Многие компании нацелены на выстраивание ИТ-подразделения, а иногда и всего бизнеса, в соответствии с сервисной моделью. О том, каким образом выстраивается сервисная модель бизнеса, какое подразделение должно служить проводником изменений и что должен сделать бизнес для развития сервисной культуры, журнал Intelligent Enterprise беседует с Павлом Литвиновым, CIO «Независимой лаборатории ИНВИТРО».
Intelligent Enterprise: Какое место занимает ИТ в структуре компании?
Павел Литвинов: ИНВИТРО можно сравнить со сложным организмом. Это не только широкая сеть медицинских офисов, но четыре лабораторных комплекса и ряд подразделений, оказывающих «сервисные» услуги. Задача департамента информационных технологий — сделать так, чтобы этот организм работал бесперебойно, как единое целое.
Каким образом строится ИТ-поддержка при такой структуре компании?
ИТ-поддержка в ИНВИТРО строится по модели ITSM — у нас есть утвержденный каталог услуг, в котором указаны характер услуг, а также сроки предоставления услуг и их доступность.
Безусловно, сложности в распределении ресурсов возникают из-за высокой скорости развития бизнеса. В бюджетном процессе нами используется методология CFIA (Component Failure Impact Analysis), позволяющая строить зависимость процесса предоставления ИТ-сервисов от функционирования тех или иных компонентов, влияющих на их работу. В рамках методологии мы разработали и поддерживаем в актуальном состоянии матрицу, в которой устанавливается зависимость сервисов (например, поддержка электронной почты или лабораторной информационной системы) от конфигурационных единиц (сервер, сетевое оборудование и пр.). При помощи составленной матрицы можно проследить степень зависимости и оценить, что случится при проблемах с сервисом, если тот или иной компонент окажется недоступен. Этот способ позволяет достаточно легко и оперативно рассчитать стоимость поддержания сервиса в зависимости от качества функционирования связанных с ним аппаратных или программных компонентов.
Преимущество данной методики — в возможности перенести понимание ИТ-процессов в плоскость бизнеса. Таким образом, на основании продуктового каталога, в котором указано, какие сервисные услуги мы предоставляем клиентам, мы можем рассчитать зависимость сервисов от компонентов и оценить поддержку для того или иного сервиса. Кроме того, дополнительно при расчете стоимости ресурсов мы учитываем объем работ, требуемых для ИТ-поддержки, который можно рассчитать через трудоемкость и количество возникающих инцидентов.
Так как ИТ-подразделение оказывает услуги не только структурам внутри компании, но и франчайзинговым компаниям, у вас должны быть проработаны финансовые механизмы оплаты сервисов.
Наша структура предполагает внутренние взаимные денежные потоки. Таким образом, финансовые механизмы, в том числе во взаимоотношениях с франчайзи, у нас действительно разработаны. Мы знаем, сколько стоит ИТ-обслуживание одного медицинского офиса, знаем, сколько стоит обслуживание сервисов. Если появляется запрос на техническое обслуживание, то мы исходя из потребности, территориального расположения оцениваем объем необходимых услуг, а затем и стоимость этих услуг.
Часто деятельность подразделения трансформируется в результате внедрения нового продукта. Как вы полагаете, это рациональный процесс, или стоит избегать таких изменений?
Действительно, при внедрении ИТ-решения часто ставят в том числе задачу трансформации деятельности, или бизнес-процесса. Мне кажется, это нерационально, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация требуют абсолютно разных подходов. Бизнес-процесс существует вне зависимости от существования ИТ-продукта. Автоматизацию подразделения, или внедрение ИТ-решения в чистом виде, нельзя назвать средством трансформации бизнес-процесса, скорее, она меняет качественные характеристики бизнес-процесса.
Создаются ли в других подразделениях элементы сервисной культуры?
Мне кажется, ИНВИТРО может служить образцом компании с высокой сервисной культурой. У всех сервисных подразделений есть более-менее формализованный перечень выполняемых услуг с характеристиками доступности и временем выполнения. Один из наших проектов, который находится в работе и направлен на усиление сервисной компоненты, — это создание корпоративного Business Service Desk, системы, позволяющей всем сервисным подразделениям функционировать по одной модели.
В рамках этого проекта предполагается надстроить уровень нулевой линии поверх всех сервисных подразделений, на котором операторы будут принимать и маршрутизировать внутренние заявки всех подразделений холдинга. Итогом проекта станет создание «режима одного окна», который позволит значительно упростить процесс работы с потребностями внутренних подразделений, увеличить прозрачность обработки обращений, усилит контроль качества, а также облегчит работу с претензиями в зоне отработки внутренних потребностей.
Идеологом этой трансформации внутри компании в данном случае выступает ИТ-отдел?
Традиционно деятельность департаментов ИТ большинства компаний более системна по сравнению с деятельностью остальных подразделений. Кроме того, специфика функционирования ИТ заключается в том, что ИТ-подразделения должны иметь тесные взаимоотношения со всеми отделами компании. В то же время критически важную роль играет понимание модели со стороны бизнеса, поскольку все подразделения находятся на разных этапах развития. Некоторые больше вовлечены в процесс, другие меньше. ИТ-подразделение работает в рамках ITSM, в основе которого лежит все та же сервисная модель. Именно эта архитектура и была взята за основу в качестве идеологии, распространяющей «сервисную культуру» в другие направления бизнеса.
Бизнес компании в целом имеет сервисную направленность?
Да, разумеется. ИНВИТРО строилась и развивалась по европейской бизнес-модели, и руководство огромное внимание уделяет именно сервисной составляющей — качеству оказываемых услуг, удовлетворенности наших клиентов, их лояльности. Руководство в постоянном режиме мониторит обращения наших клиентов и при необходимости оперативно реагирует на запросы. Построение бэк-офиса по сервисной модели также напрямую связано с качеством предоставляемых услуг и приводит к более эффективному и рациональному использованию ресурсов.
Сервисная модель ИТ-поддержки традиционно ассоциируется с гибридной структурой ИТ, подразумевающей, что часть функций переносится на аутсорсинг. Каково ваше отношение к аутсорсингу?
Мы исходим из разработанной нами трехпараметрической модели сервисов, в соответствии с которой мы декомпозируем все ИТ-сервисы по трем исчисляемым свойствам сервисов: уникальность, доступность и востребованность.
Проведя оценку рисков, мы пришли к заключению, что готовы рассматривать аутсорсинг лишь для услуг без высоких весовых коэффициентов, или с высоким весовым коэффициентом лишь одного компонента. Например, у корпоративной электронной почты высокая степень востребованности (ежедневно при помощи электронной почты отправляется несколько десятков тысяч сообщений) и доступности (ведь именно по электронной почте пересылаются результаты лабораторных исследований). Однако электронную почту нельзя назвать уникальным сервисом. Основываясь на этом анализе, мы приходим к выводу, что у сервиса электронной почты высокие значения по двум параметрам из трех, а значит, имеет смысл поддерживать этот сервис самостоятельно. А вот сервис отправки факсов может служить примером сервиса, который может быть отдан на аутсорсинг. Он редко используется, этот сервис не уникален, в случае проблем могут быть использованы альтернативные источники связи.
Насколько востребованы системы мониторинга в условиях сервисной модели бизнеса?
Такие системы очень востребованы. В том числе и потому, что они позволяют реагировать на возникающие сбои превентивно. Нам не нужно ждать обращения заказчика по поводу выхода из строя какого-либо сервиса — мы узнаем о проблеме по факту возникновения и можем сразу приступить к ее решению, сокращая, таким образом, время простоя системы и улучшая качество работы сервиса.
В данном контексте уместно было бы отметить и роль такого известного направления, как Configuration Management, в повышении эффективности обслуживающих подразделений в целом. Качество предоставления сервисов, как было уже сказано, напрямую зависит от тех или иных ИТ-компонентов, которые, в свою очередь, являются конфигурационными единицами. Грамотное управление ими позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее и качественнее.
Каким образом распространение популярных ныне концепций с системной и прикладной автоматизацией воздействует на популярность сервисной модели в ИТ? В качестве примера системной автоматизации можно было бы привести популярную ныне виртуализацию. В качестве прикладной — не менее известную модель SaaS.
Действительно, технология виртуализации позволяет увеличивать эффективность использования и утилизацию имеющихся ресурсов. В то же время эти технологии, как правило, требуют увеличенных первоначальных инвестиций. Несмотря на более эффективную утилизацию ресурсов, совокупная стоимость владения может оказаться выше по сравнению с традиционным сценарием использования серверов.
Кроме виртуализации на серверной стороне, существует, как известно, и виртуализация рабочих мест. У нас был опыт использования терминальных решений в одной из наших лабораторий, который, к сожалению, оказался не очень удачным, и мы были вынуждены вернуться к стандартной модели использования рабочих станций.
Основная проблема, с которой мы столкнулись, заключалась в том, что работоспособность лаборатории была поставлена в полную зависимость от работоспособности нескольких ИТ-элементов. Значит, в случае некорректной работы ИТ-инфраструктуры ставилось под вопрос функционирование лаборатории в целом.
Сейчас на Западе много внимания уделяется направлению SaaS (Software as a Service). Мне кажется, что пока преждевременно говорить о применении подобных технологий в российских реалиях. Это связано с двумя неразрешимыми на данный момент проблемами: сравнительно ненадежными каналами связи и нежеланием многих отечественных компаний выносить какие-то сервисы вовне.
Если компания планирует выносить какой-либо сервис, она должна предварительно проектировать эффективное подключение к сервису, что в настоящий момент, с учетом неразвитой инфраструктуры, весьма проблематично. По второму пункту могу сказать следующее: наша компания не может использовать такую модель, потому что мы работаем с персональными данными и данными медицинского значения. То же можно сказать и о банковской сфере, и о многих других направлениях.
На мой взгляд, пока лишь некоторые ИТ-директора российских компаний готовы рассматривать эти услуги как сформировавшиеся для российского рынка. Остальное же ИТ-сообщество продолжает оценивать такой инструментарий скорее скептически, нежели оптимистично.
