать период, за точность исполнения плана в котором можно было бы спрашивать с поставщика. На 5—7 дней должна быть точно выстроена логистика подвоза комплектующих, и так же строго производственную программу должен соблюдать каждый участок с учетом длительности цикла изготовления выпускаемой номенклатуры, ее запасов. Сборочный завод в течение этого срока должен гарантированно получить все запланированные элементы. Такова была основная идея внедрения ERP.

Кроме заводов в холдинг входят торгово-финансовые организации, в том числе сбытовые компании, работающие на внутреннем и внешнем рынках, фирмы, торгующие автомобилями и запчастями. Информационная поддержка в этих структурах — унаследованные локальные разработки или продукты «1С». Выстроить их взаимодействие с ERP-системой сложно не только организационно, но и технически, поскольку в ней гораздо выше объем и детализация данных. А интеграционные решения сложны и являются потенциальными источниками ошибок и сбоев.

Почему было важно использовать целостное решение, поддер­живающее сквозное планирование? Время внесло свои коррективы, изменив и самого клиента, способного анализировать и применять информационные системы взаимодействия, предоставляемые конкурентами — лидерами автопрома. Мировая практика уже лет пятнадцать подразумевает, что дилер, клиент становятся участниками процесса, должны иметь возможность полностью сконфигурировать машину, видеть, как она движется по конвейеру, на каком этапе производства находится. Клиент хочет четко понимать, когда он получит свою машину, знать имеющиеся проблемы, в том числе с гарантией, с некачественной поставкой комплектующих. Клиент желает иметь возможность своевременно отказаться от заказа, минимизировав свои кредитные риски. Сбытовики и производственники должны оперировать теми же данными. Так что сквозное планирование, возможность выбора и отслеживания конфигураций — это не просто востребованные, а абсолютно необходимые функции.

Насколько за эти пять лет удалось продвинуться с внедрением SAP ERP?

Сейчас процесс довольно хорошо выстроен. Из сбытовой организации приходит заказ. Плановые службы его просматривают, система определяет, корректен ли состав, можно ли его выпустить к заданной дате, правильно ли расставлены характеристики. Если всё в порядке, сбытовой заказ трансформируется в производственный. Завод его подтверждает и начинает выполнение, планируется изготовление компонентов и ло­гистика обеспечения поставок.

Требуется доработка процедуры выверки нормативно-справочной информации, оптимизация методологии ведения конструк­торских данных (eBOM) и их трансформации в технологические составы (pBOM). Остается ежедневный объемный ручной труд по разбору ошибок. Но, во всяком случае, мы перешли на единую систему, более требовательную к качеству и свое­временности поставляемых данных.

Организационно в производственном блоке с этим уже начали бороться: создана специальная группа, которая отслеживает изменения в НСИ (Master Data), налаживает процесс ее нормализации. Эта группа сводит вместе все ошибки и организует взаимодействие служб. Продолжается поэтапное внедрение ERP в производстве. Внедрена функциональность ведения технологической подготовки производства, контроля целостности НСИ (MDM). Подготовлены прототипы решений для работы с внешними поставщиками, сбытовой блок с порталом. Методологически проработаны решения по направлениям бюджетирования, трансфертного ценообразования.

Согласовывается объем проекта по управлению персоналом, развитием компетенций, расчетом заработной платы. В настоящее время потенциальные бизнес-заказчики проходят этап принятия решений. Множество организационных и технических проблем компании, выявленных при внедрении ERP, послужили источником сомнений. Предлагаемая альтернатива — использовать промежуточные решения в виде отдельных коммерческих систем, менее требовательных к целостности процессов и данных, более «дешевых» в краткосрочной перспективе.

Насколько это оправданный подход?

Промежуточный вари­ант — это двойные затраты. Реальный эффект компания получает, когда ERP внедряется последовательно, используя основной набор функциональности, максимально покрывающий деятельность предприятий. Формируется команда, оцениваются возможности. Система технически организована для работы со значительными объемами данных, настроена на реализацию сквозных бизнес-процессов. Подмена, встраивание альтернативных решений, рассчитанных на учетные операции для малого и среднего бизнеса, в конечном счете сводит на нет все преимущества целостности: достоверность, однозначность источников информации, своевременность и правильность действий.

Что при этих внедрениях происходит с бизнес-процессами?

Известно, что «натянуть» ERP на существующие процессы нельзя. Не всегда возможно и изменить их. Успешное внедрение — это компромисс между использованием того, что есть в продукте, и того, что требуется конкретному предприятию. Поиск путей сглаживания противоречий теории «лучших практик» и реальности.

В компании широко используется «Производственная система “КАМАЗ”» (PSK), где реализованы идеи бережливого производства, lean-подход. Это наша философия, комплекс организационно-технических, постоянно действующих меро­приятий. Весьма эффективный инструмент, позволяющий определять на системной основе проблемные места, планировать их исправление, контролировать результат. В течение шести лет использования и совер­шен­ствования PSK сотрудники «выпрямляют», трансформируют процессы. В ходе внедрения ERP бизнес-заказчик использует этот инструмент в качестве основного, дополняя методологию ASAP.

Главная цель — конкуренто­способность и адаптивность компании: оперативная реакция на рынок, обеспечение своего присутствия в нужном месте в нужное время. Для этого требуются в том числе информационные технологии, способные быстро и качественно разворачиваться везде, где нужно, обеспечивая интеграцию поставщиков, парт­неров. Технологии, гарантирующие корректность финансовых электронных транзакций. Технологии, обеспечивающие мониторинг безопасности окружающей среды и жизни персонала при всё усложняющихся процессах. И наконец, технологии, позволяющие работать с большими объемами исторических и статистических данных, предоставляя своевременную и корректную аналитику. Именно поэтому в течение пяти лет ОАО «КАМАЗ» последовательно и настойчиво осваивает и внедряет решения SAP.