Опыт зарубежных компаний в организации ИТ-служб и в их взаимодействии с бизнес-подразделениями обычно бывает очень интересен, в первую очередь потому, что он другой, весьма отличный от отечественного. А кроме того, чаще всего это опыт давно существующих фирм, то есть подход, проверенный временем и самыми разными экономическими обстоятельствами. О практиках, принятых в Media-Saturn Russia, сети магазинов бытовой техники и электроники, рассказывает Бьёрн Грайфф, директор IT&Organization.

Intelligent Enterprise: Как распределяются усилия ваши и ваших сотрудников между IT и Organization? Что входит в эти понятия в вашей компании?

Бьёрн Грайфф: К ИТ мы относим всё, что можно к ним отнести: инфраструктуру и приложения, поддержку и развитие, в том числе внедрение новых ИТ-решений. Под Organization подразумевается мониторинг, описание и оптимизация бизнес-процессов. Именно этим вторым компонентом в основном и заняты и я сам, и мои сотрудники. Наша инфраструктура уже под контролем, и чтобы получить экономический эффект, мы занимаемся более высокими уровнями: приложениями, архитектурой.

Вы опираетесь на решения, централизованные в масштабе всей международной корпорации?

Отчасти да. Во всяком случае, когда мы разворачивали свой бизнес в России, применение ИТ в холдинге уже было централизовано. Когда разрабатывается техническое решение, работает группа в штаб-квартире, подбирает компоненты, учитывая как технические характеристики, так и привлекательность предложений поставщиков по тем или иным моделям, технологиям. Затем мы приступаем к разработке решения, которое можно будет использовать максимально широко. Так, все телефонные системы у нас унифицированы, в них реализован широкий набор сервисов. На каждом уровне инфраструктуры действуют единые корпоративные стандарты. Так же единообразны средства мониторинга и контроля. Для телефонии определен необходимый уровень качества, и для каждой страны в стандарт вносятся определенные изменения, учитывающие специфику телефонной связи в этой стране, особенности каналов.

Стандартизация касается множества областей. Любой магазин в стране имеет одну и ту же схему номеров: определенной должности соответствует фиксированный номер. Это было сделано сразу после развертывания сети в России, и весь персонал переучивать не приходится, правила действуют с начала работы и воспринимаются естественно. Когда мы перемещаем сотрудников из магазина в магазин, они быстрей привыкают к новому окружению, быстро ориентируются. По мере открытия новых наших магазинов сотрудники иногда просят перевести их туда, поскольку, например, им это ближе к дому, и мы обычно идем им навстречу. Казалось бы, одинаковые номера — мелочь. Но точно так же мы действуем и в стандартизации всех бизнес-процессов.

Однако с точки зрения инфраструктуры архитектура у нас распределенная. Серверные помещения есть в каждом магазине. Они относительно невелики, но в них размещается все необходимое оборудование, и сетевое, и серверное. Система управления товаром децентрализована, она независима от цент­ра. От каналов и устойчивости их работы магазин совершенно не зависит. Любой магазин полностью работоспособен без внешних сетей вообще.

Такая распределенная, но полностью стандартизированная инфраструктура — результат длительного развития. Так же как и телефония, сетевая инфраструктура в некоторых странах раньше находилась в ведении отдельных магазинов.

Почему же вы практикуете такой двойственный подход?

В нашей компании директор магазина — это очень значимое лицо с большими полномочиями. В его руках бюджет, и все решения об ассортименте, маркетинге, персонале и других ключевых вещах он принимает самостоятельно, без совещаний со штаб-квартирой своей страны. Он же несет и полную ответственность за успешность бизнеса своего магазина, за его рентабельность и другие параметры. Более того, он имеет и 10%-ную долю в бизнесе магазина, которым управляет.

Раньше так было и в управлении ИТ, и до сих пор такая схема действует в ряде стран. Там в каждом магазине руководитель ИТ-подразделения подчинен непосредственно директору магазина, с ним он согласует бюджет и развитие всех ИТ-систем, поскольку это напрямую сказывается на работе этого отдельного супермаркета.

Наши магазины сильно различаются по масштабу, а соответственно и по характеру возникающих в них ИТ-проблем. Поэтому у нас сформированы типовые решения для магазинов разных размеров и с разными потоками покупателей. Больше телефонов, систем хранения, процессорной мощности — вариации могут быть очень значительными. Но сами компоненты однотипные, и требования к архитектуре тоже идентичные. Мы стараемся как можно больше стандартизировать инфраструктуру. Но это делается не ради стандартизации как таковой, а в целях сокращения издержек на ИТ.

ИТ-служба в целом и ее руководители — это продюсеры, а не командиры. Директорам магазинов они предлагают своё решение бизнес-проблем ИТ-средствами. Директора не обязаны использовать именно эти, предлагаемые им из центра ИТ-решения. Свой бюджет они формируют самостоятельно. Они вольны купить некоторые ИТ-услуги на открытом рынке, приобрести оборудование и вообще вести свою независимую линию в применении информационных технологий, если считают, что это будет выгодней. При этом, однако, они обязаны исполнять единые для всей компании нормы — использовать централизованные приложения, например. Поэтому каждое предложение ИТ-службы — это необходимость убедить директоров магазинов в том, что предлагаемый подход не просто выгоден им, а выгодней любых других путей автоматизации, решений, которые они могли бы получить из других источников.

Центральная ИТ-служба, таким образом, постоянно находится в конкурентной ситуации: если предлагаемое решение дороже рыночного, оно должно обладать какими-то преимуществами, достоинствами, за которые магазины были бы готовы платить. Централизованные решения нельзя «продавить» административным путем, можно только доказывать их экономическую эффективность. Все директора магазинов считают эффективность своих ИТ-ресурсов и понимают, что централизованные решения обходятся им дешевле локальных, причем не требуют и дополнительных затрат на управление. Если бы магазин решил развернуть свои собственные ИТ-системы любого уровня, ему потребовались бы для этого люди. Когда магазин работает на централизованных решениях, собственный ИТ-персонал ему не нужен.

У нас нет SLA с бизнес-подразделениями. Но у нас есть множество KPI, фиксирующих нашу эффективность: время готовности систем, время восстановления. С внешними подрядчиками, в том числе с телеком-операторами, у нас сервисные соглашения заключены. Есть SLA на серверы в магазинах и некоторые другие критичные для бизнеса компоненты ИТ-систем. Часть компонентов, в том числе кассы, не описываются SLA, поскольку это оборудование всегда есть в резерве, однако действуют жесткие регламенты, что делать, когда кассы выходят из строя.

Нельзя сказать, что в инфраструктуре у нас уже всё навсегда сделано. За последние два года мы провели замену серверов, перешли на блейд-центры вместо отдельных машин. Подошло время апгрейда, было решено сразу перейти на новую архитектуру. Принципиально, что связанные с этим возможности перераспределения нагрузки позволят магазинам лучше справляться с пиковыми нагрузками в праздники, особенно перед Новым годом. В наших ближайших планах переход на планшеты вместо ПК в магазинах, использование их продавцами в торговом зале.

Магистральное направление — экспериментальный запуск RFID в четвертом квартале текущего года. Использование этих меток начинаем с CD и DVD, с товаров и устройств для развлечения. Основная идея — экономия на учете. С телевизорами все относительно просто — пересчитать их не слишком сложно. Но в наших масштабах провести инвентаризацию дисков с музыкой и фильмами — это проблема и весьма затратное по времени мероприятие. Ведь для того, чтобы получать прибыль от продажи дисков, нужно, чтобы весь процесс — от заказа товара до его продажи покупателю — занимал 1 минуту 20 секунд. Мы должны тщательно проанализировать бизнес-процессы, чтобы сократить это время, и рассчитываем заметно снизить его за счет RFID-меток. Как человек, у которого на визитке две должности, могу сказать точно: по части инфраструктуры нельзя никогда полностью «выиграть». Ожидания бизнеса всегда выше наших возможностей, и как бы мы ни были предусмотрительны, все равно что-то обязательно случится, пойдет не так, как предполагалось, и в результате айтишники будут виноваты. Зато в другом направлении, в оптимизации бизнес-процессов, дела обстоят лучше.

Что и как вы делаете, оптимизируя процессы?

Наш отдел постоянно занимается изучением процессов в магазинах и оптимизирует их. Вернее, мы подаем директорам предложения, что можно изменить, упростить в организации дел, где-то использовать меньше людей, какие-то операции автоматизировать. Здесь применяется наш общий подход к достижению эффективности. Мой департамент может только предлагать лучшие способы организации работы. Директора магазинов не обязаны исполнять их только потому, что рекомендации исходят из центра. Мы обязаны доказать, что предлагаемый нами новый подход окажется более эффективным, выгодным, только тогда он будет принят. Разумеется, есть полностью централизованные и строго регламентированные в масштабах всей компании процессы, связанные с оборотом наличности, например, и учетом денежных средств. Они, кроме того, должны соответствовать государственным правилам, установленным регуляторами, и здесь спорам не место.

Но как устроены продажи, каков ассортимент — это уже полностью в компетенции директора магазина. Ведь это очень сильно зависит от аудитории, и даже в московских магазинах она различна, существенно зависит от района. В некоторых есть строгие ограничения, например, школьников до 14 часов в магазин не пускают: чтобы школу не прогуливали.

Если наших сотрудников осеняет идея, как можно оптимизировать процессы в магазине, мы никому ее не навязываем. Прежде всего мы ее обсуждаем, собирая нечто вроде фокус-группы: представителей магазинов для дискуссии и анализа возможных последствий изменений — и совместно вырабатываем решение. Даже когда новая политика внедрена, мы регулярно опрашиваем менеджеров магазинов, выясняя, как она работает, дает ли требуемый эффект.

С другой стороны, мы постоянно отслеживаем определенные параметры качества. Они очень четкие и измеряемые, скорость обработки счетов например. Разумность этих параметров, желательные их диапазоны заранее согласуются с бизнесом. Скажем, к концу месяца не должно быть незакрытых счетов. Так складываются KPI, которые мы измеряем: все ли счета закрыты в конце месяца? Или, скажем, в конце дня в магазине не должно быть товаров, не зарегистрированных в какой-либо ИТ-системе. И это оправданно, поскольку если товаров нет в системе, их и продать нельзя, вообще ничего нельзя с ними сделать. Значит, к закрытию дня все товары должны быть просканированы, учтены.

Иногда мы вынуждены напоминать людям, что вообще-то это их деньги — те, которые теряются в результате неоптимальной организации дела. Считать окупаемость ИТ-решений, их экономическую эффективность мы стараемся реально. Есть вещи, которые объективно очень сложно учесть, например, удовлетворенность покупателей. Значительно проще посчитать другую характеристику: время ожидания транзакции. Это не одно и то же, но они связаны. Можно уверенно предположить, что прождав 20 минут в торговом зале, пока ему выставят счет, клиент довольным не окажется.

Общение с руководителями магазинов, отделов основывается в первую очередь на оценках экономической эффективности. Однако они все равно могут считать, что, например, лучше оставить Exсel вместо предлагаемого нами аналитического решения, поскольку он привычней, гибче. Формально я могу и настаивать на применении другого инструмента, но обычно не делаю этого. Когда речь идет об ИТ-инструментарии, едином для всей компании, никаких дискуссий не возникает: надо, значит надо. Несколько раз в год проходят апгрейды, и никто не оспаривает их необходимости.

В нашей компании ИТ-директор — это не тот, кто диктует решения, а тот, кто видит проблемы в организации процессов и предлагает способы их решить. Важно, что в любом случае мой разговор с директором магазина — это общение на равных. Наиболее общая задача состоит в том, что ситуация все время меняется в смысле организации процессов. Поэтому даже если приложения работают совершенно нормально, штатно, может случиться и часто случается, что они не покрывают какие-то операции, возникают «пропуски», или ИТ-система не отслеживает организационных изменений. Наше общение с менеджерами магазинов сводится к тому, чтобы такие изменения отслеживать, находить пропуски и восполнять их. Это очень оперативный процесс. Мы стараемся избегать каких-то массовых собраний и заседаний через фиксированные промежутки времени. Если сотрудник, пусть даже просто кассир, видит какие-то неполадки или неоптимальную схему работы, он сообщает ИТ-департаменту об этом, и совместно мы обсуждаем, как можно исправить ситуацию. Если изменение можно сделать быстро и недорого, а эффект оно даст заметный, немедленно и сделаем.

У нас вообще все инициативы реализуются быст­ро. От появления новой маркетинговой идеи до ее реализации обычно проходит четыре недели: от первого обсуждения до новой рекламы в торговом зале. Это касается не только маркетинга, поэтому, вообще говоря, мы в ИТ-службе должны быть готовы в среднем в течение четырех недель реализовать нужные изменения. Кроме того, маркетинговые инициативы чаще всего влекут и изменения в процессах, и их мы тоже должны предусмотреть и реализовать. При этом мы дифференцируем проблемы по принадлежности: здесь ожидается «узкое место» из-за инфраструктуры, здесь потребуется изменить порядок работы, а здесь ступор вызывает просто туповатый сотрудник.

Процессы мы описываем в ARIS, но изменения отражаются быстро, не возникает разрыва между описанием и реальностью. В особо сложных случаях просто на бумажке рисуем, кто что делает… Из ARIS непосредственно генерируются инструкции для исполнения процесса. Но самое важное — это общие дискуссии, когда мы собираем всех причастных к процессу и обсуждаем его в целом. Тут приходит время замечательных открытий, когда сотрудники какого-то департамента говорят: «Ух ты, так вот зачем мы все время делаем это! А я думаю — ну какая ерунда, а оказывается, это вот для чего нужно-то». Выявляются реальные связи: «Без этой моей работы вот те ребята не могут сделать свою». Причем все это персонально, люди видят своих смежников, знакомятся с ними лично.

Сочетание централизации и самостоятельности отдельного магазина, возможности выбора и следования стандартам: у вас несколько парадоксальная среда. Что самое сложное для людей, которых вы берете на работу?

Обычно российскому сотруднику требуется два года, чтобы осознать, что его мнение важно, что его действительно готовы слушать, что ему за то и платят, чтобы у него было собственное мнение. С выпускниками это проще и быстрей, но если человек уже работал где-то, привыкание идет дольше. В Media-Saturn считается нормальным критиковать руководство и высказывать свои замечания, даже если начальник уже требует выполнения каких-то действий. «Хорошо, я это сделаю, но вообще-то задача поставлена некорректно, и требование это бессмысленно». За такую фразу в ответ на распоряжение начальства в некоторых американских фирмах увольняют в течение недели. В немецких — ситуация традиционно другая, и мы именно так и работаем.