Аналитическое агентство IDC не нуждается в длительном представлении. Его отчеты по рынку ИТ-оборудования, ПО и услуг относятся к числу самых подробных и достоверных. И предметом нашего разговора с менеджером по исследованиям IDC Александром Прохоровым стали особенности российского рынка услуг аутсорсинга.

Intelligent Enterprise: Когда российский рынок аутсорсинга достиг более­менее значимой величины?

Александр Прохоров: Доля аутсорсинговых услуг на рынке увеличивается довольно медленно. В IDC я работаю около пяти лет. И если три­четыре года назад доля аутсорсинга в общем объеме ИТ¬услуг составляла порядка 10%, то сейчас она увеличилась до 12—13%.

В чем различие ситуации в России и на развитых рынках?

В целом российский рынок остается ориентированным на «же¬лезо». Доля затрат на ИТ¬услуги на общем рынке ИТ существенно меньше, чем в США, Западной Европе и Японии. Меньше, в свою очередь, и доля аутсорсинга в общем объеме ИТ¬услуг. Кстати, заказчиками наиболее высокоуровневых видов аутсорсинга, таких как аутсорсинг информационных систем, часто являются отделения международных корпораций — General Motors, Shell, PepsiCo, British American To¬bacco. Эти корпорации давно используют соответствующие инструменты на международном уровне и готовы применять аналогичные модели в России.

Крупные российские предприятия часто переводят свои активы в дочерние структуры, которые занимаются обслуживанием ИТ¬проектов материнской компании. Одним из последних примеров в этом ряду является Сбербанк, который создает собственную фирму для обслуживания его ИТ¬проектов.

А чем ситуация в России отличается от той, что сложилась на других развивающихся рынках?

Если брать восточноевропейский регион, то ситуация в разных странах может существенно различаться. Если в Чехии доля рынка ИТ¬услуг составляет примерно 35%, то в Болгарии — около 12%. Но в среднем доля ИТ¬услуг на рынке ИТ и доля аутсорсинга на рынке ИТ¬услуг существенно меньше, чем в Западной Европе.

Что можно сказать о странах БРИК?

Общим для этих стран являются высокие темпы роста ИТ¬рынка. Причем Россия — один из лидеров, где рынок ИТ¬услуг растёт приблизительно на 30% в год, а в отдельных сегментах, например, связанных с облачными вычислениями, рост превышает 100%. Это объясняется тем, что на быстроразвивающихся рынках до какого¬то момента насыщения работает «эффект низкого старта».

Для меня в регионе БРИК ин¬тересен пример Индии. Там рынок ИТ¬услуг, оказываемых внутри страны, по объему сравним с российским — превышает его приблизительно на 30%, в то время как рынок офшорных ИТ¬услуг больше российского в разы. Здесь нам есть чему поучиться. У нас это направление тоже развивается, но игроков масштаба индийских пока нет. Крупнейшими поставщиками являются компании Luxoft и сравнимая по объемам оказания офшорных ИТ¬услуг фирма EPAM Systems.

Какие факторы способствуют развитию аутсорсинга в России, а какие, наоборот, мешают?

Начнем с того, что мешает. Для России это сравнительно новый вид услуг, и нужно время, чтобы к нему привыкли, чтобы сложилась культура применения аутсорсинговых проектов. Опасение утечек данных после передачи части своей инфраструктуры провайдеру, опасение менеджеров брать на себя ответственность при передаче данных вовне тормозит развитие рынка. В тех компаниях, где вес руководителя определяется количеством его подчиненных, бюджетом, которым он оперирует, и значимостью подконтрольных ему активов, передача ИТ на аутсорсинг может встречать сопротивление. Там же, где ИТ¬директор входит в совет директоров компании и его вознаграждение зависит от оптимизации затрат, в том числе за счет передачи некоторых услуг вовне, отношение к ИТ¬аутсорсингу может быть более лояльным.

Говоря о переходе к аутсор¬сингу информационных систем, следует отметить, что это затратный процесс. Нужно научиться считать эффективность собственной ИТ¬службы и уметь сравнивать ее с тем, что может предложить внешний поставщик.

Для крупных корпоративных заказчиков имеет значение и размер сервис¬провайдера. Для заказчика уровня «Газпрома», «Северстали», «Русала» возможные убытки в случае простоя могут быть соизмеримы с капитализацией провайдера ИТ¬услуг, что вызывает определенные трудности при выработке SLA. В ряде случаев сложно найти нужное количество консультантов, необходимых для обслуживания крупного заказчика. Далеко не у всех есть персонал в каждом регионе обслуживания. В итоге требуется участие нескольких компаний, что также не всегда представляется удобным. Так что помимо неготовности применять аутсорсинг информационных систем со стороны заказчика есть определенные слабые стороны и у потенциальных отечественных провайдеров.

Следует различать виды аутсорсинга. Например, факторы, которые сдерживают внедрение комплексного аутсоринга информационных систем, не являются препятствием для аутсорсинга обслуживания компьютеров и сетевого оборудования или веб­хостинга.

А что стимулирует развитие аутсорсинга?

В ряде случаев стимулом для перехода к аутсорсингу может быть кадровый голод. Особенно если речь идет о регионах. Демографические прогнозы, по¬видимому, будут усугублять эту проблему. Данные Росстата говорят о том, что к 2020 году доля населения в возрасте от 18 до 25 лет существенно снизится. Министерство образования прогнозирует, что количество выпуск¬ников вузов в ближайшие три­пять лет также уменьшится. Остро стоит и проблема качества образования. Мне пришлось много разговаривать с представителями целого ряда компаний, и большинство утверждают, что выпуск¬ника¬программиста нужно еще как минимум год обучать, чтобы он мог полноценно выполнять возложенные на него обязанности. Нужно учесть и старение профессорско¬преподавательского состава — людей, которые в силу возраста не знакомы с востребованными на рынке технологиями. А идти в вузовские преподаватели мало кто хочет из¬за низкого уровня заработной платы. В итоге нехватка ИТ¬специалистов усилится. В связи с этим внедрение форм доставки ИТ, при которых большая часть услуг по поддерж­ке ИТ¬инфраструктуры окажется на стороне провайдера, является одним из наиболее эффективных инструментов решения данной проблемы.

Можно ли выделить передовиков по отдельным отраслям?

Мы не считаем долю аутсо𬬬¬¬¬синга в отраслевом разрезе. Примеры проектов есть во многих отраслях. Как я уже говорил, наи­более активными потребите­лями аутсорсинга информационных систем являются отделения международных компаний. Например, «Сан ИнБев» передал на аутсорсинг поддержку десяти локальных центров обработки данных, British American Tobacco имеет крупные аутсорсинговые проекты.

«Русал» отдал на аутсорсинг управление своими приложениями. Из недавних проектов с использованием облачных технологий можно назвать проект, выполненный в компании «Рольф».

Довольно активно используют аутсорсинг обслуживания компьютеров и сетевого обору­дования государственные ве¬домства, где не хватает собственных ИТ¬специалистов. Подобные проекты были осуще­ствлены, например, в Федеральном казначействе, в Департаменте образования Правительства Москвы, в Федеральной налоговой службе, в ряде структур Министерства обороны. Здесь речь идет о многих сотнях площадок и о контрактах в сотни миллионов рублей.

Что можно сказать о рынке хостинга вообще и облачного в частности?

О развитии хостинга обслуживания и администрирования ПО, а также хостинга инфраструктурных услуг можно судить, проанализировав рынок коммерческих ЦОДов. Он развивается весьма активно. Владельцы ЦОДа присматриваются к возможностям предоставления новых услуг — облачного хостинга. Причем на этот рынок выходят как интеграторы — владельцы коммерческих ЦОДов, так и мобильные операторы.

Например, компания «Мега­фон» имеет 14 дата¬центров и активно развивает стратегию предоставления облачного хостинга, прежде всего на базе цент¬ров в Самаре и Новосибирске. Подобные планы реализуют «Вымпелком» и МТС. Среди компаний¬интеграторов, предоставляющих услуги облачного хостинга, следует назвать КРОК, «Софтлайн», «Ай­Теко». На облачном хостинге специализируются Parking.ru, Oversun, IT Grad, Clodo.

О подходе IDC к рынку ИТ-услуг

В последнее время при рассмотрении рынка ИТ¬услуг в России все чаще ссылаются на данные IDC. При этом трактовка данных не всегда корректна, что отчасти связано с проблемой недостаточной доступности материалов по методологии измерения рынка ИТ¬услуг, используемой IDC, и таксономии, применяемой для сегментирования и анализа рынка.

Весь рынок ИТ¬услуг IDC делит на три макрорынка: проектный; аутсорсинговый; поддержки и тренинга. Далее макрорынки подразделяются на шесть сегментов, а те, в свою очередь, на тринадцать базовых рынков (см. таблицу). Если брать интересующую нас тему аутсорсинга, то этот сегмент включает в себя пять базовых рынков. В отношении сервисов присутствуют как высокоуровневые, когда на внешнее управление передается значительная часть инфраструктуры (аутсорсинг информационных систем), так и менее сложные (аутсорсинг обслуживания ПК и сетевого оборудования).

Следует отметить, что в рамках выполнения различного рода договоров исполнитель (провайдер сервиса) может выполнять одни и те же типы работ, поэтому в представлении рынка в категориях «что поставляет провайдер» и «что покупает клиент» используется разное сегментирование.

Так, например, услуга по обучению сотрудников заказчика для поставщика сводится к выполнению двух видов работ: планирование проекта и непосредственно оказание услуги. В случае ИТ¬консалтинга основную часть составляют затраты на планирование и внедрение, при этом расходы на обучение также присутствуют.

На рисунке приведена схема, которая иллюстрирует соотношение хостинга и аутсорсинга информационных систем в различных типах проектов. В такой схеме collocation — это вид хостинга, при котором предоставляется минимальное количество управляемых сервисов со стороны провайдера и достигается минимальный уровень бизнес¬риска для клиента, а SaaS — вариант хостинга, когда управление как инфраструктурой, так и приложением ложится на плечи провайдера, что для клиента очень рискованно. В данном случае под риском понимается степень контроля над ИТ¬инфраструктурой со стороны клиента. Отнюдь не факт, что уровень контроля, который предоставляет провайдер, ниже того, что клиент мог бы обеспечить самостоятельно. Очевидно, что бизнес¬риск для клиента в случае collocation минимален, если клиент управляет своим хостингом лучше, чем провайдер, и если принять за истину тезис, будто бы вероятность утечки данных из пространства, контролируемого клиентом, меньше, чем риск утечки информации из пространства, контролируемого провайдером, что не всегда справедливо. Остальные категории занимают промежуточное положение.