Рашид Амиров, «Ostek»: Заказчик познается в системе

Внедрение CRM в отношении поддержки продаж, а также организации сервиса в России начиналось с бизнеса, работающего по модели B2C. Затем CRM-системы активно начинали применять при взаимодействии отдельных компаний по принципу «заказчик–поставщик». Сейчас модно уже говорить о типичной практике, применимой в той или иной ситуации. Об одном из таких случаев, когда автоматизация взаимоотношений с заказчиками налагается на проектную модель развития совместных работ, рассказывает ИТ-директор инжиниринговой компании Ostek Рашид Амиров

Intelligent Enterprise: CRM-система используется в различных подразделениях по-разному. Не могли бы вы указать, чем принципиально различаются три основные области применения CRM-системы – продажи, маркетинг и сервис?

Рашид Амиров: Разумеется, подход к использованию CRM-системы в каждом из подразделений действительно оказывается специфическим. Поделюсь личными наблюдениями – в нашей компании лучше и легче всего CRM-система вписалась в работу отдела маркетинга. Для запуска практически не пришлось прибегать к дополнительным доработкам, и сотрудники быстро влились в процесс. Сейчас CRM-функционал используется маркетингом уже в рабочем режиме.

Не могу сказать, что так же быстро CRM заработал и в отделе продаж. В связи этим отмечу некую глобальную проблему, о которой говорится на многих встречах, – контроль и мотивация сотрудников. Так, например, если сотрудник не заносит в CRM информацию о звонках клиентам или отправленных письмах, то выловить это очень сложно, тем более если контакты носят неформальный характер. При этом в CRM-системе такие недочеты отследить гораздо сложнее, чем, скажем, в учетной системе, где сама логика работы с информацией построена так, что ошибка очень быстро проявится. В то же время вся эта информация является частью важнейшего понятия – истории взаимоотношений с клиентами. И именно такая работа позволяет говорить о не менее важном параметре – независимости работы компании от конкретных сотрудников. В нашем же бизнесе эта история может активно накапливаться годами. В итоге очень многое сводится к пресловутой мотивации, причем на практике решение этого вопроса далеко не тривиально.

Безусловно, с таким недобросовестным отношением к работе необходимо бороться. Некоторые компании, насколько я знаю, поступают довольно просто: вводят штрафы, лишают сотрудников бонусов и премий. Это не наш путь.

В настоящее время мы начали упрощать схему работы, чтобы сотрудникам было проще адаптироваться к новой системе. В результате, как я вижу, работа пошла более активно и продуктивно.

Проект по сервису стартовал зимой. Первый этап уже закончен, но есть задачи и для второго. Однако те проблемы, которые уже возникают, связаны скорее не с сервисом как таковым, а с взаимодействием с остальными сотрудниками. Работа по договору у нас иногда длится по два-три года. Можно провести кучу переговоров, составить несколько технико-коммерческих предложений, не исключено, что в это время сменится поставщик и т. д. Но в конце концов к работе по договору, уже «обросшему» массой исторической информации, подключается сервисное подразделение, параллельно с еще продолжающими свою активность продавцами. На этом этапе как раз и проявляется важность взаимного использования информации. В дальнейшем они также начинают работать по заявкам или претензиям клиентов, и с точки зрения автоматизации нашей деятельности это тоже вопрос эксплуатации CRM-системы.

Не в первый раз высказывается мнение о том, что маркетинговое подразделение более автономно, нежели остальные отделы компании. Иногда мы встречаем примеры сложных с технологической точки зрения маркетинговых проектов, которые были реализованы внутри подразделения даже без участия ИТ-отдела. Причем это характерно исключительно для маркетинга, в продажах такого не встретишь...

Я тоже замечал такую особенность маркетингового подразделения. По-моему, она может быть объяснена исходя из того, что задачи внутри маркетинга практически всегда решаются только с использованием внутренних ресурсов. Например, для реализации какого-то проекта необходимо взаимодействие отдела продаж и ИТ, но стороны по-разному оценивают перспективы, иначе смотрят на бизнес-процессы, а процесс согласования и реализации требует времени.

При этом не стоит забывать, что многие подразделения (хотя и не все) довольно жестко завязаны на другие департаменты. Если вернуться к примеру с продавцами, то они завязаны на логистику, логисты – на внешних поставщиков, и в итоге вырисовывается длинная цепь взаимосвязей. В такой многоходовой комбинации легко решить проблемы уже не получается. Деятельность же маркетинга в большинстве случаев автономна. Такому независимому подразделению куда проще решать задачи самостоятельно.

На российском рынке производители, как правило, продвигают CRM-системы таким образом, чтобы они покрывали своим функционалом все направления: продажи, сервис и маркетинг. Однако за рубежом можно встретить примеры решений только для одного из них. Как вы полагаете, продуктивен ли такой подход и будет ли он востребован в России?

В моем представлении как минимум нужна единая база, включающая в себя полностью все контакты, сведения по оборудованию, заказчикам и т. д. Полное информационное описание этих объектов инвариантно по отношению к запросам конкретного подразделения. В этом, безусловно, ценность этих данных и это одновременно фактор, говорящий в пользу единой системы. Другое дело, что для каждого подразделения нужны какие-то специфические информационные разрезы. Например, маркетингу интересны общие сведения о производителе товара, отделу продаж – конкретная модель продукта, а сервисному подразделению нужно знать, скажем, какие гарантии предоставляются на данное оборудование по договору. В таком случае, если система может предоставить информацию относительно всех требуемых параметров, она выполняет свою функцию. В принципе, наверное, можно создать несколько систем, а потом поставить вопрос относительно их взаимной интеграции. Но я сильно сомневаюсь в целесообразности подобного подхода, если компания вынуждена покрывать, скажем, и продажи и сервис или если наличие различных систем просто не стало следствием исторически сложившейся ситуации.. У нас, кстати, сейчас идет речь о том, чтобы отражать в CRM еще и данные по логистике. Это позволит внести ясность в отслеживание графика поставок, но это же потребует ввести и новые объекты в CRM-систему. В данном случае речь, например, идет о статусе прохождения товара по цепи поставок.

На развитом этапе применения CRM-система компании по идее должна становиться своего рода интеллектуальным помощником. Иными словами, когда в CRM накапливается большой объем разнообразной информации и когда эта информация систематизирована, логика системы явно может способствовать выявлению каких-либо неочевидных причинно следственных связей.

Я бы разделил эту важную проблему на две части: выявление неких в той или иной степени типичных ситуаций, которые действительно могут быть очень важны, и формирование отношений с конкретными людьми из числа менеджмента заказчиков. Ситуации могут быть разные. Например, генеральный директор принял однозначное решение развернуть новое оборудование, а на среднем уровне менеджмент совсем не рвется что-то делать, привыкнув к старым схемам работы. Четкая локализация проблемы и всех причинно-следственных связей, которые порождают ее в конкретной ситуации, может оказать неоценимую помощь нам, и это в значительной степени вопрос грамотного применения CRM-системы. Или, скажем, мы начинаем замечать, что рядовой персонал, который, как предполагается, будет обучаться работе с новым оборудованием, не желает тратить на это время. Иногда, кстати, это вполне прогнозируемо, потому что речь идет о людях далеко не молодых. Но, так или иначе, это вполне может закончиться претензией в адрес поставщика со ссылками на некачественное оборудование. Вы спросите, где тут связь, а она очень простая. Человек в свое время не прошел обучение, в результате чего дорогостоящий станок не дает положенных результатов. Проще всего заявить, что оборудование некачественное. Такие сценарии тоже должны отслеживаться и выявляться.

Вообще, когда говорят о CRM-функционале в области взаимодействия с конкретными людьми, часто приводят известный пример: данная система позволяет не забыть поздравить важную персону с днем рождения. Наш отдел маркетинга, кстати, тоже отслеживает подобную информацию и поздравляет наших заказчиков с их профессиональными праздниками. Вместе с тем истинная ценность CRM-системы, конечно же, не в этом. Речь идет прежде всего о неявных особенностях поведения менеджеров заказчика, их индивидуальных профессиональных и человеческих качествах, которые в совокупности могут, скажем, повлиять на структуру принятия важных решений в компании. А вот это уже зачастую совсем не очевидно, хотя может оказаться очень важным.

Мы уже не раз упомянули о том, что CRM-система должна отражать взаимосвязи между подразделениями. Не могли бы вы остановиться на этом подробнее.

Разумеется, отражать эти взаимосвязи необходимо. При этом нужно не забывать о том, что CRM должна показывать сотрудникам и пересечения по клиентам. Это особенно актуально для организаций\. имеющих несколько продуктовых направлений. Например, в нашей компании функционирует около десяти направлений. Естественно, некоторые клиенты могут оказываться ключевыми заказчиками в каком-то из подразделений, а другие подразделения с ними еще и не работали. Нехорошо, если сотрудник не знает, с кем он общается, и не осознает, насколько клиент важен для компании. Поэтому система должна быть настроена таким образом, чтобы все данные о потребителе сразу же становились доступными для всех специалистов внутри компании. Другими словами, база по клиентам должна быть общей для всех восьми направлений. В таком случае менеджер сможет сразу же понять, с кем он общается. Кроме того, это облегчит и работу самих продавцов – они поймут, когда и кто общается с этим клиентом.

При этом наличие общей базы позволяет выявить недобросовестных клиентов, что также немаловажно. Если однажды с клиентом были проблемы с оплатой или еще что-то случилось в ходе реализации договора, то важно, чтобы сотрудник, который начинает с ним работать, имел эту информацию.

Можно ли каким-то образом адаптировать CRM к особенностям проектного бизнеса, который для вашей компании является основным? Каким образом можно реализовать проектную идеологию для CRM-системы?

Все крупные сделки у нас идут на уровне управления проектами, и понятно, что одного лишь CRM для работы с этим явно не хватает.

Вообще крупные проекты требуют, чтобы в определенном месте было отгружено и собрано оборудование, его необходимо осмотреть и т. д. CRM сама по себе не может справиться с этим, необходима интеграция проектной системы и CRM на уровне событий. Иными словами, события формируются в системе класса Project Managemеnt, но сам факт их наступления весьма много значит с точки зрения инициации и последующего развития той или иной активности по отношении к нашему заказчику. Собственно, такая связь и должна быть отлажена в информационной системе.

В CRM также предусмотрены некие инструменты для этого. Например, можно составить цепь ассоциированных действий, что тоже становится важно, когда отношения с заказчиками развиваются на основе проектной деятельности. То есть для отправки оборудования необходимо убедиться, что клиент готов его принять, что сервисные инженеры готовы выехать для монтажа. Далее необходимо вызвать других сотрудников, дать им следующую задачу и т. д. В данном случае необходимо сформировать цепь последовательных задач, причем они должны непременно выполняться в четком соответствии с планом. Здесь мы без сомнения наблюдаем сходство с проектным подходом.

Успешность эксплуатации CRM-системы очень часто связывают с тем, как на предприятии организована работа с мастер-данными. При этом очень часто в направлении master data management выделяют отдельное поднаправление, связанное с формированием упорядоченной и хорошо структурированной информации о клиентах. Насколько актуальны, с вашей точки зрения, подобные вопросы? 

Это действительно важный момент при работе с клиентами. Например, при переходе на новую CRM-систему мы вычистили большое количество дублирующих друг друга записей, которые достались нам из учетной системы. Наша компания столкнулась и с более сложной задачей – установлением взаимосвязей между холдинговыми структурами, которые являются нашими заказчиками. Положение осложнялось еще и неопределенностью понятия холдинга в российском законодательства, и как следствие – со сложностями выяснения соответствующих взаимосвязей между предприятиями на практике. Иногда, например, те или иные данные могли казаться дублирующими, но в действительности это оказывалось не так. По сути, часто несколько предприятий какой-либо холдинговой структуры представляют собой несколько различных заказчиков нашей продукции. С точки зрения ИТ. это вопрос оптимального структурирования мастер-данных, достижения в дальнейшем правильной обработки всех оперативных транзакций с CRM-системой. Стоит отметить, что работу с данными и сотрудники воспринимают по-разному. Например, некоторые берут за основу разделение по продуктовым линейкам, а кто-то полагает важным исследовать какой-то географический район. Второй подход позволяет за одну поездку собрать больше информации. То есть специалист по продажам отправляется в какой-нибудь город, собирает информацию о клиентах, и потом обрабатывает ее. Причем к работе над информацией может присоединиться и маркетинг. Однако первый вариант в ряде задач тоже имеет свои достоинства

Весьма характерно, что CRM должна «уметь» организовывать правильную работу с клиентом в долгосрочной перспективе. Так, например, если клиент приобрел у нас, скажем, дорогостоящее и требующее обслуживания оборудование, то для него во вполне определенной временной перспективе потребуются расходные материалы, которые, в свою очередь, необходимо заранее заказать. Говоря о логике решения этих задач, мы, по всей видимости, вынуждены вернуться к предыдущему вопросу о взаимосвязи проектного управления с организаций грамотной работы с заказчиками тех или иных этапах. Но при этом чем сложнее соответствующий проект, чем больше этапов и задействованных ресурсов предполагает его выполнение, тем важнее для него корректность мастер-данных. Ведь в таких работах мы, как правило, должны иметь мастер-данные со сложной структурой. Это данные по персоналу, оборудованию и расходным материалам, возможно, по этапам проекта. И конечно же, это мастер-данные по нашим заказчикам. Причем между ними часто бывает необходимо выстраивать весьма непростые взаимосвязи.