Развитие бизнес-аналитики в современном бизнесе ассоциируется не только с разнообразием решаемых с ее помощью задач, но и с новыми подходами к их решению, затрагивающими, в частности, актуальные вопросы оптимального взаимодействия бизнеса и ИТ-подразделения. Об этом мы беседуем с начальником отдела компетенций систем клиентской аналитики «Хоум Кредит Банка» Константином Трегубовым.

Intelligent Enterprise: Аналитика может обслуживать разные функциональные подразделения компании, и ее отдельные направления, как правило, выделяют в соответствии с типами решаемых с ее помощью задач — оперативными или стратегическими. А в последнее время еще одним признаком классификации аналитических решений стали клиентские устройства доступа, и таким образом появилось понятие мобильной аналитики. Что вы используете в своей деятельности?

Константин Трегубов: У нас аналитические данные и аналитические решения могут быть востребованы многими функциональными подразделениями, что, в общем, типично для банка. Соответствующими функ­циями пользуются, например, специалисты в области финансов, продаж, маркетинга, оценки рисков, высший менеджмент компании. Что касается типов решений, то у нас развивается как оперативная, так и прогнозная аналитика, и совершенствуя данные направления, мы стараемся там, где это представляется эффективным, применять мобильные технологии.

Если, например, говорить об оперативной аналитике, то можно упомянуть созданное нами решение, которое позволяет очень оперативно проводить мониторинг и управление обзвоном клиентской базы. Дело в том, что у нас каждый день формируются списки тех наших клиентов, у которых на данный момент появляется определенная задолженность. Они формируются в группы в соответствии с серьезностью нарушения ими своих обязательств, что в свою очередь определяет набор мер воздействия, которые будут к ним применяться. К утру из хранилища выбирается соответствующая информация, что по сути уже является аналитической функцией. Затем за каждой группой сотрудников call-центра закрепляется некий пул должников (в нашей терминологии кампания), который они должны отработать в течение дня. Это может быть список из многих тысяч человек. Каждые двадцать минут рассчитывается статистика обзвона, обновляется график, который становится доступным на мобильном клиенте. Менеджерам, в свою очередь, необходимо знать текущую загрузку, чтобы в случае более успешного обзвона по одной кампании иметь возможность оперативно переключить сотрудников на другую.

Прогнозная аналитика связана с выделением типовых категорий заемщиков — например, множества вполне добросовестных клиентов, у которых в прин­ципе может возникнуть кратковременная задолженность, но скорее всего они заплатят без напоминания, а ресурсы call-центра, таким образом, будут сконцентрированы на более результативном сегменте. Более конкретно эта работа выполняется на этапе раннего взыскания, и соответствующая группа наших клиентов определяется на основе предварительно построенной нами вероятностной модели.

В последнее время BI-проекты диверсифицируются не только по разнообразию решаемых при помощи бизнес-аналитики задач и используемых технологий. Трансформируются также и сами подходы к внедрению данной концепции в компаниях. В частности, появляется так называемый Agile BI. Планируете ли вы его использовать?

Мы его уже применяем. Более того, мы применяли его, когда термин Agile BI, по крайней мере на российском рынке, ещё не устоялся, а то и вовсе был почти неизвестен. В то время мы, быть может, не имея цельного ви­де­ния, начали применять идеи Agile скорее точечно, пытаясь как-то уйти от переставших устраивать нас традиционных форм взаимодействия с бизнесом. Точного общепринятого определения концепции Agile я, пожалуй, не дам и сейчас. Для себя данный термин мы прочно ассоциируем с более широким применением пилотных проектов, с использованием прототипирования приложений, с внедрением инноваций. В определенной мере развитие Agile-культуры мы можем воспринимать как некую альтернативу более традиционному механизму взаимодействия ИТ-службы и бизнеса. В последнем случае уже на первом этапе создания или изменения какого-либо ИТ-решения мы тщательно собираем и анализируем требования. После этого запускается в работу фабрика по производству программного кода, и затем мы еще имеем ряд формализованных процедур приемки готового решения. Зато уж создав его, мы предполагаем, что оно будет использоваться в компании если не вечно, то по крайней мере достаточно длительное время.

В случае ориентации на концепцию Agile всё совершенно по-другому. Бизнес не всегда в состоянии четко сформулировать свои пожелания в отношении функций ИТ-поддержки. В принципе это вполне нормально, и этот факт вовсе не обязательно отрицать или даже деликатно обходить молчанием. Так что в данном случае мы сами выходим к бизнесу с готовой или, если быть точнее, доведенной до определенной степени готовности логикой функционирования продукта, проработанным пользовательским интерфейсом и адекватными предложениями по использованию предлагаемого нами решения. Хотя одновременно мы предполагаем, что данное решение может быть поработанным ровно настолько, насколько это необходимо в данной конкретной ситуации. А значит, по каким-то параметрам оставаться сырым. То же самое касается, скажем, подготовки определенных данных нашим подразделением для бизнеса.

Все сказанное могу резюмировать радикальным утверждением. Если бы и сейчас мы не использовали Agile-подхода, у нас в банке не было бы не только Agile BI, но скорее всего вообще какой-либо полезной руководст­ву компании бизнес-аналитики.

Если говорить о перспективах применения Agile-подхода ко всем возможным направлениям ИТ-поддержки бизнеса, выделяете ли вы в данном случае бизнес-аналитику особо? Интересно также, что вы думаете о развитии Agile-культуры бизнеса вообще.

Безусловно, несмотря на все преимущества Agile, применять данную концепцию на практике следует с очень большой осторожностью. Если мы говорим, скажем, о создании ядра банковской системы, то тут я однозначно не рекомендовал бы им пользоваться. Я бы советовал применять Agile для решения других задач. Для каких именно — зависит от потребностей бизнеса и Agile-культуры в применении к его развитию.

У нас в банке, например, явно прослеживается тенденция к продуманной систематизации продуктовой линейки и ее упрощению. Как следствие, продукты теперь гораздо теснее связаны с определенным сегментом клиентской аудитории. Иными словами, они являются адресными и должны быть понятны и приняты конкретной аудиторией в конкретный момент времени. Иначе они будут неуспешны, и вместо них надо проектировать другие. Поэтому, с одной стороны, есть предложения продуманной и систематизированной линейки продуктов, успех которых зависит только от усилий по их продвижению на рынке, а есть сервисы и продукты, которые являются инновационными; они могут быть и не приняты рынком, и это абсолютно штатная ситуация.

В подобных случаях и возникает потребность в использовании Agile-подходов. С нашей стороны здесь требуется как минимум определенная ориентация в проблемах бизнеса, поскольку, как я уже сказал, мы сами выходим с готовыми предложениями для бизнеса. Если мы не в состоянии в необходимой степени и оперативно разобраться в той или иной ситуации, то должны привлечь внутренних экспертов компании. И, таким образом, от нас также требуется умение динамично формировать адекватные конкретной задаче временные команды специалистов. При этом мы должны уметь работать строго на результат, связанный с быстрым и качественным созданием прототипа решения, оперативным проведением пилотного проекта или внедрением той или иной инновации, появившейся, скажем, на рынке корпоративной автоматизации. То есть, с одной стороны, мы оказываемся освобождены от решения некоторых методических и технологических задач, сопряженных с созданием полностью промышленного решения, а с другой, нам требуются новые компетенции, которые скорее всего не были бы столь необходимы при традиционном подходе во взаимодейст­вии ИТ-службы и бизнеса.

Что касается самого бизнеса, то здесь тоже, наверное, уместно говорить об Agile-подходе. Может быть, не всегда бизнес может применять его именно как методологию. Часто сама ситуация в современной деловой среде толкает его в направлении Agile. Но в нашем случае более четкая структуризация продуктовой линейки — это уже движение в нужную сторону. Конечно, при этом бизнес должен понимать, что и в ИТ-поддержке многое может меняться. Сколько бы ни критиковали ИТ-отдел за отсутствие гибкости, за неспособность быстро откликаться на потребности бизнеса, самому бизнесу не всегда просто расстаться с привычными стереотипами работы. Он тоже привык к определенному шаблону взаимодействия с ИТ-службой (в частности, по подробному техническому заданию), пусть даже этот шаблон во многом и приводит к отсутствию той самой гибкости. В случае же Agile, как ни парадоксально, мы частично снова возвращаемся к тем подходам, которые и ИТ и бизнес уже заклеймили как незрелые и малоперспективные. Например, штатным сценарием здесь является использование в определенной мере сырого, не протестированного тщательно решения. Создано оно может быть тоже, что называется, «на коленке». Наконец, часто мы изначально предполагаем, что решение в созданной конфигурации проработает в течение одного-двух месяцев, после чего (особенно если сам банковский продукт, что называется, «не взлетел») может вообще ни в каком виде больше не понадобиться. Повторю, что все это не вопрос применения каких-либо особых технологий. Да и с точки зрения методического подхода тут нет особых сложностей и подводных камней. Более значительная проблема состоит во взаимном принятии таких методов и ИТ-подразделением, и бизнесом.

Что же касается инструментария, я думаю, в условиях современного рынка это не проблема. Мы в своей работе по созданию аналитических решений традиционно ориентируемся на линейку продуктов Oracle. Решения в области прогнозной аналитики мы создавали при помощи Ksena. Но, повторю, все это вполне можно делать и с помощью других продуктов.

При внедрении новых подходов к корпоративной автоматизации, особенно в тех случаях, когда их примене­­­ние существенно затрагивает механизмы взаимодейст­вия с бизнесом, важными становятся вопросы формальной подчиненности тех лиц, которые вовлечены в эту работу. Что вы могли бы сказать по этому поводу, имея в виду прежде всего собственную деятельность?

Наше подразделение, в которое входит два десятка человек, находится в составе ИТ-блока «Хоум Кредит Банка». Вместе с тем оно работает несколько по иным правилам, чем те коллективы в составе блока, которые занимаются другими системами и задачами.

Во многом это связано как раз с методологий Agile. В этом смысле важно, что мы работаем с бизнесом напрямую, без посредничества бизнес-аналитиков, которые в классическом случае не являются функцио­­­нальными заказчиками, но и не входят в состав ИТ-подразделения. Мы берем их функции на себя, и таким образом можно сказать, что мы своего рода спрямляем наши взаимоотношения с бизнесом, что в контексте применения Agile-подхода представляется весьма значимым. Зато сейчас мы можем точно сказать, что даже весьма сложные аналитические задачи, требующие бизнес-экпертизы, мы фактически можем ставить и решать внутри ИТ-подразделения, привлекая, разумеется, некоторых экспертов от заказчика. Это, например, относится к уже упомянутому решению в области прогнозной аналитики. Наряду с этим мы в случае необходимости обладаем и всеми компетенциями для того, чтобы встроить вновь созданное решение в общий ландшафт информационной поддержки бизнеса.