О причинах недостаточной эффективности государственных предприятий и об автоматизации управленческих процессов в секторе ЖКХ мы беседуем с Денисом Яневым, бывшим заместителем генерального директора — руководителем комплекса корпоративного управления МГУП «Мосводоканал», а в настоящее время заместителем генерального директора по корпоративному управлению ГК «Росводоканал».

Intelligent Enterprise: Автоматизация управления всегда определенным образом связана с технологиями автоматизируемой отрасли, но эта связь часто не самая прямая и однозначная. Как обстоит дело в ЖКХ, до какой степени сказываются на задачах ИТ изменения, происходящие в самом жилищно-коммунальном хозяйстве, — переход на ресурсосберегающие технологии, внедрение новых приборов и схем учета и т. д.?

Денис Янев: Пожалуй, правильнее говорить не о влиянии, а о взаимосвязи, которая обусловлена общей задачей — повышением эффективности водных компаний и ЖКХ в целом. Задача поставлена на уровне руководства страны, и основной инструмент ее решения — привлечение частных инвестиций в ЖКХ. Этот лозунг звучит уже несколько лет, серьезные движения в данном направлении произошли в энергетике. Сегодня очередь дошла до водной отрасли.

Что дают частные инвестиции? Это видно невооруженным глазом, если сравнить, например, Курьяновскую и Люберецкую станции очист­ки сточных вод «Мосводоканала», построенные в 1950-е—1960-е годы, с Южнобутовскими или Зеленоградскими очистными сооружениями, введенными в эксплуатацию австрийской компанией WTE в 1999-м и 2000-м. Компания WTE работает во многих странах мира по концессионной схеме — инвестирует в проектирование и строительство объектов по наиболее современным технологиям собственные и заемные средства, обеспечивает эксплуатацию сооружений в период окупаемости инвестиций, источником которой является бюджет города или тариф для потребителя. Через 10—15 лет, окупив все затраты и получив прибыль, концессионер передает объект городу, который дальше эксплуатирует его сам. За последние годы в российском водном хозяйстве был реализован целый ряд таких проектов.

На объектах WTE все технологические процессы максимально автоматизированы, численность персонала станции в расчете на один кубометр очищенных сточных вод значительно ниже, чем на Курьяновских и Люберецких очистных сооружениях МГУП «Мосводоканал». Если говорить об автоматизации технологических процессов, то для внедрения АСУТП, конечно, нужно современное оборудование. Чтобы установить программные комплексы SCADA и Siemens S7 — системы, наиболее широко используемые в управлении технологическими процессами канализационной станции, — мы должны сначала реконструировать саму станцию. Оперативная информация о технологических режимах работы всех объектов под управлением компании WTE, собирается в едином диспетчерском центре и обрабатывается единым ПО. На объекте минимальное количество персонала, оптимальные совмещенные графики работ и должностные обязанности. Инвестор не будет держать на полный рабочий день сотрудника, должностная инструкция которого не требует его присутствия в течение пяти дней в неделю по восемь часов в день. Это будет либо частичная занятость, либо совмещение нескольких специальностей. Конечно, и уровень заработной платы на объектах инвестора выше уровня унитарного предприятия, но в целом по фонду оплаты труда экономия получается солидная.

Частник решает ту же производственную задачу, что и государственное предприятие, но у него есть стимул сделать это с минимальными затратами. Он связан жесткими контрактными обязательствами и штрафными санкциями по соблюдению технико-экономических и инвестиционных характеристик проекта, любой перерасход будет оплачен его собственными деньгами, ну а экономия увеличит его прибыль. А у руководителя государственного предприятия, как правило, отсутствует такая мотивация, его задача — осваивать выделенный бюджет и достигать определенных технических параметров работы системы, в которых кроме специалистов предприятия обычно мало кто разбирается. Особо хочу отметить, что российская водная отрасль хронически недофинансировалась с 1990-х годов, в результате чего мы получили сегодняшний диагноз: во-первых, критический уровень износа сетей и сооружений (60—80%), во-вторых, низкое качество услуг муниципальных предприятий, в-третьих, неспособность отрасли привлекать заемные и частные средства, а кроме этого в ряде малых городов и сельской местности население и вовсе не охвачено централизованными системами водоснабжения и водоотведения!!!

Оговорюсь: в московском и петербургском водоканалах ситуация значительно лучше, чем в среднем по стране, но это скорее исключение из общего правила.

Надо сказать, что своими достижениями обе организации во многом обязаны тому, что ими много лет руководили совершенно уникальные по характеру, складу ума, энергичности, целеустремленности, техническому и экономическому кругозору и управленческим качествам люди, которые смогли вывести водоканалы на международный уровень. Я бы назвал их «иконами» водной отрасли России — Станислав Владимирович Храменков и Феликс Владимирович Кармазинов.

Поскольку частные инвесторы считают свои деньги и хотят контролировать их движение, они ставят предприятию условие: полноценная ERP-система. И проект внедрения такой системы на базе приложений Oracle EBS был реализован в «Мосводоканале» в 2009—2012 годах именно потому, что руководство готовилось к акционированию и привлечению частных инвестиций. Эта работа получила глобальную номинацию от компании Oracle как лучший проект по трансформации и автоматизации бизнес-процессов в ЖКХ в мире в 2011 году. Распоряжение Департамента имущества Москвы о преобразовании МГУП «Мосводоканал» в ОАО уже выпущено, и до конца года должно выйти соответствующее распоряжение Правительства Москвы. Комплекс работ по подготовке к ационированию проводился на протяжении четырёх лет, и внедрение ERP было значительной их частью.

Вопрос о повышении инвестиционной привлекательности с помощью ERP часто настолько упрощают, что в сухом остатке остается совсем примитивный тезис: ERP-система необходима, потому что это некий неотъемлемый компонент для привлечения инвестиций. И при этом ни слова о решаемых ею задачах. На что в действительности обращает внимание инвестор?

Когда аналитик отдела equity research инвестиционного банка готовит рекомендации по справедливой стоимости и перспективам акций компании, его в первую очередь, конечно, интересуют не унификация и автоматизация внутренних процессов, а доходность и перспективы бизнеса компании и ценовая ситуация на рынке. Например, отчет аналитиков по нефтегазовому сектору будет содержать информацию о текущих и прогнозных ценах на нефть и газ, о глобальном балансе спроса и предложения нефтегазовых ресурсов, об альтернативных видах топлива, а о ERP мы не найдем там ни слова. И все же ERP важна для инвестора. Ключевые вопросы для него — это стоимость продукта, выпускаемого компанией, динамика рынка — вверх или вниз пойдут цены — и, наконец, способность компании правильно управлять затратами. А последний пункт имеет самое прямое отношение к ERP, потому что управление затратами требует полного и детального представления о том, что происходит на предприятии.

Существуют исследования, показывающие, как внедрение ERP-системы влияет на капитализацию компании при выходе на IPO. Инвесторы всегда положительно оценивают такие проекты, и стоимость акций растет. При стратегическом приобретении, когда одна компания покупает другую, покупатель тоже непременно будет смотреть на ИТ-систему. Скажем прямо: когда есть ERP-система, коррупционная составляющая снижается на порядок. Без постоянного мониторинга и контроля ТМЦ (товарно-материальные ценности) могут не учитываться или пропадать со склада — и пропажа не будет обнаружена до инвентаризации, возможно проведение оплаты по незарегистрированному в системе договору и т. п. А данным, полученным из ERP, можно доверять, она выдает цифры, которые невозможно — или по крайней мере очень трудно фальсифицировать, поскольку есть четкие алгоритмы и каждое действие каждого сотрудника в системе записывается. В целом у менеджмента становится больше рычагов управления и контроля, поиска узких мест, повышения эффективности и т.д. Если информация есть, мы можем ее анализировать и делать выводы, принимать какие-то решения, если же ее нет — это игра вслепую.

Так что, во-первых, снижается коррупционная составляющая, а во-вторых, растет производительность труда, ритмичность работы, мобильность и эффективность принимаемых решений. В случае аварии, если нам срочно требуется кусок трубы, задвижка, инструмент, болты, гайки, мы не обрываем телефонную трубку и не носимся в ужасе по складам, пытаясь все это разыскать или придумать замену для недостающей детали. Мы открываем логистический модуль, смотрим данные о складских остатках и сразу видим, что, где, в каком количестве и на какие цели есть в наличии. Всё в системе, всё делается быстро, оперативно и качественно.

Один из последних проектов, которыми вы занимались в «Мосводоканале», был связан именно с логистикой, верно?

Это был модуль Oracle PIM (Product Information Management Data Hub — «Центр данных по продуктам»), предназначенный для ведения всевозможных справочников, а мы реализовали на его основе систему НСИ — нормативно-справочной информации. Специалисты Oracle Consulting (мы приглашали их после внедрения каждого модуля, чтобы они провели для нас аудит качества) порекомендовали в дальнейшем перенести в PIM также справочники контрагентов, персонала и другие, но на данный момент я отношу его к логистическим модулям, поскольку справочник, который в нем ведется, — это ТМЦ.

Под НСИ подразумевается два больших блока — справочник товарно-материальных ценностей вообще, необходимый для модуля «Логистика», и нормативы, касающиеся обслуживания оборудования, для модуля «Ремонты». Это такие параметры, как расход различных материалов, и трудозатраты, включая квалификацию работника, который будет выполнять те или иные действия с оборудованием (текущее плановое обслуживание, текущий ремонт, капитальный ремонт), а также тарифную сетку, по которой должны оплачиваться соответствующие работы.

Старый справочник НСИ представлял собой набор таблиц Excel, куда, грубо говоря, кто угодно мог ввести что угодно. Из-за этого возникали дубли, а многие позиции оставались недооформленными — без цены, без необходимых технических характеристик… Отдел закупок звонил заявителям, чтобы выяснить недостающие параметры, работа сильно осложнялась и затягивалась. Модуль Oracle — совершенно другое дело, там от момента заполнения формы до попадания данных к пользователям проходит регламентированный и утвержденный бизнес-процесс. Но чтобы данные из Excel перевести в такую базу, их нужно структурировать и очистить, а это колоссальная работа — правда, проделать её надо всего один раз. Мы пытались решить проблему с помощью внешних подрядчиков, но получили печальный опыт: они не справились с работой. Как выяснилось, сторонний специалист, даже если он инженер — энергетик, механик и т. д., — все равно не в состоянии подготовить технические карты для конкретного оборудования в соответствии с нашими требованиями и отраслевой спецификой.

Планировалось запустить PIM в конце августа 2011 года, чтобы за четыре месяца перенести в новый справочник данные, которые понадобятся в очередной заявочной кампании, — на предприятии предусмотрен годичный цикл формирования заявок, начинающийся в январе. Однако, как всегда, дьявол в деталях. «Мосводоканал» как государственное предприятие, подведомственное Правительству Москвы, должен согласовывать с ним все крупные сделки, из-за этого торги и согласование проекта несколько затянулись. В результате PIM заработал в промышленном режиме только в феврале 2012-го, когда заявочная кампания на 2013 год уже стартовала и времени вычищать и дополнять старые данные и загружать их в новый модуль уже не было. Пришлось полноценную эксплуатацию модуля сдвинуть на год. Как заявляли представители «Мосводоканала», новый справочник работает, ведется его наполнение и с 1 января 2013-го старый справочник Excel будет закрыт. Аналогичная ситуация сложилась с модулем HR. Один из модулей — расчет зарплаты на 12,5 тыс. работников предприятия. «Мосводоканал» планировал осуществить внедрение и с начала 2013 года считать зарплату в новой системе, но согласование крупной сделки опять-таки заняло сверхнормативное время (около трёх месяцев). Модули «кадры» и «табель» были запущены в работу в нынешнем августе, но поскольку подготовка отчетности по зарплате в налоговую инспекцию, в фонды пенсионного и социального страхования за год на основе данных из двух разных систем (за январь — август из старой, за сентябрь — декабрь из новой) представляет собой дело крайне сложное и рискованное, запуск зарплатного модуля пришлось отложить на январь будущего года, а отчетность за 2012-й готовить в старой системе. В обоих этих проектах помощь предприятию оказывали консультанты из компании «Борлас». Кстати, эти примеры наглядно демонстрируют пользу акционирования: если бы «Мосводоканал» уже был акционерным обществом, то ввел бы модули в действие без опоздания, поскольку акционерные общества не обязаны согласовывать свои сделки.

Вы упомянули концессионную схему. «Рос­водоканал» работает по ней. Какая роль при этом отводится ИТ?

«Росводоканал» — крупнейший в России оператор региональных водоканалов. Мы начинаем свою работу с технико-экономического обоснования перед администрациями регионов и муниципалитетов преимуществ частного оператора: демонстрируем неэффективность существующих схем на конкретных тестах — уровень охвата населения услугами водоканала, качество подготовки питьевой воды и очистки стоков, удельное водопотребление и оснащенность приборами учета, тарифы и доступность услуг населению, утечки и неучтенный расход воды, энергопотребление и численность персонала, удельные затраты и инвестиции, собираемость платежей, количество жалоб от населения и ряд других. И объясняем, что если ничего не предпринять, ситуация будет становиться все хуже и хуже, в большинстве случаев у МУПа нет ни мотивации, ни инструментов для экстренного решения такого сложного и многопланового комплекса задач. Тяжесть ситуации видна в динамике, поскольку мы берем данные за несколько лет. Затем проходит концессионный конкурс, мы в нем участвуем и если выигрываем, то берем этот водоканал в концессию. Составляется договор с администрацией, по которому мы обязуемся за столько-то лет вложить столько-то миллиардов рублей в реализацию таких-то мероприятий: в реконструкцию головных сооружений, в перекладку сетей, в замену энергозатратного оборудования, в установку общедомовых приборов учета и т.д., — в результате чего на такие-то величины будут снижены аварийность, утечки. Надо сказать, что по официальным данным Росстроя потери воды в водопроводных системах достигают 19,8%, во многих водоканалах ситуация еще хуже — там потери могут быть до 40%. Вдумайтесь в эту цифру. «Водоканал» поднимает воду, тратит деньги на ее очистку, расходует реагенты, электроэнергию, амортизирует оборудование, платит зарплату — а в итоге вода уходит в землю, и эти затраты ложатся бременем на потребителя. Так что есть прямая связь между утечками и ростом тарифов, и устранение утечек замедляет этот рост.

В обследовании предприятий, которые мы берем в концессию, участвуют, наряду с техническими специалистами и специалистами по сбыту, также специалисты по ИТ. В ИТ-инфраструктуре водоканала нас прежде всего интересует, конечно, биллинг, работа с абонентами; в ЖКХ — и в энергетике, и в водном секторе — это основная система, именно ее бесперебойная и безошибочная работа обеспечивает собираемость средств, платежную дисциплину потребителей. Вторая ключевая составляющая ERP-системы — модуль управления активами (ремонты) — на основании загруженных техкарт позволяет планировать затраты ТМЦ и трудозатраты на обслуживание оборудования. Это крайне необходимое решение для эффективной работы с регулятором при обосновании тарифов. Далее, нужна финансово-бухгалтерская система. Мне, например, очень нравится решение, примененное в «Росводоканале». «Росводоканал» обслуживает приблизительно 6,7 млн. человек в восьми разных городах России и ближнего зарубежья. В каждом из них установлена система «1С: УПП 8.2», а один несложный модуль SAP BPC консолидирует данные со всех водоканалов и выдает отчетность. На седьмой день следующего месяца готова отчетность по РСБУ, на десятый — по МСФО. Автоматизированы казначейство, управление проектами (Oracle Primavera). Своей очереди ждут ряд технологических и бизнесс-процессов. В настоящий момент мы проводим комплексный ИТ-аудит и разработку среднесрочной ИТ-стратегии Группы для презентации акционерам.

Когда мы говорим о таких параметрах инфраструктуры, как масштабируемость, надежность, защищенность, катастрофоустойчивость, то часто относимся к ним как к общим словам, хотя в действительности это вполне конкретные и измеримые показатели. Пытаетесь ли вы их оценивать?

На самом деле это очень сложно. При внедрении ERP-системы в «Мосводоканале» мы недооценили серверные мощности, которые потребуются для работы системы, потому что не учли человеческий фактор. На загрузку сервера, очевидно, влияет не только количество пользователей, но и их поведение, которого мы никак не могли предвидеть. При внедрении Oracle в «Мосводоканале» было разработано большое количество кастомизированных дополнительных отчетов, которые в самой базе изначально не предполагались, и многие из них создавали серьезную нагрузку на сервер. А бухгалтеры поначалу, как это всегда бывает, не очень доверяли новой системе и для проверки непрерывно запускали эти отчеты. Пока шла тестовая эксплуатация, система справлялась, но когда ее постепенно, филиал за филиалом, начали запускать в промышленную эксплуатацию, она стала «подвисать». Скажем, приходилось подолгу дожидаться формирования в системе товарно-транспортной накладной или финансового документа, который требовалось распечатать и подписать. Доходило до того, что систему оставляли с такими задачами на ночь. Системные администраторы «Мосводоканала» научились решать многие проблемы с производительностью, перераспределять работу пользователей и соответственно нагрузку на серверы в течение дня и недели, но это требовало от них ежедневной кропотливой работы, а проблемы возникали в самые непредсказуемые моменты.

После глубокого анализа пришли к выводу, что необходима двухуровневая архитектура. В качестве сервера баз данных мы решили использовать комплекс Exadata — оптимальный, на наш взгляд, инструмент для работы с базами данных Oracle, а в качестве сервера приложений — машину IBM Power7. Совместно со специалистами компании «Борлас» мы протестировали работу нашей базы данных в демоцентре Oracle Exadata, сравнили скорость выполнения некоторых операций и запросов на действующих серверах и на тестовой машине, и результат убедил нас, что да, Exadata нам подходит.

Параллельно перед руководством был поставлен вопрос о катастрофоустойчивости, удалось убедить генерального директора в необходимости резерв­ного ЦОДа. Поэтому сразу было приобретено по две машины IBM и Exadata, одна пара установлена в нашем центральном офисе, а вторая ждет своего размещения на резервной площадке. Резервный ЦОД будет располагаться в другом здании в другом районе Москвы, и в данный момент там идут строительные работы и подготовка площадки. После установки и подключения серверов будут налажены каналы связи, и если в основном ЦОДе произойдет сбой, они тут же подхватят все процессы. Чтобы машины не простаивали все остальное время, принято решение вынести в резервный ЦОД некоторые второстепенные, но ресурсоемкие приложения, такие, например, как подсистема BI — подготовка аналитической отчетности. Так что к концу января у «Мосводоканала» будет полностью выстроена катастрофоустойчивая и масштабируемая инфраструктура.