Какие требования предъявляет финансовый директор к ИТ-системам компании и к ИТ-службе? О своем опыте рассказывает Ирина Олесова, финансовый директор компании «Бунге СНГ».

Intelligent Enterprise: Каким бизнесом занимается Bunge?

Ирина Олесова: Bunge — компания американская, но с давними европейскими корнями. Она существует уже более ста лет. С начала 2000-х гг. стала публичной и примерно в это же время развернула операции в России. Мы занимаемся несколькими направлениями бизнеса: зерновой трейдинг, производство масел и маслопродуктов, производство товаров для конечных потребителей, в том числе бутилированного масла, маргаринов, майонезов. В России Bunge занимается зерновым трейдингом и производством, причем полного цикла: от сбора семечек подсолнечника до поставок бутилированного масла в магазины. Это торговые марки «Олейна», «Масленица».

Какие ИТ-инструменты используются в Bunge?

Для себя я делю всю ИТ-сферу на две части: собственно ИТ и ИС. Первое — это оборудование и средства коммуникаций. Они должны работать, вот и все. ИС (информационные системы) — это значительно интереснее и связано с бизнесом гораздо сильнее. Основная наша информационная система — SAP ERP.

На некоторых объектах, на элеваторах например, нет смысла применять такой дорогой и сложный софт, там работают на «1С». Есть у нас и другие прикладные системы. АИС ПХП — это система учета МТС на заводе. Она управляет, прежде всего, прохождением грузовиков с сырьем и отправлением транспорта с готовой продукцией. Система включает весовое оборудование, взаимодействует с системой охраны периметра завода. Есть и проекты совершенно иного типа: сейчас мы готовим проект автоматизации документооборота, чтобы покончить с обилием бумаг и перейти к обработке документов в цифровом виде. Кроме производственных систем мы используем системы связи с дистрибьюторами, которые позволяют формировать заказы на поставки в электронном виде и отслеживать их прохождение. Есть у нас и средства планирования и прогнозирования в логистике. Пользуемся и системами электронных торгов.

С интеграцией производственных систем с SAP дела обстоят не так хорошо, как хотелось бы, ее еще требуется существенно развить. В большинстве случаев из производственных систем данные переносятся в SAP вручную или полуавтоматическими процедурами.

Что касается аналитики, то здесь основа — данные SAP. У нас есть Business Warehouse, но и его мы хотели бы использовать много шире, чем это делается сейчас. Это не только собственно хранилище данных, но и многочисленные средства построения отчетов. Те готовые отчеты, которые есть в SAP, как правило, не закрывают потребностей бизнеса. И, может быть, это вообще не очень продуктивный ход — делать какие-то преднастроенные отчеты в системе. Ведь каждый бизнес обычно хочет чего-то своего. Особенно если речь идет не о бизнесе в стадии становления, а о компании с вековыми традициями. Для них, скорее всего, лучшие практики SAP — не такие уж и лучшие.

Ведь не проходит и квартала, чтобы не потребовался какой-либо новый отчет, поскольку мы хотим посмотреть что-то в новом разрезе. Надо учитывать, что у нас очень сезонный бизнес, и он сильно зависит от урожая. В урожайный год нас интересуют одни параметры, в неурожайный — совершенно иные подходы, когда нам интересна уже другая аналитика. У прочих фирм тоже своя специфика, поэтому более продуктивно давать пользователям инструменты построения той аналитики, которая им нужна, чем предлагать нечто готовое.

На предыдущем месте работы у нас была замечательная система, которую я нежно люблю до сих пор, — S base. Она служила не только для отчетов, но и для бюджетирования, и для планирования. S base взаимодействовала с ERP, причем сами эти ERP менялись несколько раз, от Scala до SAP через JGEdwards. Аналитическое приложение оставалось неизменным, поскольку было гибким и удобным. Правда, то была FMCG-компания, где список товарных позиций распечатывался мелким шрифтом на 15 листах. В Bunge ситуация другая — у нас всего два десятка товарных позиций, поэтому еще можно какую-то аналитику сделать вручную. Но и это оказывается сложно и долго, поэтому, скорее всего, мы, конечно, введем какую-то систему автоматизации для построения аналитических отчетов.

Как вы взаимодействуете с ИТ-отделом?

ИТ-департамент подчиняется мне функционально: сказала — и сделали. Но, как в любой крупной международной компании, у нас есть масса правил и ограничений. Если мы хотим работать с каким-то новым приложением, мы должны это вынести на ИТ-комитет своего региона, в данном случае — EMEA. Мы обсуждаем свое предложение с коллегами из других стран, и если новинка нужна только в России, получить разрешение будет сложнее, чем если бы она требовалась в разных странах. Но действительно важные для бизнеса приложения обычно нужны всем.

У нас есть обязательный набор продуктов, в том числе SAP. Однако не во всех странах стоит полный комплект модулей, они не всем нужны. Есть локальные программы, и есть место для инициативы. Последнее время мы стали больше стандартизироваться, но в целом Bunge — децентрализованная компания, это один из наших фундаментальных принципов. Поэтому довольно разнообразен до недавнего времени был ИТ-зоопарк, особенно в Европе.

Как стартовать нужный нам ИТ-проект? Например, документооборот — эта проблема с документами в основном остро стоит в России и на Украине. Мы закупаем зерно, у нас огромная база фермерских и прочих хозяйств, у которых мы его берем. У нас огромный документооборот, поскольку на каждую поставку нужна толстая пачка документов. Каждая партия зерна характеризуется десятком параметров, от которых зависит цена.

Когда мы проходим налоговую проверку, а налоговая очень любит нас проверять, или подаем декларацию по НДС (причем мы же экспортеры, поэтому для нас актуален возврат НДС), то чувствуем себя просто заводом по производству бумаги. Поэтому я и лоббировала автоматизацию документооборота. Сейчас мы уже нашли понимание в Европе, где признали, что он нам действительно нужен.

Теперь мы с моим ИТ-директором вместе ведем этот проект, выбирая софт, который будет закуплен для всей Европы. Мы еще не выбрали, но находим среди стандартных пакетов те, которые закрывают все необходимые нам процессы.

Пакет SAP — ваш основной инструмент. Как шло внедрение?

С SAP была интересная история. В Bunge его начали внедрять еще в 2005 г., но без собственной команды и не имея отлаженных процессов, на которые SAP должен лечь. Не сложилось и четкого представления о том, как именно нужно внедрить ERP. С 2005 по 2008 г. не было сделано ничего. Мы начали с нуля в сентябре 2008 г.

Команда внешних специали­стов и собственных сотрудников уже была подготовлена. 1 апреля 2009 г. мы вышли в промышленную эксплуатацию, включая и производственные модули, и планирование, и финансовый блок. Сейчас осталось закончить внедрение уже только одного модуля, CRM.

Внедрение должно идти по­следовательно — сначала порядок в процессах, затем внедрение, но у нас не было времени, мы делали все параллельно. Нам повезло несколько своеобразно: до 2008 г. в компании происходила кадровая чехарда, и процессы не были серьезно построены. Не было устоявшихся правил и норм, вошедших «в плоть и кровь», которые пришлось бы менять, просто новые правила были установлены новой командой.

По сравнению с тем положением, которое было «до SAP», любая нормальная автоматизация оказалась бы лучше. В финансовом отделе и бухгалтерии SAP был воспринят как манна небесная после прежнего беспорядка. У нас не было наработанного годами уюта, когда у каждого сотрудника есть множество маленьких приложений, где он может ориентироваться уже с закрытыми глазами, к которым он привык и от которых внедрение ERP заставляет его отказаться в пользу непонятного «черного ящика». Кроме того, у нас с самого начала была очень высокая вовлеченность людей в проект. Не «кто-то чужой» для них ставил SAP, а они сами обсуждали, как и что должно быть сделано. К этому принуждали и кнутом, и пряником. Уже на этом этапе многие понимали, как дальше пойдет работа.

Большая часть процессов прошла гладко, и сотрудники без срывов, без сбоев переходили на новые правила и новый инструмент. Случалось и иначе — в подразделении, начальник которого не был заинтересован во внедрении по личным причинам. Он сделал все, чтобы его сотрудниками внедрение воспринималось в штыки. Но сопротивление пришлось сломить, а человека — уволить. Завод наш на полную мощность заработал с октября 2008 г., поэтому SAP лег на него с самого начала. На новом заводе, построенном с нуля, легче было внедрять производственные модули. Планирование у нас относительно простое, оно касается бутилированного масла, и это можно уверенно делать на полгода вперед.

Как вы оцениваете эффективность ИТ-проектов?

Качественно. Мы считаем производительность на местах и предполагаем, что сотрудник по работе с договорами, например, как работал с пятью документами, так и будет работать с ними же после внедрения. Только времени у него на них будет уходить меньше — не два часа, как теперь, а всего полчаса. Освободившееся время можно занять другой, не менее важной работой. По своему прежнему опыту могу сказать, что изменение эффективности внедрения крупных систем занимает много времени и сил, а в сухом остатке не дает ничего. Но я совершенно точно знаю, что если правильно закрывать свои потребности сред­ствами автоматизации, то качественный результат неминуемо даст и количественный. Однако просчитать это заранее — бессмысленная задача. Конечно, у нас есть KPI, но мы в основном настроены на то, чтобы изменить качество работы.

Когда я пришла в Bunge четыре года назад, здесь работала другая учетная система, не SAP. Положение было аховое, поскольку ни российский бухучет, ни международный, ни GAAP вести точно и своевременно было нельзя, мы закрывались по 25 дней после окончания периода. Ошибки учета достигали десятков миллионов долларов.

Началось внедрение SAP. Мы первоначально не ставили задачу масштабных сокращений. Но за четыре года мы сократили финансовый департамент на 40%. Полагаю, что и при автоматизации документооборота будет нечто подобное. Либо мы сможем расти, не нанимая новых людей, либо сможем при прежних объемах сокращать штат.

Как вы оцениваете эф­фективность работы ИТ-от­дела?

ИТ-отдел у нас в матричном подчинении. Меня очень интересует продуктивность работы отдела, но именно в части ИТ, и количественно. Работу ИС мне легко оценить, а вот работы по поддержке — значительно сложней. К ITIL и численным метрикам, к сервисному подходу мы только еще движемся. Мы от­ходим от кастомизированного подхода — когда каждый со­трудник звонит с проблемами своему «любимому» айтишнику. Сейчас мы уже перешли к централизованной регистрации заявок, но еще не добрались до того, чтобы однозначно оценить временные затраты сотрудников на поддержку. Мы постоянно встречаемся с ИТ-директором, и я ему говорю, что его сотрудникам нечего делать, а он мне объясняет, что они перезагружены. Пока у нас есть простые, но формально зафиксированные SLA ИТ-отдела с бизнесом. Постепенно мы будем двигаться к сервисному подходу, интегрироваться с другими странами и постепенно дойдем до централизованной на уровне Европы системы сервис-деска.