Райффайзенбанк обладает одной из самых компетентных команд в области ITSM в России. Это позволяет банку в течение нескольких последних лет самостоятельно разрабатывать и применять решения в части управления ИТ-услугами. К концу 2011 г. в Райффайзенбанке уже действовало несколько операционных процессов управления ИТ, существовал ряд подписанных соглашений об уровне услуг (SLA) и операционных соглашений (OLA).
Однако для успешного развития системы управления ИТ необходимо периодически уточнять вектор движения, определяя целевое состояние на ближайшую (два-три года) перспективу. Для этого стартовал проект по разработке новой стратегии применения сервисного подхода к управлению ИТ с привлечением внешних консультантов из компании Cleverics. Это и стало предметом нашего разговора с Александром Тараториным, начальником отдела управления ИТ-процессами управления информационных технологий Райффайзенбанка.
Intelligent Enterprise: Каких преимуществ пыталась достичь компания, переходя к сервисному подходу в предоставлении ИТ-услуг? Выступали ли в качестве целевых показателей финансовые? Насколько были важны не финансовые, а содержательные показатели (например, достижение прозрачности, масштабируемости, гибкости, надежности ИТ-поддержки)?
Александр Тараторин: Расставим точки над i. Сервисный подход — не что-то, вчера не существовавшее, а сегодня вдруг появившееся. Требовалось достичь того, чтобы ИТ-подразделение было ориентировано на предоставление услуг бизнесу, а не на привычное многим копание в железках и программах. И эта цель не физическая. Ее достижение — скорее, психологический сдвиг, переворот в ментальности сотрудников соответствующих подразделений, которые вместо выполнения неких инструкций должны будут обеспечивать реально необходимые сервисы.
Одно из наших принципиальных решений в рамках разработки новой стратегии: мы сейчас не настаиваем на том, чтобы каждая из наших услуг сопровождалась неким документом, который бы описывал условия предоставления данного сервиса бизнесу. Другими словами, речь идет о классическом соглашении об уровне сервиса или SLA. Сейчас это не принципиально. Если бизнесу SLA не нужен и не интересен, то это будет всего лишь пустой бумажкой, которая служит прикрытием для ИТ при возникновении конфликтных ситуаций. И так известно, что восстановление работоспособности бизнес-приложения будет проходить не мгновенно, а в пределах двух часов. Или что скорость реакции АБС при обработке того или иного объема данных займет некоторое время. Документировать все подобного рода ситуации — не самоцель.
Наша задача — определить сервисы, которые будут понятны и бизнес-заказчику, и сотрудникам ИТ. При этом прежде всего нужно добиться, чтобы в ИТ те или иные сотрудники были ответственны не за единицу оборудования или приложение, а за сервис в целом.
Перевод общения с бизнесом на язык финансовых показателей также не планировался. Хотя этот момент довольно часто используют при продвижении сервисной модели. Нужно просто сделать расходы на ИТ более понятными и прозрачными. Бизнес должен знать, на что потрачены те или иные средства в заданный период времени, какие сервисы обслуживает закупленное оборудование и ПО. Но все не сводится к тому, чтобы получать ровно столько, сколько платится.
Какие ключевые задачи методического плана стояли перед компанией при создании сервисной модели предоставления ИТ-услуг? Каковы были их приоритеты? Насколько эти работы были связаны с рекомендациями ITIL или, возможно, иными стандартами?
Задача уже была обозначена: ИТ должны обслуживать не оборудование и ПО, а бизнес-сервисы, которые предоставляются заказчику. Какие мы применяем для этого методологии? Прежде всего ITIL/ITSM. Однако все книги хороши ровно настолько, насколько рекомендации, которые там изложены, применимы к реальной жизни. И если встречаются расхождения, то мы не стремимся подогнать реальность под написанное в книгах. Даже если это опирается на какие-то практики, которые кто-то признал лучшими. Мы ищем свои пути к эффективному решению данной проблемы. Хотя во множестве случаев лучшие практики действительно помогают, но слепой догматизм в их внедрении может принести вред. Теория ничего не стоит, если она не помогает в жизни.
Насколько сервисный подход прослеживается в развитии бизнес-услуг Райффайзенбанка? Насколько важно здесь существование некой единой сервисной культуры бизнеса, особенно учитывая факт очень большой значимости ИТ в современном банковском бизнесе?
Единых жестких стандартов в области ITSM, обязательных к исполнению внутри «Группы Raiffeisen», нет. Хотя мы обмениваемся накопленным опытом с коллегами из других сетевых банков. Есть и некие общие рекомендации, но они, что называется, не догма, а руководство к действию. Банки Группы имеют определенную самостоятельность во многих сферах, в том числе и при внедрении сервисного подхода к управлению ИТ.
Какие содержательные изменения могут ассоциироваться с внедрением сервисного подхода как такового? Трансформируется ли архитектура ИТ-поддержки? Становятся ли более важными на практике некоторые популярные концепции автоматизации? Речь, например, идет о виртуализации, облачной модели, централизации или децентрализации вычислительной инфраструктуры.
Все это, как мне кажется, существует в разных измерениях, и одно другому никак не мешает. Переход к ролевой модели, и соответственно внедрение сервисного подхода, трансформирует ИТ-подразделение в организационном плане. Это абсолютно нейтральное изменение, которое напрямую не сказывается на ходе конкретных проектов. Хотя наличие облаков и использование средств виртуализации все же нужно учитывать при внедрении управленческих новшеств. То же самое касается и развития уже имеющихся проектов, связанных с внедрением облачных решений и виртуализации.
Можно ли ассоциировать переход к сервисной модели с некоторым смещением акцентов в стратегии развития автоматизации, будь то собственные разработки, использование аутсорсинга или структура лицензирования приобретаемой банком ИТ-продукции?
Тут также нет прямого влияния. Мы можем организовать поддержку того или иного сервиса своими силами, а можем передать вовне. С лицензированием все обстоит ровно так же. Наличие или отсутствие элементов сервисного подхода прямого влияния не оказывает.
Есть основания полагать, что зависимость банковского бизнеса от ИТ-поддержки настолько высока, что даже по техническому мониторингу ИТ-систем можно наблюдать особенности бизнес-процессов. Таким образом, от технического к бизнес-мониторингу переходить довольно просто. Влияет ли такое положение вещей на развитие сервисной архитектуры в банке?
Далеко не все процессы в банках позволяют выстраивать сквозной мониторинг от начала и до конца. Есть немало процессов с активным ручным вмешательством, от которых невозможно уйти вследствие регуляторных требований. Так что есть немало бизнес-процессов, мониторинг которых затруднен.
Хотя есть немало участков, где такой бизнес-мониторинг осуществим. Это, например, процесс розничного кредитования, который поставлен на конвейер. Очень актуальна задача мониторинга операций, связанных с интернет-банкингом, и удаленного обслуживания. Да и в целом сервисный подход подразумевает переход от мониторинга технических параметров — например, связанных с работой серверов или сетевого оборудования — к мониторингу бизнес-операций.
Есть ли особенности в управлении развитием ИТ-поддержки в банке в связи с движением к сервисному подходу? Сокращаются ли, скажем, крупные проекты за счет возрастания числа более мелких или же за счет более активного использования change management?
Тут скорее прослеживается зависимость от потребностей бизнеса. Опять же, с сервисной моделью это напрямую не связано. Большее влияние оказывает бизнес-стратегия, и уже затем — реакция со стороны ИТ. Это выливается в проекты, как большие, так и малые, которые ведут к появлению новых сервисов или совершенствованию уже имеющихся.
Райффайзенбанк является по сути международным. Используете ли вы опыт западных банков вообще и «Группы Raiffeisen» в частности, формируя стратегию и тактику движения к сервисному подходу?
Да, мы активно участвуем в целом ряде рабочих групп, где наши сотрудники работают совместно со специалистами других банков Группы, работающих в Польше, Румынии, Боснии и Герцеговине и других странах. Это касается внедрения подходов ITIL/ITSM. Есть обмен опытом, есть общее понимание многих стандартных моментов. Однако, как я уже отметил, единых жестких стандартов в этой области, обязательных к исполнению, внутри Группы нет. Тем более что всегда сильно влияет культура ведения бизнеса, принятая в той или иной стране. ИТ-персоналу разных стран, несмотря на целый ряд общих черт, всегда свойственны черты того или иного национального менталитета.
Как «вызревал» проект по разработке новой стратегии применения сервисного подхода к управлению ИТ? Почему вы обратились к внешним консультантам?
Мы постоянно работаем по многим инициативам, в том числе и связанных с развитием механизмов управления ИТ. И в какой-то момент мы осознали, что нам необходимо более внимательно подойти к нашему будущему, а именно к тому, как будет выглядеть наша целевая картина в области процессов ITSM через два-три года. А чтобы ее сформулировать, необходимо отвлечься от текущих задач.
Также стало понятно, что решение этой задачи требует привлечения внешних консультантов. Причем от них не требовалось умения решать отдельную, конкретно заданную задачу, например, внедрения системы управления изменениями или инцидентами по методологии ITIL/ITSM.
На нашем рынке таких компаний очень мало. Скажу даже больше — люди, которые обладают необходимым видением и опытом внедрения сложных комплексных процессов в крупных российских организациях, буквально наперечет. В итоге участников конкурса по выбору подрядчика для нашего проекта оказалось немного. И по результатам конкурса была выбрана компания Cleverics.
Нужно было привлечь консультантов стратегических, обладающих видением снаружи, «out of the box», как говорят на Западе. Тем более что внутри компании далеко не всегда легко договориться между собой, и чем более опытны и квалифицированны сотрудники, тем больше вероятность развития такого сценария. При этом внешний специалист выступает в роли арбитра. Привлечение внешних консультантов необходимо, никаких сомнений в этом у нас не возникало. Таково было общее, согласованное решение всех подразделений, вовлеченных в проект.
