О том, где наиболее востребованы облачные технологии и аутсорсинг, и о причинах, по которым корпорация «Роснано» не использует ни того ни другого, беседуют генеральный директор компании КРОК Борис Бобровников и CIO компании «Роснано» Андрей Кельманзон.

Intelligent Enterprise: Считается, что обращение к ИТ-аутсорсингу и, как его следующей стадии, аутсорсингу бизнес-процессов — это одна из важнейших тенденций сегодняшнего рынка информационных технологий. Однако в России аутсорсинг развит очень слабо. Как вы считаете, с чем это может быть связано?

Борис Бобровников: На мой взгляд, все довольно просто. Наши уважаемые заказчики — а это крупные компании — владеют мощной ИТ-инфраструктурой, причем не только унаследованной с докризисного времени, но и построенной уже после кризиса. Поскольку вопрос жесткой экономии средств перед ними пока не стоит, они вполне могут позволить себе расширять классическую инфраструктуру и наращивать собственные ИТ-подразделения. Но ситуация может резко перемениться, если упадут цены на нефть. Вероятно, тогда при необходимости модернизировать инфраструктуру финансисты скажут: извините, денег на покупку нового оборудования нет. И тут ребром встанет вопрос об аутсорсинге, и изрядно к тому моменту уменьшившееся ИТ-подразделение (отделы ИТ во время кризиса, как мы теперь хорошо знаем, сокращают сразу вслед за маркетинговыми) обратится к интеграторам за оптимизацией финансовой нагрузки. Не имея возможности купить что-то за двадцать миллионов долларов, они будут готовы платить за то же самое пять миллионов в год. Вот тогда и придет время аутсорсинга. Иначе говоря, нужны два условия: чтобы закончились «свободные» деньги и состарилась имеющаяся инфраструктура.

«Роснано» работает в абсолютно новой отрасли, то есть по определению является инновационной компанией. Влияет ли это как-то на готовность к аутсорсингу?

Андрей Кельманзон: Прежде всего я, наверное, должен объяснить, что такое наш бизнес. Во-первых, нанотехнологии — не отрасль, они применяются в разных отраслях, от производства строительных материалов до электроники и фармацевтики. Во-вторых, наша компания — инвестиционная, мы занимаемся не самими нанотехнологиями, а финансовой и иной поддержкой проектов, относящихся к данной сфере, и вряд ли здесь есть какие-то принципиальные отличия от других аналогичных структур.

Конечно, у нас используются инновационные технологии в ИТ, потому что нет унаследованной инфраструктуры — компания создана всего пять лет назад, — и ничто не мешает нам внедрять последние решения. Мы создаем свою ИТ-среду с чистого листа и стремимся, чтобы она максимально отра­жала существующие потребности наших внутренних заказчиков — бизнес-подразделений. А поскольку эти внутренние заказчики фактически выросли на гаджетах, мобильности и т.д., мы придаем большое значение интеграции соответствующих возможностей в нашу среду. В этом смысле мы, наверное, очень инновационны, однако ландшафт наших приложений вполне традиционен для инвестиционной компании: это финансовые си­стемы, системы управления рисками, управления проектами, внутренние коммуникационные решения для сотрудников. Никакой сверхъестественной инновационности в применяемых нами ИТ-решениях нет.

«Роснано» работает с рынком по открытой процедуре, и КРОК — один из наших партнеров, с которым мы выполнили ряд проектов. В частности, компания спроектировала и смонтировала в наших залах совещаний интегрированный мультимедийный комплекс для коммуникации и совместной работы. Но аутсорсингом от КРОКа — и вообще никаким аутсорсингом — мы не пользуемся, поскольку у нас нет такой потребности.

Я совершенно согласен с Борисом, что эта модель — единственно возможная для развития ИТ в будущем, а облачные технологии, которые сейчас продвигаются на рынке, ведут к еще большему развитию аутсорсинга. Но на российском рынке практически нет аутсорсинга — есть лишь некоторые попытки инсорсинга, когда внутренние ИТ-подразделения оформляются как самостоятельные юридические лица, но по-прежнему обслуживают только родительскую компанию. Это тоже полезно, поскольку формальный контракт помогает компании понять, сколько стоят ИТ.

Возможности развития аутсорсинга, наверное, связаны еще с открытостью бизнеса: в России не все верят, что аутсорсер выполнит договор о конфиденциальности, многие предпочитают не рисковать и хранить свою информацию только у себя. Так что чем больше у нас будет демократии и открытости, тем более будет востребован аутсорсинг.

Итак, есть и еще один фактор — закрытость. Как вы считаете, это проблема менталитета или законодательства?

Б. Б.: Безусловно, законодательство несовершенно, и, скажем, проблема хранения персональных данных на аутсорсинге невероятно сложна. Но мы уже научились ее решать. Сейчас многие заказчики держат в нашем аутсорсинговом дата-центре свои «боевые» системы, причем есть и такие банки, чьи системы работают непосредственно с информацией клиентов. И это заставляет меня считать, что реальной проблемы здесь нет, — при необходимости сложности разрешимы.

Например, осенью, приблизительно в ноябре прошлого года, рынок качнулся в сторону кризиса, и некоторые компании стали сокращать свои ИТ-бюджеты на 2012-й. Ожидание кризиса продолжалось около месяца, и за это время двое наших заказчиков перевели к нам на аутстаффинг свои ИТ-подразделения. Один из них — очень крупный банк — совершил переход за неделю: за это время мы по всей стране взяли к себе на работу ИТ-специалистов банка вместе с поддержкой его инфраструктуры. По расчетам банковских аналитиков выходило, что нынешний год будет непростым и лучше заранее избавиться от непрофильных подразделений. В результате банк совершил такой шаг.

Помимо банков существует розничная торговля. Торговые предприятия конкурируют за каждую копейку, поэтому у нас они — локомотив для продвижения на рынок новых технологий и новых подходов к бизнесу. Первый аутсорсинговый контракт с розничной компанией мы заключили в 2010-м, и это была сразу аренда оборудования, а не collocation — размещение техники, принадлежащей заказчику. А в этом году у нас стартовал крупный проект с розничной компанией уже не по ИТ-аутсорсингу, а по аутсорсингу бизнес-процессов.

Чем жестче конкурентная борьба, тем быстрее приходят на рынок новые технологии. А для предприятий, работающих в условиях естественной монополии, переход к аутсорсингу — это просто лишняя работа: зачем что-то менять, если и так все хорошо? Нужен стимул.

А как новые технологии соотносятся с аутсорсингом?

Б. Б.: Это звенья одной цепи. Использование новых технологий рано или поздно приводит к организационным преобразованиям, которые, в свою очередь, означают смену ментальности всего бизнеса, и эта новая ментальность предполагает среди прочего движение в аутсорсинг.

А. К.: Новые технологии развивают возможности аутсорсинга, позволяют двинуться чуть дальше. Если лет десять назад мы под аутсорсингом понимали прежде всего оптимизацию затрат на человеческие ресурсы (одна группа специалистов обслуживает несколько организаций), то сейчас, с приходом облачных технологий, появилась и возможность совместного использования технических решений. Заказчик всякий раз получает вычислительный ресурс в том объеме, который ему нужен, и не переплачивает за избыточную мощность, а поставщик расширяет свой потенциальный рынок.

Российские предприятия, правда, делают только первые шаги в этом направлении. Главная причина такого отставания — их закрытость. У многих компаний, как уже заметил Борис, есть юридические проблемы с передачей информации сторонним организациям. Еще один сдерживающий фактор — сжатые горизонты планирования. Для отечественного бизнеса типично планирование на год или два вперед, три года — уже стратегический план. Между тем когда речь идет о внедрении технологий, повышающих экономическую эффективность, необходимо оперировать планами как минимум на десятилетие: за более короткий срок вы просто не успеете получить эффект от внедренного решения.

Это справедливо для всех предприятий или только для крупного бизнеса?

Б. Б.: Дело в том, что КРОК не работает ни с малым бизнесом, ни с индивидуальными пользователями, так что мы до конца не знаем, что происходит на этом рынке. Хотя ИТ-аутсорсинг, насколько я понимаю, начался именно с домашних офисов.

С крупными корпоративными заказчиками всегда сложнее: у них есть проблемы безопасности, и они предъявляют индивидуальные требования к информационным системам. В результате ни одно «коробочное» решение в крупную компанию не встает — его нужно серьезно дорабатывать либо просто собирать индивидуальное из некоторого конструктора, чаще всего от нескольких производителей. На это требуется время, экспертиза и многое другое, что мы как крупный интегратор в состоянии предложить заказчику. А решения для малого бизнеса просты, и один производитель вполне в состоянии обеспечить предприятие всем необходимым. Именно это, кстати, делают Amazon, Google и другие.

Малое предприятие может взять какую-нибудь простую бухгалтерскую систему, разместить в чьем-то «облаке» или воспользоваться уже размещенной, платить за ее эксплуатацию пять или десять тысяч рублей в месяц и полностью избавиться от хлопот с поддержкой. Но для крупного предприятия это уже не так, потому что его бухгалтерская система будет определенным образом сопряжена с первой ERP и второй ERP, с несколькими аналитическими системами и т.д. Взять все это вместе на аутсорсинг — тем более в «облаке» — невозможно технически. Корпоративный заказчик вынужден самостоятельно поддерживать такое решение на своей инфраструктуре.

Все это приводит к появлению нового типа исполнителя — «облачного интегратора». Нет ни одной облачной технологии, которая целиком подходила бы какому-то заказчику или типу заказчиков; необходима комбинация из нескольких решений, а облачные технологии от разных производителей пока не стыкуются друг с другом.

То есть это на данный момент технологическая проблема?

А. К.: Ее можно рассматривать как организационную или как проблему ментальности. На Западе никто не адаптирует системы под конкретных пользователей: если на предприятии применяется модель, отличная от той, которая использована в продукте, то перестроиться должно предприятие. Это на самом деле существенно повышает эффективность внедрения ИТ-решений.

Б. Б.: Но при этом уменьшает гибкость бизнеса, который в результате легко может обанкротиться, и тому есть масса примеров. Когда уважаемых сотрудников пытаются запихнуть в систему, а они туда никак не запихиваются, предприятие вполне может прекратить свое существование до завершения проекта.

Да, конечно, но это уже другой вопрос — о жесткой или гибкой автоматизации. Он ведь не связан прямо с облаками и аутсорсингом…

Б. Б.: На мой взгляд, связан — ведь это принципиальный подход. На Западе пытаются всех привести к общему стандарту, из-за чего теряется гибкость, а российские предприятия не готовы — или в меньшей степени готовы — ее терять. Хотя я не думаю, что у бизнеса «там» и «здесь» есть по большому счету какие-то специфические различия.

А с чем все-таки такое различие связано?

Б. Б.: Я думаю, дело в том, что новейшая история бизнеса в России насчитывает всего два десятилетия, а не несколько столетий, как в других странах. Поэтому наш рынок гораздо динамичнее, а автоматизировать или информатизировать что-то быстро меняющееся — сложно, есть большие риски, да и вообще иногда просто не нужно. Необходимо, чтобы бизнес-процессы устоялись, выстоялись годами, а в российском бизнесе в настоящий момент меняется очень многое. В таких условиях автоматизировать все подряд не очень правильно.

Проникновение аутсорсинга — процесс, происходящий параллельно с этими изменениями. Около двухсот наших корпоративных заказчиков уже протестировали наше «облако» и делали или делают там пилотные проекты. Мы почти два года назад анонсировали услугу демо-облако, или демо-аутсорсинг, и интерес к ней не ослабевает. У нас до сих пор стоит очередь из заказчиков, желающих попробовать, как их задачи решаются в «облаке». У них масса вопросов — по безопасности, по связи, по интеграции, по другим аспектам, — и мы даем возможность бесплатно проверить, как они решаются, и отработать разные варианты решений. Постепенно — эволюционным, а не революционным путем — это приведет к тому, что доля аутсорсинга на рынке возрастет. Пройдет три-пять лет, и она составит уже не 0,1%, а, скажем, 10% — не 25%, как сейчас в США, но все равно немало.

Вернемся к инновационному бизнесу. Он по определению связан с новыми технологиями — играет ли это свою роль в принятии аутсорсинга?

А. К.: Давайте немножко поговорим о том, что такое вообще «Роснано». Это государственная организация, образованная для создания инновационных предприятий и стимулирования их развития. Чтобы отладить процесс инноваций, было выбрано такое направление, как нанотехнологии, где все разработки заведомо инновационны, — путаница невозможна. Мы ищем проекты и рассматриваем технологии, приходящие от заявителей, и для всех проводим научно-техническую экспертизу. Затем выполняем экономическое моделирование предприятия до момента выпуска продукции на рынок и в случае, если обе стадии успешно пройдены, инвестируем в проект определенные средства на правах долевого участия, причем всегда имеем дело с реальным бизнесом, который обязан быть заинтересован в результате проекта.

Сейчас мы участвуем в 147 проектах. Среди них есть и предприятия, которые уже построены и работают, есть строящиеся, есть проекты трансферта технологий. Но ни в одном из них нам не принадлежит 50% — везде меньше, — и все они совершенно самостоятельны в принятии решений, касающихся внутреннего управления. Мы, безусловно, считаем, что если компания стремится быть развитой, эффективной, инновационной, она должна уже на ранней стадии развития уделять достаточное внимание автоматизации. У Анатолия Борисовича Чубайса есть фраза: «Инновационной экономики без ИТ не бывает». Но мы не навязываем ИТ-проекты компаниям, бизнес которых инвестируем.

Б. Б.: Кстати, у нас была идея разработать для «Роснано» некое типовое решение, но это не получилось. Все-таки «Роснано» инвестирует производство, а значит, корпоративный рынок, и здесь мы возвращаемся к тому, с чего начали: корпоративный заказчик — это всегда индивидуальная работа, индивидуальные ИТ-решения, тиражировать их невозможно.

Кто бы что ни говорил, корпоративный рынок не работает с тиражными решениями. Одно из ключевых слов XXI века — кастомизация, создание индивидуальных решений для каждого клиента.

А. К.: Добавлю, что отраслевая специфика у «наших» предприятий разная: кто-то производит строительные материалы, кто-то электронику, кто-то — медицинские препараты. Нанотехнологии — не отрасль, а некий срез по отраслям. Так что типовые решения, наверное, могли бы быть только общекорпоративными — скажем, такие сервисы, как почта, групповая работа пользователей, представление компаний в Intranet/Internet-сетях и тому подобное.

Б. Б.: И даже внутри одной отрасли необходима кастомизация. Мы вовсе не отрицаем существование отраслевой специфики, просто ею дело не исчерпывается. Даже внутри одной отрасли есть место для поставщиков услуг — в данном случае интеграторов, которые дорабатывают отраслевое решение. Невозможно взять решение, установленное на одном, скажем, металлургическом заводе, и без изменений перенести его на другой металлургический завод. Там разные типы собственников, разные бизнес-процессы, разное оборудование. Конечная продукция одинакова, а люди и процессы — разные.

А что можно сказать о программном обеспечении как услуге — SaaS? Ведь это тоже многие считают разновидностью аутсорсинга…

Б. Б.: Можно считать, что его нет. Наверное, это некий существенный элемент будущего, который со временем начнет работать, но у нас в стране такие внедрения вообще отсутствуют. Во-первых, это оказалось довольно сложно юридически: на то, чтобы отработать SaaS-модель с разными производителями, у нас ушел год. У некоторых, как выяснилось, этой модели — во всяком случае для корпоративного рынка — на самом деле нет, хотя она и заявлена. Далее, по большому счету SaaS-модель для тех или иных лицензий не решит проблему заказчика, потому что ИТ-ландшафт у любой компании — это обычно «пирог» из нескольких, скажем, десятка ИТ-решений. И выделять какое-то одно из них, чтобы реализовать его как SaaS, не имеет особого смысла. Вот если бы какой-нибудь интегратор — собственно, он и был бы «облачным интегратором» — преобразовал все части «пирога» в SaaS-решения и начал предлагать их в качестве сервиса, такое предложение стоило бы обсудить. Но подобное если и возможно, то лишь в очень отдаленном будущем. Сейчас еще не вполне понятно, как связать друг с другом существующие SaaS-решения. Технологические стандарты, подходы к аутсорсингу и SaaS, а также сами договоры с заказчиками у Oracle, IBM, Microsoft, Symantec разные, и мы не знаем, как их унифицировать.

Это не специфически российская проблема — она существует во всех странах, даже в США, где аутсорсинг развит значительно лучше еще и потому, что он стимулируется административными мерами.

А. К.: У нас же, наоборот, существуют административные ограничения, мешающие аутсорсингу, — я говорю о случаях, когда информацию запрещается выносить за пределы предприятия. Определенные инфраструктурные решения в «Роснано» создавались именно из-за таких ограничений — если бы их не было, я бы не инициировал соответствующие проекты.

Может быть, ИТ-компаниям или компаниям, связанным с инновациями, стоило бы лоббировать какие-то изменения в законодательстве, с тем чтобы облегчить или подстегнуть использование аутсорсинга?

Б. Б.: Не думаю. Здесь необходимо и достаточно создать экономические условия. Проведите демонополизацию экономики, обеспечьте свободную конкуренцию — и всё будет замечательно: сразу появится аутсорсинг, станут бурно развиваться новые технологии, полным ходом пойдет модернизация и так далее.

А. К.: Для осуществления крупных проектов, как мы уже говорили, нужен достаточный горизонт планирования, поэтому я бы добавил еще один важный фактор — стабильность.