Термин BPM (Business Process Management) уже прочно занял свое место в ряду понятий, являющихся ключевыми для корпоративной автоматизации. Вместе с тем до сих пор мы вынуждены говорить о  существенных разночтениях как в трактовке самого этого термина, так и в отношении целей, которые преследуются в BPM-проектах. На конференции AHConferences, которая целиком была посвящена пробеме внедрения BPM, мы обсудили эти вопросы с заместителем генерального директора по ИТ компании «Мосфлоулайн» Вадимом Кузиным, сделавшим подробный доклад о внедрении BPM-системы на данном предприятии.

Intelligent Enterprise: Какое место в ландшафте корпоративной автоматизации современного предприятия занимают BPM-системы?

Вадим Кузин: Я полагаю, что ВРМ еще не сформировалась как строгая методология в виде совокупности методов и методик управления бизнесом. ВРМ — это концепция управления, точнее, концепция реализации бизнес-стратегии, в которой остро нуждается современный бизнес, чтобы не только выжить, но и победить в обстановке острой конкурентной борьбы и предельной ориентации на клиента при постоянно меняющихся условиях и правилах ведения бизнеса. В такой ситуации управление бизнесом очевидно усложняется. Кроме того, традиционные подходы к реализации стратегии, опирающиеся в основном на построение оргструктуры и разработку регламентов, в современном бизнес-контексте уже не работают, поскольку устаревают к моменту их утверждения. На мой взгляд ВРМ — это совокупность принципов, подходов и инструментов к построению такого формализованного и детального описания организации бизнеса, которое не только позволяет достичь стратегических бизнес-целей, но и обеспечивает последовательную непрерывную адаптацию к изменяющимся условиям и корректируемой стратегии.

Чтобы пояснить этот тезис, предлагаю конкретизировать понятие стратегии и рассмотреть существующие методы ее реализации. Стратегия предприятия включает в себя корпоративную стратегию и бизнес-стратегию. Корпоративная стратегия отвечает на извечный вопрос «что делать?», определяя сферу деятельности предприятия — рынки или рыночные сегменты, где оно собирается конкурировать. Для разработки корпора­тивной стратегии используются разнообразные методы стратегического анализа: матрицы McKinsey, BCG, метод Ансоффа, анализ пяти факторов конкуренции Потера и др. Для осуществления корпоративной стратегии разрабатывается бизнес-стратегия, которая отвечает на вопрос «как делать?» и определяет, каким образом предприятие будет конкурировать на том или ином рынке. Результатами разработки стратегии являются миссия, видение, цели и задачи, конкретизируемые в следующих аспектах: потребительские сегменты, ценностное предложение, каналы сбыта, взаимоотношения с потребителями, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и структура издержек. Все это так или иначе связывают с понятием бизнес-модели, и достижение целей обеспечивается процессами управления в каждом из них. Тут уже уместно говорить о том, что с данными аспектами можно сопоставить вполне определенный функционал информационной поддерж­ки, который, в свою очередь, традиционно ассоциируется с определенными классами ИТ-систем. Понятно, что если имеются в виду взаимоотношения с клиентами, то мы говорим о CRM-системах. В соответствие задаче управления структурой издержек мы ставим систему бюджетирования. На уровне задач определения потребительских сегментов или каналов сбыта можно применять инструменты BI и, в частности, программные средства стратегического анализа.

Средствам BPM тоже находится здесь место. Они в силу своей специфики могут использоваться для управления ключевыми видами деятельности предприятия, определяющими достижение его стратегических целей. Это, конечно, не означает, что BPM нельзя использовать для управления другими видами деятельности. Просто указанное его применение дает максимальную отдачу в достижении стратегических целей предприятия.

Разговор о формализации стратегических целей предприятия, равно как и о путях их достижения, наталкивает на мысль о создании моделей развития бизнеса. Для этой цели традиционно использовалось и продолжает использоваться очень большое количество нотаций. Какое место здесь мы можем отводить BPM?

BPM можно рассматривать как математическую модель. По сути это модель сложной системы. Для ее описания могут использоваться разнообразные математические аппараты: теории массового обслуживания, сети Петри, теории автоматов и случайных процессов, агрегативные системы. Каждый из перечисленных видов моделей за исключением агрегативных систем (претендующих на роль универсальных моделей) ориентирован на решение определенного класса задач для определенного типа систем. Сквозные бизнес-процессы, проходящие через разнородные подсистемы, не могут быть адекватно описаны в перечисленных формальных системах.

Для описания относительно однородных бизнес-систем широко используется нотация BPMN 2.0, которая основана на теории автоматов и транслируется в исполняемый язык BPEL. У нотации BPMN 2.0 есть масса достоинств, обеспечивших ее широкое признание как стандарта описания бизнес-процессов. Однако императивная природа этой нотации требует жестко предопределять все детали поведения бизнес-системы, которое постоянно и быстро меняется. Поэтому, с одной стороны, модель бизнес-процессов для реальной системы, а не прототипа, как правило, выглядит в виде «блюда спагетти», а с другой — это «блюдо» нужно все время модифицировать в соответствии с произошедшими изменениями. Появление логических ошибок становится практически неизбежным, а выявить их все сложнее. Кроме того, невозможно гарантировать, что предложенная процедурная модель обеспечит достижение поставленных стратегических целей. Другим серьезным недостатком BPMN является отсутствие средств построения информационной модели бизнес-системы. Данные описываются в виде атрибутов процессов. В результате невозможно оценить соответствие модели бизнес-процессов информационной модели бизнес-системы, которые тесно связаны между собой.

Альтернативой процедурному описанию бизнес-системы является декларативная модель, которая описывает, что нужно сделать, без жесткого описания того, как это делать. Нам удалось построить метамодель, которая позволяет интегрировать в единой декларативной модели бизнес-системы и модель бизнес-процессов, и информационную модель бизнеса, и модель его организационно-производственной структуры, и модель его целей. В ее основе используется аппарат логики предикатов 1-го порядка, что позволило построить процедуру «доказательства» непротиворечивости единой модели бизнес-системы и достижимости поставленных целей. В рамках нашего подхода функ­ционирование бизнес-системы представляется как ее движение в пространстве состояний, а выполнение бизнес-процесса — это переход из одного состояния в другое. Состояния — это цели бизнес-процессов, они описываются предикатами 1-го порядка, определяемыми над множеством сущностей и отношений, образующих информационную модель бизнес-системы. Это позволяет, с одной стороны, избежать жесткого «прописывания» последовательности действий при выполнении бизнес-процесса, а с другой — привязать выполнение бизнес-процессов к целям бизнеса.

Что представляет собой BPM-система как компонент информационной поддержки бизнеса?

BPM-система содержит данные о произошедших событиях и реакциях (или об отсутствии реакции) сотрудников на них. Это очень важная и новая по своему типу информация, которая отсутствует в традиционных корпоративных информационных системах — КИС. Однако полноценную информационную поддержку деятельности предприятия BPM-системы осуществлять не могут по следующим причинам: с одной стороны, они не предназначены для хранения данных, а с другой — содержат весьма ограниченные средства по обеспечению их ввода, обработке и представлению. Поэтому все BPM-системы, используемые в настоящее время, содержат разнообразные средства интеграции с КИС. Одной из проблем реализации такого подхода является то, что пользователю приходится работать по сути в двух системах, вручную синхронизируя ввод данных в одну и другую. Человеческий фактор в такой ситуации может стать непреодолимым препятствием на пути к успешной эксплуатации BPM-систем. Другой большой проблемой при интеграции BPM-системы с КИС является разнородность модели бизнес-процессов и информационной модели бизнеса, которая не позволяет обеспечить автоматизированную подстройку информационной модели при изменении модели бизнес-процессов и наоборот. Как я уже говорил, такие изменения стали повседневной нормой в бизнес-среде, а необходимость поддержания соответствия модели бизнес-процессов и информационной модели в ручном режиме ставит под вопрос возможность эффективной работы BPM-системы.

Нам удалось обойти указанные проблемы. С одной стороны, использование выбранного математического аппарата позволило разработать алгоритмы автоматизированной «подстройки» модели данных под модель процессов и наоборот, а также проверять все вносимые изменения на непротиворечивость. С другой стороны, в нашей компании и BPM-система, и КИС исполняют свои части единой интегрированной модели бизнеса. Поэтому внесенные изменения в случае их непротиворечивости сразу отражаются в работе сотрудников и не требуют «перепрограммирования» и «перекачки».

В нашей компании BPM-си­сте­ма напрямую использует данные о состоянии бизнес-системы (о платежах, об уровне запасов склада, о дебиторской и кредиторской задолженности и др.) для управления ходом бизнес-процесса. BPM-система «не видна» сотрудникам. Они работают «в одной системе» со своими формами и отчетами в единой базе данных, а BPM координирует их действия.

Внедрений BPM в России пока не так много, но даже имеющиеся преследуют веcьма разные цели. В качестве таковых называют и повышение гибкости в трансформации бизнес-процессов и увеличение их производительности. Некоторые даже ассоциируют применение BPM-систем с решением задач оперативного информирования сотрудников о работе и отслеживания их выработки в реальном времени. Что вы могли бы сказать об этом?

ВРМ обеспечивает слаженную (синхронизированную) работу как отдельных сотрудников, так и различных подразделений, где все работают на достижение общей корпоративной цели, «провалы» в процессах коммуникаций отсутствуют, а взаимодействие — оптимально. Вследствие этого производительность бизнес-процессов повышается, а затраты уменьшаются.

Ключевыми особенностями BPM являются диспетчеризация заданий и событий для сотрудников, а также прозрачность данных о том, какие задания сотрудник должен был сделать, на какие события отреагировать и что он фактически выполнил, на какие фактически отреагировал и в какой срок.

Это позволяет, с одной стороны, обеспечить для сотрудника оперативную и четкую постановку задачи, что ему нужно делать в каждый конкретный момент, а с другой стороны — принимать оперативные меры в отношении «узких» в смысле производительности мест.

Если выражаться фигурально, то «гибкость — это мать BPM». Концепция управления бизнес-процессами родилась из по­требности быстро и адекватно подстраивать их под постоянно и быстро меняющийся бизнес-контекст. Именно поэтому реализация концепции требует формального описания «исполняемых» бизнес-процессов, которое позволяет предприятию сразу функционировать в соответствии с внесенными в описание изменениями.

Что касается «оцифровки» и возможности объективно оценивать эффективность и качество, то, как я уже говорил, центральным принципом нашего подхода является описание бизнес-процесса как движения предприятия в пространстве состояний. Состояние имеет количественную оценку: сроки выполнения заказа, величину дебиторской заложенности, стоимость «замороженных» (неиспользуемых) материалов и т.д. Поэтому бизнес-процесс представляет собой последовательное перемещение от одной цели (одного состояния) к другой. При этом цели организованы в иерархическую структуру, в которой каждой из них (каждому состоянию бизнеса) соответствуют количест­венные и качественные показатели. Таким образом, в нашем подходе эффективность и качество бизнес-процессов оцениваются прежде всего по достижению целевых показателей на со­ответствующем уровне иерархии.

Насколько применение BPM зависит от особенностей бизнеса компании?

Я полагаю, что применение BPM зависит не столько от особенностей бизнеса, сколько от отрасли. Отрасль определяет тип математических моделей, которые подходят для описания бизнеса. В банковском деле, в области страхования для описания бизнеса прекрасно подходят модели конечных автоматов, что и отразилось на успешности внедрения BPM в этих отраслях. В сфере производства требуется интеграция разнородных моделей, что само по себе является весьма трудной задачей. Кроме того, как я уже отмечал, существующие BPM-системы, как правило, позволяют работать с каким-то одним видом моделей. И наконец, сложность бизнес-процессов в производственных компаниях и необходимость их постоянных изменений требуют нового подхода к построению моделей бизнес-процессов (например — декларативного). Все это приводит к тому, что в производственных компаниях BPM-системы пока не нашли широкого применения, при том что именно они остро нуждаются в таких системах.

Насколько качество внедрения BPM зависит от управленческой зрелости компании, или, быть может, будучи внедренной, она сама оказывает влияние на эту зрелость?

Я бы сравнил BPM-систему с высокоскоростным лайнером, который позволяет бизнесу переместиться туда, куда он никогда не смог бы попасть иначе. Чтобы управлять таким лайнером и не угодить в катастрофу, безусловно, требуются квалификация и культура. В современных условиях подобные требования прямо противоречат стремлению к сокращению затрат.

Наш подход позволяет уменьшить требования к квалификации персонала. В каждый момент времени BPM-система каждому сотруднику подсказывает, что необходимо сделать и на какое событие отреагировать, т.е. служит своего рода «навигатором» в море бизнес-событий. Сотруднику больше не нужно помнить, в какие отчеты он должен смотреть, что конт­ролировать, какие документы составить и куда отправлять их. BPM-система на основании роли сотрудника, действий его «смежников», наступивших внутренних и внешних событий в соответствии с интегрированной моделью бизнеса определяет действия, которые он должен совершить.

Что можно сказать об ИТ-составляющей BPM-сис­темы? В обязательном ли порядке мы говорим о некой самостоятельной категории ИТ-систем класса BPM? Может ли эквивалентный эффект ИТ-поддержки быть достигнут за счет, скажем, симбиоза имеющихся систем других классов?

Думаю, что BPM-системы образуют отдельный класс ИТ-систем. Принадлежность ИТ-системы к этому классу характеризуется наличием инструмента проектирования моделей, «движка», исполняющего модели, пользовательского интерфейса (опция) и средства мониторинга и анализа процессов. Если имеющиеся в компании системы способны реализовать перечисленные функции, то такой симбиоз может быть достигнут. Весь вопрос — в затратах на его достижение. Необходимо отметить, что самым главным и дорогостоящим в BPM-системе является «исполняемая» адекватная модель бизнеса — в идеале его цифровой образ. Основные затраты лежат в ее разработке. Поэтому вопрос об интеграции существующих систем или использовании новых вторичен по отношению к проблеме разработки такой модели.