Глубокие и масштабные проекты в области внедрения прикладных информационных систем оказывают на бизнес двойное воздействие. С одной стороны, они всегда нацелены на экономический эффект, с другой – на преобразование культуры производства. О втором из этих направлений мы беседуем с директором программы ERP компании «Северсталь» Юрием Шеховцовым.
Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы пояснить, что подразумевается под культурной трансформацией компании и какое отношение она имеет к внедрению информационных систем…
Юрий Шеховцов: Понятие нематериальной выгоды от внедрения информационных систем, равно как и более общий термин культурной трансформации деятельности компании имеют для нас вполне содержательный смысл. Культурная трансформация заключается приблизительно в следующем. Внедрение SAP ERP — один из проектов бизнес-системы «Северстали», то есть нашей системы ведения бизнеса, и каким бы важным этот проект для нас ни был, он является одной из составляющих на пути повышения культуры бизнеса компании. ERP-система, образно говоря, цементирует тот уровень процессной культуры предприятия, который достигается на тот или иной момент времени.
Сама трансформация направлена на то, чтобы компания в большей степени становилась единым организмом и в меньшей — ассоциировалась просто как совокупность отдельных дивизионов, занимающихся различными направлениями. С точки зрения работы сотрудников это по сути означает сдвиг к процессной модели, при построении которой помимо применения вполне определенных управленческих приемов и методик важно, чтобы люди чувствовали себя интегрированными в процесс, чтобы у них было постоянное ощущение, что они не только работают на том или ином участке, но и стоят при этом на пути создания стоимости. А этот путь не должен содержать слабых звеньев. В итоге мы приходим в том числе и к задаче культурной трансформации профессиональной деятельности сотрудников и компании в целом.
Что касается информационной поддержки вообще и внедрения SAP ERP в частности, то, как я уже сказал, подобные системы цементируют изменения, а на каких-то участках способны даже ускорять их. Влияние, я считаю, здесь идет по крайней мере по двум направлениям. С одной стороны, через фиксацию с помощью информационной системы формальной дисциплины исполнения бизнес-процессов, с другой — через заметно большие возможности взаимодействия, которые в результате ее внедрения как раз и предоставляются.
В этой связи хотелось бы подчеркнуть, что «Северсталь» — международная компания, а стало быть, задачи культурной трансформации ее работы, наверное, приобретают и еще одно измерение. Речь может идти о приведении, что называется, к единому знаменателю процессов, которые могут иметь еще и особенности, характерные для бизнеса в той или иной стране…
Тут необходимо разделять понятия процессов и принципов, действующих в крупной компании в целом, а также многочисленных вопросов операционной деятельности, которые ежедневно и ежечасно приходится решать её отдельным сотрудникам и подразделениям. Тем более когда эти подразделения находятся в других условиях, в том числе характеризующихся иной законодательной средой и иными регулирующими актами.
При всем этом универсальными должны оставаться вещи, определяющие своего рода формальную бизнес-культуру. Речь идет, например, о структуре отчетности, а значит, о едином понимании многих показателей и их связи между собой, что в совокупности характеризует здоровье бизнеса. С другой стороны, мы говорим о таких важных понятиях, как, например, внимание к клиенту, оперативность принятия решений, безопасность. На бытовом уровне эти термины весьма емки и на первый взгляд куда менее конкретны, чем, скажем, та же структура отчетности, о которой я только что говорил. Вместе с тем нам необходимо и на их основе сформировать вполне однозначно и при этом универсально трактуемые понятия.
Возвращаясь к информационным системам, я думаю, важно подчеркнуть, что с их помощью как раз и удается сформировать и стабилизировать эти понятия, которые по сути становятся вполне осязаемыми ценностями для бизнеса. Они должны сохраняться несмотря на всё то, что привносится динамикой сегодняшней бизнес-среды: говорим ли мы, скажем, о новых направлениях деятельности, об освоении новых рынков, о приобретении других компаний (в том числе и за рубежом) или о других каких-либо факторах. Все дополнительное разнообразие операционной деятельности на локальном уровне, которое при этом возникает, не должно оказывать влияние на эту стабильность.
Некий парадокс заключается еще и в том, что динамика бизнеса, тот темп, в котором мы сегодня имеем возможность реализовывать изменения, напрямую связаны с полнотой и качеством нашей информации, а значит, и с качеством информационной поддержки бизнеса. Например, топ-менеджеры компании могут прийти на совещание каждый со своей презентацией и демонстрировать цифры из своих источников. Либо они могут зайти через единую точку входа — портал — и посмотреть ту же информацию там. Качественное различие заключается в том, что во втором случае невозможны трактовки полноты и качества цифр, как это может быть в первом, поскольку цифры, на которые смотрят менеджеры, находятся в одной среде, в одной системе и их достоверность не вызывает сомнения.
В продолжение разговора об изменениях хотелось бы спросить, что вы подразумеваете под этим термином. Дело в том, что это понятие — в англоязычной терминологии change management — имеет вполне определенную трактовку, а необходимость да и сама возможность грамотно управлять изменениями оказывается тесно связана с внедрением в бизнесе информационных систем…
Если говорить об управлении изменениями в широком смысле, тут мы, безусловно, выходим за рамки внедрения SAP ERP, равно как и информационных систем вообще. ИТ-система приводит к трансформации функциональных обязанностей сотрудников, но это, разумеется, не все изменения, которые имеют место у нас в компании. Любые изменения подобного рода сопряжены с мотивацией персонала, а тут уж никакая ERP-система не скажет вам, как это нужно делать. Не случайно мы постоянно занимаемся еще одним проектом под названием «люди “Северстали”», который как раз и позволяет решить подобные проблемы, дать сотрудникам возможность за максимально короткий срок и наиболее безболезненно встроиться в работу в новых процессах и в новую конфигурацию их информационной поддержки.
Здесь, кстати, как раз уместно сказать, что стремление получать нематериальные выгоды от внедрения ИТ-систем нельзя отрывать от комплексной деятельности, направленной на совершенствование культуры производства.
Но получение таких выгод не означает, что эти вопросы решаются вовсе без вовлечения финансовых рычагов. Мотивация, понятно, подразумевает под собой материальные стимулы далеко не в последнюю очередь, да и очень важно высококачественное обучение сотрудников — в него тоже необходимо вкладываться. Зато попытавшись подойти к решению проблемы комплексно — занявшись и самими процессами, и ИТ-системами, и мотивацией, — можно получить такой же комплексный результат. В том числе через ряд нематериальных выгод.
В последнее время одно из направлений трансформации внутренней культуры ведения бизнеса, тесно ассоциируемое с внедрением ИТ-систем, начинают связывать с широким использованием так называемых сервисов самообслуживания, или, в англоязычной терминологии, self service. Дело в том, что современные методы ИТ-поддержки бизнеса все в большей степени дают пользователям различных категорий возможность самим инициировать исполнение необходимых им сервисов — от составления отчетности до, скажем, оформления отпусков и командировок. Причем делать это они могут в удобной для себя форме. Вы выделяете подобную тенденцию?
Да, такая тенденция, пожалуй, действительно наблюдается. Начну с того, что напрямую связно с внедрением технологий самообслуживания. В рамках развертывания в «Северстали» функций автоматизации управления персоналом SAP ERP мы внедряем у себя технологии самообслуживания сотрудников (Employer Self Service, ESS), а также менеджеров (Manager Self Service, MSS), которые, в свою очередь, управляют подчиненным персоналом и которым часто нужна релевантная данной задаче информация.
В контексте внедрения ESS мы сейчас фактически имеем полный спектр сервисов, относящихся к оплате труда. Сотрудники имеют возможность, скажем, заказать и самостоятельно распечатать большинство справок из отдела кадров, не обращаясь в соответствующее подразделение. Для того чтобы охватить этим сервисом всех сотрудников в цехах, мы начали ставить специальные информационные киоски самообслуживания. Руководители, работающие с персоналом, тоже могут теперь получать данные о своем персонале, не обращаясь в кадровую службу, и это уже является частью упомянутой методологии MSS. Иными словами, внедрение ESS/MSS меняет скорее форму исполнения некоторых функций, нежели их содержательную суть, которая в общем-то остаётся прежней.
Что касается рассмотрения концепции self service как идеологии отношений, имеющих место в современном бизнесе в целом, могу сказать, что движение в этом направлении тоже ощущается. Не всё я готов напрямую отнести к этой концепции, но некие объединяющие моменты безусловно присутствуют. Самостоятельная подготовка отчетов пользователями сейчас действительно становится обычным сервисом, чего не было раньше. Идеи самообслуживания проникают и в пространство отношений компании с внешними партнерами, а их продвижению у нас не в последнюю очередь способствует решение SAP CRM, которое также внедряется у нас.
Эффект от использования технологий self service является комплексным в том смысле, что он содержит в себе как материальные, так и нематериальные выгоды. Первое выражается в преимуществах по обслуживанию заказчиков — будь то внутренний персонал или внешние клиенты, поскольку у них появляется возможность самостоятельно формировать свои заказы. Это напрямую влияет на экономию рабочего времени наших сотрудников, а значит, и на экономию затрат.
С другой стороны, всё, о чем мы здесь говорим, имеет самое прямое отношение к построению клиенториентированного бизнеса — имеем ли мы опять-таки клиента внешнего или внутреннего. SAP CRM дает возможность постоянно отслеживать историю взаимоотношений с клиентами, предугадывать их потребности. Следовательно, мы говорим здесь о нематериальных выгодах.
В вашей компании практикуется использование так называемых центров единого сервиса — ЦЕС. Поскольку речь здесь идет если не о принципиально новой, то о явно набирающей популярность в крупных компаниях форме обслуживания внутренних клиентов, может быть, это тоже можно отнести к сфере трансформации культуры ведения бизнеса?
Нематериальные выгоды для компании, наверное, служат основным драйвером внедрения ЦЕС в том или ином виде. В основном это результат того, что мы собираем сотрудников, занимающихся схожими проблемами, в одном месте и таким образом формируем единое коммуникационные пространство. Несмотря на все достижения в области электронных коммуникаций, которые, безусловно, помогают управлять распределенными коллективами, такое «физическое» объединение оказывается немаловажным. Именно этот факт позволяет по-настоящему ощутить смысл словосочетания «внутренние сервисы», понять, насколько мощным и гибким рычагом в масштабах всей, даже большой компании является сервисный подход. Работа в рамках ЦЕС вне зависимости от того, о каких услугах бизнесу идет речь, становится более технологичной и более управляемой. В этом, я думаю, прежде всего и состоят нематериальные выгоды. Опять-таки параллельно мы имеем и материальные, потому что деятельность сотрудников становится более эффективной с экономической точки зрения.
В нашем случае создание ЦЕС позволило оптимизировать затраты на бухгалтерские и кадровые службы, уменьшив их на величину до 40%.
