«Мотовилихинские заводы» — одно из старейших машиностроительных предприятий страны. Последние несколько лет здесь идет масштабная реорганизация. Недавно на предприятии вступил в должность новый директор по ИТ — Артем Вожаков. В его подчинении два департамента: департамент информационных систем и департамент информационного сопровождения производства. Вожаков рассказывает о том, как и почему будут меняться ИТ-системы и управление ими.

Intelligent Enterprise: Какие ИТ-системы использует завод?

Артем Вожаков: Уровень развития информационной системы существенно различен для нескольких наших производств. В ОАО «Мотовилихинские заводы» входит восемь дочерних компаний. Действует металлургическое производство, выпускается нефтегазовое оборудование, производится военная техника. Первые два направления относительно просты с точки зрения планирования и учета. В металлургии это в основном прокат, в нефтегазовом производстве — трубы, штанги, другие изделия, состоящие из немногих деталей. В военной технике все иначе: в составе изделия может быть до 40 тыс. компонентов. У нас свое КБ, расположенное на заводе, разработка наших новых продуктов выполняется здесь и сразу передается в производство. Все подразделения расположены компактно, на одной территории площадью примерно 10 км2. У нас единая сеть передачи данных для всех дочерних компаний, АСУ ТП и связисты на данный момент не подчинены директору по ИТ.

Наш ИТ-ландшафт строится вокруг двух больших продуктов: «Флагман» компании «Инфософт» и TCS компании «СТП». «Флагман» — учетная система, у нас исполняющая обязанности ERP. В ней реализованы бухгалтерский учет, склад­ской учет, договоры, финансовый учет, персонал, зарплата. На этой платформе завод работает уже более восьми лет. На TCS построена наша система разработки инженерных данных — объединяется информация из CAD-CAM систем, состав изделий, технологические процессы. Практически все работы по поддержке и развитию систем мы выполняем сами. В штате ИТ-служб 67 человек в моем прямом подчинении плюс сотрудники дочерних обществ, которые обслуживают технику на местах. Есть свой штат разработчиков и аналитиков. В TCS, используя API, мы сами разрабатываем отдельные дополняющие приложения, в частности, систему оперативного планирования и учета выполнения технологических операций и систему календарного планирования. Они используют программные объекты TCS.

Восемь лет назад на заводе почти никто не умел пользоваться компьютером. Я сам, придя сюда еще студентом на должность инженера-программиста, обучал людей работать мышкой. Теперь ситуация совсем иная. Например, наш корпоративный портал доступен с терминалов, расположенных по всей территории, и сотрудники им активно пользуются, в том числе и те, кто не имеет ПК на рабочем месте.

Как управляются ИТ-службы?

В управлении ИТ нам придется многое менять. Некоторое время назад ситуация была такая. Есть отделы, они укомплектованы людьми, те выполняют свои обязанности неплохо, но нельзя сказать, что налажено управление эксплуатацией. Есть управление инцидентами: устранение про­блем по мере их появления. Текущее обслуживание выполняется, но реального управления нет. Если трижды за неделю падал сервер критически важных приложений, это не служило сигналом проанализировать причины и устранить их. Проактивного мониторинга с целью предупреждения нештатных ситуаций не было.

Поддержка пользователей была всегда, но ею никто не управлял в смысле контроля за выделением ресурсов. Могло случиться так, что сотрудник месяц занимался одной и той же малозначительной задачей, поскольку получал напрямую от пользователей противоречивые указания и пожелания. И этот процесс не регламентировался и не управлялся.

Шесть лет назад была сделана попытка внедрить методологию ITIL, но успехом она не увенчалась во многом из-за того, что начальник департамента информационных систем хотел внедрить ITIL идеально. Был предложен такой уровень формализации всех процедур, что руководство предприятия решило: при таком подходе не останется времени на работу как таковую. Кроме того, предлагалось серьезно изменить организационную структуру, что само по себе представляет риск для предприятия.

Если не организация процессов в ИТ, то что же было основным приоритетом?

Все силы были брошены на развитие, вся мотивация нацелена на развитие новой функциональности. Максимально упростились процедуры для разработчиков и внедренцев. Работали постоянно в экстренном режиме, опуская часть этапов разработки ПО, в том числе тестирование и документирование. Старались максимально быстро нарастить функциональность, рассчитывая, что все недочеты будут исправлены на этапе эксплуатации. На практике так редко получалось. Эта тактика дала свои результаты, функциональность мы очень значительно развили за последние годы. Сравнивая то, что у нас сделано, с достижениями коллег на похожих предприятиях, я понимаю, что мы многого достигли.

Например, для металлургического производства («Камасталь») используется автоматически рассчитанный план продаж, с маржинальной доходностью. Он делается на базе укрупненного нормирования. Скажем, такой продукт, как листовой прокат из определенной марки стали, имеет тысячи вариантов исполнений в разных размерах. Мы не стали считать себестоимость каждого листа, но считаем ее на тонну проката, без учета типоразмеров. План продаж мы делаем в тоннах по маркам стали. Это позволило быстро построить систему экономического нормирования, и теперь мы можем четко сказать, насколько рентабелен наш план.

Для машиностроительного блока пока ничего подобного нет. Для нас, как и для всех крупных машиностроителей, инженерные данные — большая проблема. Номенклатура изделий — всех, которые мы выпускаем и можем выпускать, на которые есть чертежи, — очень велика. Среднее наше изделие — 10 тыс. деталей. И на каждую нужно сделать 3D-модель, технологический процесс изготовления, оснастку и все остальное. Это огромные массивы данных.

Когда мы начали внедрять TCS пять лет назад, была поставлена такая задача — через три года после внедрения разработать это «все». На все изделия. И 3D-модели, и процессы изготовления, и прочее. Тогда, как мы надеялись, можно будет точно-точно считать себестоимость, и все станет идеально. Экономистам для планирования, для выбора оптимального пути развития, для продаж надо видеть, что нам выгодней производить, что нет. Для этого надо знать себестоимость не только того, что мы производим, но и того, что можем потенциально производить. Но это огромный перечень, широчайший спектр, и в реальности так не получилось.

Если бы мы действовали в рамках начальной концепции, нам бы пришлось все технологические процессы описать, все нормы выверить, все расходы материалов уточнить, в том числе и для изделий, которые мы, может быть, никогда и не будем производить. Никаких ресурсов не хватит, чтобы это сделать.

Мы пошли другим путем. Мы стараемся построить необходимый и достаточный минимум концепции инженерных данных. Для сложных деталей, которые делаются на новых станках с ЧПУ, для которых нужны 3D-модели, делать полную подготовку всех данных и чертежей, полностью считать трудоемкость. По простым деталям, класса болтов и гаек, другого крепежа, делать это минимально. Указать цех, указать одной цифрой трудоемкость, сильно упрощая. И в экономических расчетах использовать укрупненные объекты: когда много однотипных изделий представляются как одно.

Для машиностроения тоже можно применить подход, реализованный нами для металлургии: укрупненное нормирование. Состав изделия у нас есть. Его можно разделить на крупные командные детали. Для них считается точная трудоемкость. А мелочевка описывается укрупненными оценками. Одна гайка — 10 руб. в среднем.

Пока что основная компетенция по инженерным данным сосредоточена в КБ. В ИТ-службах таких специалистов практически нет, мы скорее выполняем функции администраторов системы, а ведь работать над моделью инженерных данных нам явно нужно сообща. Больше всего времени и сил мы тратим на автоматизацию бухгалтерского учета, и это большая проблема. Бухгалтерия у нас единая, она требует порядка и соблюдения сроков оформления документов. Потребляя данные из всех наших систем, бухгалтерия следит за их качеством. Но бухгалтерия по большому счету работает на государство, а не на предприятие. У бухгалтерии всегда есть сильный рычаг: требования регуляторов. Частью данных из бухгалтерского учета пользуются специалисты других отделов, готовятся аналитические отчеты. Но непосредственно бухгалтерским учетом, тем, на что уходит все время и львиная доля усилий, никто не пользуется. Это явно неоправданное распределение.

Уже несколько лет у нас действует система менеджмента качества, но эти стандарты нам не дают того, что должны были бы давать, не сосредоточивают нас на достижении целей предприятия. Эта система неоднородна и не на всех участках полностью реализована: какие-то процессы документированы, какие-то нет.

Как вы намерены менять ситуацию?

Система управления качеством и управление предприятием в целом требует реинжиниринга, и мы очень серьезно им заняты. По каждому процессу мы пересматриваем цели, ключевые показатели достижения этих целей, процедуры, входящие в процесс. Стараемся максимально упростить все, что возможно. Внутренние заказчики должны будут четко обосновывать необходимость своих задач. Сейчас мы готовы к тому, чтобы выстроить цивилизованные процедуры развития информационной системы, построить управление эксплуатацией, управление поддержкой.

Необходимо разработать стратегию развития ИТ примерно на пять лет вперед, с инфраструктурного уровня до функциональности бизнес-приложений. Во главу угла ставим выявление потребностей в автоматизации, добиваемся, чтобы ИТ-стратегия соответствовала стратегии развития завода.

С персоналом будем разбираться после ревизии инфраструктуры. Мы будем централизовывать все службы, в том числе первую линию службы поддержки.

Взаимодействие у ИТ-отделов дочерних обществ с нами и сейчас очень плотное, но все же они для нас пока — сотрудники другого предприятия. Им приходится выполнять наши требования лишь постольку, поскольку сеть у нас централизованная, например. Самое главное для нас сейчас — выстроить управляемую систему. Пока задача снижения издержек нам не ставится. Основная задача — выстроить процесс, потребляя адекватный объем ресурсов, объем, пропорциональный отдаче. Сколько мы тратим на ИТ сейчас, посчитать не очень сложно, но насколько эффективно мы тратим деньги — это вопрос пока открытый. Конечно, мы будем разбираться и с этим направлением, но не путем нормировки каждой операции.

Планируется внешний, а предварительно — внутренний аудит всех ИТ-систем. Он будет включать инвентаризацию ИС, составление списка проблем и плана работ по их устранению. Кроме того, инвентаризация будет проведена во всем нашем ИТ-хозяйстве: серверном и сетевом оборудовании, на рабочих местах, в системах связи, договорах с внешними подрядчиками, в том числе телекоммуникационными.

В ближайшее время я буду менять организационную структуру ИТ-служб. Процесс разработки и внедрения информационных систем будет разделен на два компактных департамента, которые будут иметь сходные функции, на разную специализацию. Один будет закреплен за учетными системами (бухгалтерский, налоговый и т. д.), а второй займется задачами производства, инженерных данных, оперативным планированием, складским регулированием, ТОИР. Третий департамент будет отвечать за эксплуатацию информационной системы и за инфраструктуру.

В целом в управлении ИТ мы будем постепенно переходить на сервисный подход. Сервисы информационной системы будут предоставляться в соответствии с соглашениями об уровне сервиса, актуализация и улучшение информационной системы — в соответствии с запросами на изменение. При этом вся разработка и внедрение ИС будут вестись в соответствии с техническими требованиями. Мы предлагаем бизнесу принять комплексные показатели эффективности с понятными, измеримыми метриками, в том числе показатели доступности сервисов, показатели сопровождения ИС, показатели эффективности проектной деятельности.

Что касается учетной системы, мы рассматриваем возможности перехода на другой продукт. Через пять лет бухгалтерия во «Флагмане» работать не будет точно. Наиболее приоритетное направление нашей внутренней разработки на ближайшее время — это проектирование и доработка системы объемно-календарного планирования. Оно коснется планирования производства и закупок, затронет процессы закупок, производства, продаж. Эта система необходима для расчета дат запуска-выпуска составляющих изделия, а также сроков поставки необходимых для изготовления материалов и комплектующих. Она позволит обоснованно определять сроки изготовления сложных изделии, в том числе с учетом загрузки цехов.

Другой проект, внедрения которого очень ждут от ИТ, — это автоматизация оперативного планирования и учета выполнения технологических операций. Эта подсистема позволит формировать производственные задания, проводить проверки обеспеченности позиции производственного плана, формировать сменно-суточные задания, вести учет выполненных работ, а также формировать обоснованные требования на выдачу и списание товарно-материальных ценностей в производстве. Новый модуль позволит точно рассчитывать объемы незавершенного производства и в режиме реального времени отслеживать исполнение заказов предприятия. Большую часть работы будем продолжать собственными силами. Экономически аутсорсинг нам не выгоден — пока внутри мы выполним всю работу более экономично. И кроме того, внешние специалисты дают низкое качество и низкий уровень ответственности подрядчиков. Мы будем расширять аутсорсинг на небольших задачах. Например, у нас идет проект по МСФСО. «Флагман» не позволяет сделать такую отчетность, и своими силами нам этого не выполнить точно. Для этой задачи мы наняли внешних подрядчиков, которые будут делать ее на «1С: Консолидация». Для крупных проектов, вроде замены учетной системы, мы также планируем привлечение внешних подрядчиков. У меня нет подхода «аутсорсинг — это зло». Если я буду видеть задачи, которые эффективнее отдать на аутсорсинг, я обязательно это сделаю.